Balanced Scorecard Alles auf eine Karte

Mit ihrem Buch über die "Balanced Scorecard" haben die amerikanischen Wissenschaftler Robert Kaplan und David Norton einen Bestseller gelandet. mm zeigt, wie die Spickzettel für das Management in der Praxis funktionieren.
Von Oliver Fischer

Die Vision ist formuliert, die Ziele sind verkündet - was die großen Horizonte betrifft, sind deutsche Unternehmen bestens gerüstet. Nur im Alltag sieht es oft anders aus. Die Mitarbeiter wissen nicht, wie sie die an der Spitze formulierten Vorstellungen umsetzen sollen - sofern sie ihnen überhaupt bekannt sind.

Die Unternehmenslenker sind oft ebenso hilflos. Sie orientierten sich primär an finanziellen Messgrößen. Cashflow oder Umsatzerlöse sagen aber nichts darüber aus, warum bestimmte Ziele erreicht wurden und andere nicht. Sie bieten somit wenig Anhaltspunkte für steuernde Eingriffe. Verbissen mühen sich Vorstände, Geschäftsführer und Controller, die Finanzdaten mit nicht finanziellen Erfolgsfaktoren in ein ganzheitliches System zu bringen. Das will oft nicht gelingen. Die Lösung verheißen zwei findige Betriebswirtschafts-Professoren aus den USA, Robert Kaplan und David Norton. Sie haben einen Spickzettel fürs Management erfunden: die Balanced Scorecard (BSC); behelfsmäßig übersetzbar mit "ausgewogenes Kennzahlensystem". Die BSC will alle für den Unternehmenserfolg wichtigen Faktoren abbilden, messbar machen und kommunizieren - die Leistungen der Mitarbeiter ebenso wie die Innovationsstärke, die internen Abläufe und die finanziellen Entwicklungen. Die Scorecards zeigen die Daten in ihren Ursache-Wirkung-Zusammenhängen und bringen sie mit der Vision und den strategischen Zielen des Unternehmens straff in Einklang. Offensichtlich haben Kaplan und Norton den Nerv vieler Manager getroffen - Konzerne wie Siemens, BASF, Mannesmann Rexroth, Heidelberger Druckmaschinen oder Continental arbeiten mit dem Managementwerkzeug. Jedes BSC-Konzept ist unterschiedlich, aber eine Voraussetzung gilt für alle: Bevor ein Unternehmen mit den Karten gesteuert werden kann, muss es sich über seine Vision und seine strategischen Ziele wirklich im Klaren sein.

"Wir wollen eine hocheffiziente und innovative Einheit bilden", hatte zum Beispiel Continental-Direktor Wolfgang Holzbach vor drei Jahren als Devise ausgegeben. Sein Geschäftsbereich solle fortan 25 Millionen Reifen produzieren und Kunden in ganz Europa bedienen. Damals war Holzbach gerade Chef des "Development Manufacturing Replacement Car Tires & Quality" geworden. Zu diesem Bereich gehören die Zentrale in Hannover und vier Reifenfabriken in Tschechien, Portugal, Schweden und Schottland. Problem: Die Fabriken werkelten weitgehend unkoordiniert vor sich hin. Als Lösung hatte der Bostoner Unternehmensberater Francis Gouillart - ein früherer Partner von Kaplan und Norton - die Balanced-Scorecard-Methode empfohlen. Binnen weniger Wochen trommelten Holzbach und Gouillart eine Arbeitsgruppe zusammen. Sie entwickelte aus der Vision 17 strategische Zielsetzungen. Unter anderem erkannte das Team: Der lose Werkeverbund kann nur dann in eine verschworene Gemeinschaft verwandelt werden, wenn er Synergien nutzt, neue Trends flexibel aufgreift und seine Mitarbeiter besser informiert. Die Gruppe bestand aus den vier Werksleitern und Managern der Bereiche Logistik, Controlling und Qualitätsmanagement. Die Leitlinien wurden aber auch im größeren Kreis diskutiert und endgültig festgelegt. 50 Führungskräfte, vom Vertriebsmanager bis zum Personalleiter, nahmen an einem BSC-Workshop teil.

