E-Commerce Pioniere im Netz

Wie die Flughafen Frankfurt AG die Beschaffung von Filzstiften oder Computerbildschirmen auf Internet-Technologie umstellt ­und die Kosten senkt.
Von Benedikt Fehr

Für die Bestellung von Bleistiften, Aktenordnern oder einer Schreibtischlampe braucht Ursula Lerch, Sekretärin bei der Flughafen Frankfurt Main AG (FAG), keinen Kugelschreiber, keine Listen, keine Formulare mehr. Sie braucht nur noch ihren Computer.

Ein Klick auf die Maus, Ursula Lerch schlägt den Online-Katalog für Büroartikel auf. Noch ein paar Klicks im FAG-Intranet: Auf dem Bildschirm erscheinen Fotos, Preise und technische Daten mehrerer Lampen. Lerch wählt eine Leuchte aus. Ein letzter Tastendruck: Die Bestellung ist auf dem Weg zum Lieferanten.

Kein Vorgesetzter muss den Einkauf abzeichnen, kein Controller die Ausgabe genehmigen. Rechnungen gibt es nicht mehr: Trifft die bestellte Lampe ein, wird dem Lieferanten der im Katalog genannte Preis ein paar Tage später gutgeschrieben.

Der Bestellung per Maus gehört die Zukunft, die moderne Informationstechnologie revolutioniert das Beschaffungswesen. Vom Einkauf bis zur Logistik - alles wird morgen über Internet und Intranets laufen.

Riesige Rationalisierungspotenziale locken. Die Bestellzeiten sinken, die Lager schrumpfen, die Kosten fallen. Selbst traditionell geführte Unternehmen können sich der Herausforderung nicht entziehen. Der Wettbewerb erzwingt, alle Facetten der betrieblichen Beschaffung neu zu ordnen. Ein Steinchen in diesem großen Mosaik ist die Bestellung von Büromaterial und ähnlichem Allerweltsbedarf. In einem richtungweisenden und beispielhaften Projekt hat die FAG diesen Bereich umorganisiert. Die Reform ist in ihren Grundstrukturen übertragbar auf andere Unternehmen - das meint auch der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME). Er hat die FAG mit seinem Jahrespreis 1998 ausgezeichnet.

Die Erfahrungen der FAG zeigen: Selbst wenn es nur um die Bestellung von Kleinzeug geht, reicht es nicht, ein paar Computer aufzustellen und die nötige Software zu laden. "Wir mussten das eingespielte Einkaufsprozedere in seiner Gesamtheit in Frage stellen", sagt Dieter Burmeister, der Leiter der FAG-Abteilung Bauvergabe/Zentraleinkauf.

Das Ergebnis der Analyse war eine umfassende Neuordnung. Die FAG musste die Rahmenverträge mit Lieferanten den neuen Bedürfnissen anpassen. Gleichzeitig wurden intern die Kompetenzen umverteilt - weg vom Zentraleinkauf, hin zu den einzelnen Mitarbeitern. Das wiederum erforderte, das Zahlungs- und Rechnungswesen umzustellen. Hinzu kam schließlich der Aufbau einer neuen datentechnischen Infrastruktur.

Die möglichen Einsparungen rechtfertigen den Aufwand. Nach einer FAG-Studie lassen sich die Bearbeitungskosten für Bestellungen von kleineren Artikeln um 87 Prozent senken. Die FAG errechnet sich daraus ein jährliches Sparpotenzial von bis zu 4,4 Millionen Mark.

Dabei ist noch nicht berücksichtigt, dass die neue Technologie auch die Kosten der Lieferanten vermindert. Senken sie ihre Preise, kann der Einkauf zusätzlich profitieren.