Die breite Besetzung machte es zwar nicht leichter, einen Konsens zu finden, sie war aber unabdingbar. Wenn ein Unternehmen über seine Strategien berät, müssen "Vertreter sämtlicher Abteilungen und Funktionen" einbezogen werden, betont Michael Thielbeer, Geschäftsführer von Plaut Strategy Consulting: "Schließlich sollen später alle an einem Strang ziehen." Die Strategien, auf die sich ein Unternehmen einigt, werden nach der BSC-Methodik vier verschiedenen "Perspektiven" zugeordnet, den

  • Finanzen ("Wie soll unser Unternehmen aus Sicht der Kapitalgeber dastehen?"),
  • Kunden ("Welche Bedürfnisse müssen wir befriedigen?"),
  • internen Abläufen ("Bei welchen Prozessen und Produkten müssen wir besondere Leistungen erbringen?") und
  • Mitarbeiterpotenzialen ("Wie können wir unsere lernende Organisation weiterentwickeln?").

Diese Perspektiven bilden eine Rangfolge ab: Die auf den unteren Ebenen (Mitarbeiter und interne Abläufe) abgebildeten Ziele und Maßnahmen gelten im BSC-Modell als Leistungstreiber. Ihr Erfolg ist die Voraussetzung dafür, dass Ziele auf den oberen Ebenen (Kunden und Finanzen) erreicht werden.

Die BSC-Arbeitsgruppen machen derlei Kausalbeziehungen in Ursache-Wirkung-Modellen deutlich. Bei Continental zum Beispiel muss das Ziel "Mitarbeiter besser informieren" erfüllt sein, damit Prozesse fehlerfrei gestaltet werden können.

Die Prozessoptimierung wiederum ist Bedingung für den Erfolg eines umfassenden Qualitätsmanagements und für einen höheren Cashflow (siehe Grafik).

Für die Diskussionen der Teams über die Ziele sollte eine Firma mindestens drei volle Arbeitstage einkalkulieren. Wenn das Ursache-Wirkung-Modell steht, geht die Arbeit aber erst richtig los: Für jede Leitlinie müssen Messgrößen festgelegt werden. Diese dienen dazu, den Ist-Zustand zu beschreiben und operative Ziele festzulegen. Auf der Ebene der Finanzen lassen sich verhältnismäßig einfach Kennzahlen finden.

"Materialkosten pro Werkstück" oder "Umsatz pro Mitarbeiter" sind bewährte Größen, an denen abgelesen werden kann, ob Ziele wie Kostensenkung oder eine bessere Ausschöpfung von Ressourcen erreicht wurden. Auch die internen Prozesse sind in vielen Industrieunternehmen gut erforscht: Abfallquote oder Lagerumschlagshäufigkeit werden fast überall gemessen - die Daten können Hinweise darauf geben, inwieweit bestimmte Ziele wie fehlerfreie Prozesse oder eine höhere Flexibilität realisiert werden.

Wichtig ist, dass ein Unternehmen sein gesamtes Reportingsystem sorgfältig überprüft: Passen die bislang erhobenen Kennzahlen zu den strategischen Zielen? Welche Daten sind überflüssig, wo gibt es Defizite? Das BSC-System darf keinesfalls zu einer Kennzahleninflation führen.

"Die Kunst besteht im Weglassen", erläutert Siemens-Bereichsvorstand Alfred Frank, der das BSC-System vor zwei Jahren im Siemens-Geschäftsgebiet Motion Control eingeführt hat: "Man sollte sich auf möglichst wenige, aber wichtige Größen beschränken."