Für Burmeister und seinen Mitarbeiter Christian Konhäuser (er hat das Reformprojekt angeschoben) signalisierte eine Bestandsaufnahme Handlungsbedarf: 1996 registrierte die FAG 36 000 Bestellvorgänge. Die Mehrzahl der Einkäufe war vergleichsweise klein: Über 30 000 Bestellungen steuerten insgesamt nur knapp 30 Millionen Mark zum gesamten Einkaufsvolumen von 294 Millionen Mark bei. Die Flut an Bestellungen mit kleinem und kleinstem Auftragswert verursachte enorme Kosten. Nach dem alten Verfahren musste sich der Zentraleinkauf mit jedem einzelnen Auftrag befassen.

Allein die Bestellung von drei Kisten Kopierpapier beschäftigte Mitarbeiter im Einkauf, im Controlling, in der Warenannahme und im Rechnungswesen. Bearbeitungszeit: 182 Minuten, Bearbeitungskosten: 279 Mark (siehe Tabelle).

Nikolaus Soellner, Vice President bei der Unternehmensberatung A. T. Kearney, überraschen die Zahlen der FAG nicht. Nach seiner Erfahrung ist für deutsche Unternehmen durchaus typisch, dass beim Einkauf von Allerweltsgütern die Abwicklungskosten bisweilen höher sind als der Warenwert.

Alarmiert von den unternehmensinternen Zahlen, machten sich Burmeister und Konhäuser an die Arbeit. Sie destillierten aus 340 Materialklassen diejenigen Güter, die sich auf Grund von Warenwert, Beschaffungsrisiko und Bestellhäufigkeit für ein vereinfachtes Verfahren eignen. Zu diesen so genannten C-Artikeln zählen unter anderem Zeitschriften, Büromaterial, Hygieneartikel, Werkzeuge, Autoersatzteile sowie Büro- und Betriebsausstattungen.

Burmeister und Konhäuser beschränkten ihr Reformprojekt zunächst auf Büroartikel. Der Grund: Am Anfang kam es darauf an, bei allen Beteiligten Zustimmung zu gewinnen.

Das war schwierig genug, denn die geplante Reform lief darauf hinaus, den Mitarbeitern im Zentraleinkauf Kompetenzen zu entziehen. So etwas weckt Sorgen um den eigenen Arbeitsplatz.

Ein Abkommen mit dem Betriebsrat löste das Problem. Angestellte, deren bisherige Aufgabe entfällt, werden für anspruchsvollere Tätigkeiten qualifiziert. Sie konzentrieren sich darauf, hochwertige Güter zu beschaffen oder Rahmenverträge auszuhandeln.

Solche Rahmenverträge spielen in den Einkaufsabteilungen seit je eine wichtige Rolle. Die FAG nutzt dieses Instrument nun auch gezielt für ihr Reformprojekt: Sie verpflichtet die Lieferanten, ihre Artikelkataloge datentechnisch nach FAG-Vorgaben aufzubereiten.

Hintergrund dieser Bedingung ist das datentechnische Babylon: Bislang gibt es noch keinen weithin akzeptierten Standard für den Austausch elektronischer Artikelkataloge. So sehen sich Lieferanten und Kunden immer wieder gezwungen, ihre Datensätze aufeinander abzustimmen.

Das soll sich ändern. Auf Initiative von Konhäuser hat der BME einen Standard für den Austausch elektronischer Artikelkataloge entwickelt. Der Kommunikationswirrwarr könnte damit bald Vergangenheit sein (siehe Kasten).

Auch eine weitere FAG-Innovation zielt darauf, das Zusammenspiel von Einkäufern und Zulieferern zu vereinfachen: die Abrechnung per Gutschrift.

Bisher ist noch weithin üblich, dass Lieferanten jeden Auftrag einzeln abrechnen, selbst wenn es sich nur um eine Rechnung über 50 oder 100 Mark handelt. Mit diesem ineffizienten Verfahren hat die FAG aufgeräumt. Der Kniff: Eine Vorschrift im Umsatzsteuergesetz definiert auch eine Gutschrift als Rechnung. Jetzt schreibt die FAG ihren Lieferanten nur einmal monatlich den Kaufpreis für bestellte und gelieferte Ware gut.

Das Beschwerdeverfahren hat die FAG ebenfalls entrümpelt. Hat Ursula Lerch statt der bestellten zehn Aktenordner nur fünf erhalten, meldet sie dies via Intranet-Formular dem Einkauf. Der wertet die Beschwerden am Monatsende aus und zahlt nur für die gelieferte Ware. Die Folge: Zu einem persönlichen Gespräch über die Beschwerde kommt es erst, wenn der Lieferant Einwände erhebt. Das spart Zeit.

Die interne Reorganisation haben Burmeister und Konhäuser allein durchgezogen. Für die datentechnische Infrastruktur brauchten sie allerdings Hilfe von außen. Sie beauftragten ein Softwarehaus, mehrere Module zu entwickeln - für die Verwaltung von Budgets und Bestellungen; für die elektronische Kommunikation mit den Lieferanten und für die Anbindung an das Intranet der FAG.

Die FAG einigte sich mit den externen Spezialisten auf eine Software, die auf der Internet-Technologie sowie auf dem Betriebssystem Windows von Microsoft basiert. "Das war eine der härtesten Nüsse, die wir zu knacken hatten", sagt Konhäuser. Der Grund: Die hausinternen DV-Fachleute sträubten sich, neben der bereits installierten SAP-Software ein zweites System einzuführen.

Ähnliche Konflikte sind vielerorts vorauszusehen. SAP-Programme steuern in drei Vierteln aller deutschen Großunternehmen die betrieblichen Abläufe. Bei der FAG verzahnt nun eine spezielle Schnittstelle die neue Software mit der Lagerhaltung und der Finanzbuchhaltung.

Die neue Software schafft die Grundlage für die Dezentralisierung des Einkaufs. Die Budgetplaner legen für jeden Mitarbeiter, der an dem vereinfachten Bestellverfahren teilnimmt, zu Jahresbeginn fest, welche Artikel er aus dem Online-Katalog bestellen darf und wie viel Geld er je Bestellvorgang pro Monat und pro Jahr ausgeben kann.

Ursula Lerchs Budget liegt zum Beispiel bei monatlich 3000 Mark. Überschreitet sie diese Summe, blockiert die Software den Auftrag.

Das FAG-Projekt geht mittlerweile ins zweite Jahr - und gewinnt immer mehr an Dynamik. Die Online-Kataloge der FAG listen rund 100 000 Artikel auf. Neben Büromaterial dürfen FAG-Mitarbeiter nun auch Schubwägelchen und Leitern oder Kaffee und Kekse für die Bewirtung von Gästen per Mausklick bestellen.

Auch vor hochwertigen Gütern schrecken die FAG-Pioniere nicht mehr zurück. So offeriert ein elektronischer Katalog IT-Gerät wie Diskettenlaufwerke und Plasmabildschirme. Eine spezielle Schnittstelle erlaubt dem Lieferanten, die Preise im Internet-Rhythmus zu aktualisieren - täglich.

Noch gehört die FAG mit ihrem ambitionierten Einkaufsprojekt zu den Vorreitern in der deutschen Industrie. Aber sicherlich nicht mehr lange. Neue Software treibt die Entwicklung voran. Schon basteln Techniker an Programmen, die es erlauben, die Bestellungen einzelner Unternehmen elektronisch zu bündeln. Über solche Dienste werden bald auch kleine und mittelständische Firmen dank der größeren Mengen in den Genuss günstiger Konditionen kommen.

Richtig spannend aber wird es in ein, zwei Jahren. Dann werden, davon ist A.-T.-Kearney-Berater Soellner überzeugt, die Unternehmen zumindest einen Teil ihrer Bestellvorhaben via Internet online versteigern. Statt "Wer bietet mehr?" heißt es dann: "Wer macht es billiger?"

E-Commerce: Wie sich Kunden und Lieferanten besser verstehen Chat-Bericht: DV-Experte Konhäuser über E-Procurement

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