Auf der Ebene der Kunden werden häufig die Ergebnisse von Kundenbefragungen oder die Anzahl der Reklamationen als Messgrößen herangezogen. Dienstleister messen gern die Zeit, die vergeht, bis ein Mitarbeiter einen Anruf entgegennimmt. Schwieriger ist es indes, die Ausprägung "weicher" Erfolgsfaktoren wie den Informationsstand der Mitarbeiter zu quantifizieren. Solche Daten werden bislang in vielen Unternehmen nur sporadisch erhoben und verwertet - wenn überhaupt.

BSC-Anwender wie Continental versuchen mit internen Befragungen herauszufinden, wie unterrichtet und motiviert ihr Personal ist. "Wie lautet die Vision unseres Unternehmens?", ließ beispielsweise Continental-Manager Holzbach mehr als 500 Mitarbeiter schriftlich befragen.

Aus den Antworten wollen die Hannoveraner nun einen Index ermitteln, der den Informationsstand des Personals beschreibt. Sobald der Ist-Zustand definiert ist, wird festgelegt, um wie viele Punkte der Index im nächsten Jahr steigen soll.

Wenn Messgrößen und operative Ziele festgelegt sind, werden sie fein säuberlich in den Scorecards vermerkt. Zusätzlich werden auf den DIN-A4-Karten konkrete Maßnahmen notiert. So hat sich Continental vorgenommen, Mitarbeiter zwischen seinen Werken rotieren zu lassen. Auf diese Weise sollen sie ihren Informationsstand ausbauen und zusätzliche Fertigkeiten erwerben (siehe Grafik).

Die Manager müssen sich verpflichten, die Vorgaben der Scorecards umzusetzen. "Das ist wie ein interner Vertrag", sagt Klaus Spiegel, Technologievorstand der Heidelberger Druckmaschinen AG. Bei dem Maschinenhersteller, der seit zwei Jahren mit der BSC arbeitet, haben sich die Führungskräfte auf die Umsetzung von weltweit 600 Scorecards festgelegt. Darauf sind bereichsbezogene Vorgaben vermerkt, die aus den übergeordneten Scorecards abgeleitet wurden.

Nicht nur die Manager, gerade auch die Mitarbeiter müssen die Ziele kennen. Die Kommunikation über das BSC-Konzept soll als "interne Marketingkampagne" betrachtet werden, empfehlen Kaplan und Norton. Mit Veranstaltungen und Broschüren muss ein kontinuierlicher Informationsfluss angeregt werden, der das Bewusstsein und Verhalten beeinflusst. Es sei fatal, wenn die Kommunikation plötzlich wieder versiege, warnen die Scorecard-Erfinder: Dann entstehe bei den Mitarbeitern der Eindruck, dass es sich nur um ein "Programm des Monats" gehandelt habe.

Im Heidelberger-Druckmaschinen-Konzern werden den Mitarbeitern die Scorecards ständig vor Augen geführt: Sie hängen in Büros und Fabriken an den Wänden. In einigen Firmen kann sich die Belegschaft die Zahlenwerke auch am Computerbildschirm ansehen. Continental-Manager Holzbach will ein System einführen, mit dem seine Manager alle Zahlentafeln ihres Unternehmensbereichs per Internet abrufen können. Später soll der gesamte Konzern mit den virtuellen Kärtchen abgebildet werden.

Allerdings muss Holzbach erst noch die passende IT-Lösung finden. Das ist nicht einfach: Zwar bieten einige Softwarefirmen BSC-Module an. Ein System "von der Stange" erfüllt aber nur selten die firmenspezifischen Anforderungen.

Der Informationsaustausch per Computer kann die direkte Kommunikation im Unternehmen ohnehin nicht ersetzen. Die hat indes schon bei der Entwicklung des BSC-Konzepts eine heilsame Wirkung: In den Diskussionen über strategische Ziele lernen die Manager, sich in die Positionen ihrer Kollegen hineinzudenken.

Diese Erfahrung hat auch Carsten Löffelholz gemacht, als er bei Mannesmann Rexroth ein Pilotprojekt zur BSC-Einführung koordinierte. Produktionschefs und Vertriebsmanager erkannten in der Diskussion, dass sie widersprüchliche Ziele verfolgt hatten: Während die einen ihre Maschinen möglichst selten umrüsten wollten, bemühten sich die anderen, den Kunden ein breites Produktsortiment anzubieten. "Beide Seiten dachten, im Sinne ihres Unternehmens zu handeln", sagt Löffelholz, "aber beide hatten gegeneinander gearbeitet."

Die Gespräche über die in den Scorecards zu formulierenden Ziele können die Manager zusammenschweißen. Gelingt dies allerdings nicht, kann die Einführung nicht funktionieren: Die BSC muss - wie jedes umfassende Managementkonzept - top-down eingeführt werden.

Dennoch ist die BSC kein Werkzeug zur Gängelei von Untergebenen. Im Gegenteil - sie soll die Kompetenzen auf den unteren Ebenen stärken. So hat die Heidelberger Druckmaschinen AG die Scorecards zur Dezentralisierung eingesetzt. Wurden die Entscheidungen früher in der Zentrale gefällt, ist jetzt unternehmerisches Handeln vor Ort gefordert. Die weltweit verstreuten Einheiten und Niederlassungen müssen selbst entscheiden, wie sie die Vorgaben der Scorecards erreichen.

Den Mut zur Eigenständigkeit fördern erfolgreiche BSC-Unternehmen mit Boni statt negativer Sanktionen. Zielorientierte Lohnsysteme werden auch für Meister und Facharbeiter angeboten. Continental hat die Ausweitung variabler Entlohnungsmodelle als eigenes Scorecard-Ziel formuliert.

Die verbesserten Verdienstaussichten und die höhere Eigenverantwortlichkeit können unerwartete Energien freisetzen: Im Continental-Werk im portugiesischen Lousado haben die BSC-geimpften Ingenieure die Vulkanisierung der Reifen so perfektioniert, dass die Zeit für den Wechsel der Formen von früher zwei Stunden auf heute 18 Minuten fiel.

Continental-Manager Holzbach erntet jetzt die Früchte seiner Arbeit. Und die war hart genug. Anfangs musste er Widerstände überwinden - auch bei den Topmanagern im eigenen Haus. Ob die BSC nicht nur eine Management-Modemasche sei, fragten einige. Andere meinten, dass es bei Continental schon genügend Kennzahlen gebe.

Tatsächlich ist die Idee, finanzielle Daten mit nicht monetären Kennzahlen zu verbinden, nicht neu. Controlling-Fachleute arbeiten schon seit Jahren an Systemen für die strategische Steuerung.

Derlei Konzepte werden in vielen Unternehmen aber nur halbherzig umgesetzt. Oftmals hapert es an der Kommunikation: Weil sie es nicht besser wissen, pflegen einzelne Abteilungen ihre vertrauten Kennzahlen - obwohl diese nicht mehr ins System passen.

Hier liegt einer der wesentlichen Vorteile des BSC-Modells: Zahlen, die nichts darüber aussagen, ob ein Ziel erreicht wird oder nicht, werden abgeschafft. Und dies wird - so sieht es die Theorie zumindest vor - allen Managern und Mitarbeitern verständlich gemacht.

Allerdings dürfen die Scorecards nicht überfrachtet werden. Sie entlasten nicht von der Aufgabe, die Strategien festzulegen. Und sie sind erst recht kein Standardwerkzeug, das nebenbei eingesetzt werden kann. Es dauert mindestens ein Jahr, bis die Scorecards eingeführt sind. Und selbst danach ist das Konzept nicht "fertig". Ziele, Messgrößen und Maßnahmen müssen ständig an geänderte Bedingungen und gewonnene Erkenntnisse angepasst werden.

Holzbach hat seine Vision sogar schon zweimal korrigiert. Die Zahl der zu produzierenden Reifen stieg von 25 Millionen Stück erst auf 30 und schließlich auf 40 Millionen.

Service: Infos zum BSC-Konzept

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