Aldi Die Inventur

Stagnierender Umsatz, sinkende Erträge, starke Konkurrenz - der deutsche Discount-König kämpft an allen Fronten. Nach Jahrzehnten des Erfolgs müssen die Gebrüder Albrecht ihr Geschäftsmodell verändern. Doch sind sie dazu in der Lage?

Essen-Kray. Mietshäuser vermischen sich mit einem Gewerbegebiet. Ein schlichter Plattenbau, architektonisch eine Kreuzung aus Turnhalle und Krankenhaus, liegt leicht zurückgesetzt von der Eckenbergstraße.

Das Foyer des Gebäudes ist von ausgeprägter Kargheit. Ein paar abgewetzte schwarze Ledersessel gruppieren sich um zwei braune Holztische. Eine Frau hinter einer drahtverstärkten Glasscheibe notiert die Namen der Besucher. Eine Tafel an der Wand erklärt die Regeln: "Besuchszeiten Dienstag, Mittwoch und Freitag von 9.30 bis 12.30 Uhr."

Ein Einwohnermeldeamt? Eine schlecht laufende Arztpraxis? Nein. Zwei an die Wand der Rezeption gepappte Poster voller Sonderangebote verraten den Eigentümer: "Aldi informiert" steht darauf. Hier im tristen Essener Nordosten residiert der König des deutschen Einzelhandels.

Genau genommen sitzt in Essen zwar nur die Nordhälfte des Aldi-Imperiums. Aber bei Aldi Süd, ein paar Kilometer weiter westlich in Mülheims Burgstraße, bietet sich das gleiche Bild: Ein Bürogebäude aus den 70er Jahren, Besucher müssen auf der zweiten Etage auf dunkelbraunen Stühlen Platz nehmen, unter den Füßen ein wenig einladender Steinfußboden. An den Wänden hängen Schwarz-Weiß-Fotos aus der Aldi-Gründerzeit.

Schlichtheit. Sie gehört bei Aldi zum Markenkern. Alles ist schlicht - die Werbung, die Büros, die Gründer, die Läden und letztendlich auch die Geschäftsidee: Lebensmittel von guter Qualität zu konkurrenzlos günstigen Preisen zu verkaufen.

Mit diesem simplen Prinzip schrieb Aldi die große Erfolgsgeschichte des deutschen Handels. Die Brüder Karl (85) und Theodor (83) Albrecht wurden Multimilliardäre. Jede ihrer inzwischen rund 4000 Filialen in Deutschland bringt ihnen Jahr für Jahr durchschnittlich etwa 230.000 Euro Gewinn vor Steuern.

Die strategische Falle

Doch nun stoßen die Erfolgsverwöhnten an die Grenzen ihres Wachstums. Fast jeder Deutsche kann in ein paar Autominuten einen Aldi erreichen. Mehr Aldis braucht die Republik nicht. "Neue Läden kannibalisieren inzwischen zu stark die bereits bestehenden", sagt Sirko Siemssen, Einzelhandelsexperte der Unternehmensberatung Mercer.
Der Umsatz der Aldi-Filialen stagniert hier zu Lande mehr oder weniger bei 21 Milliarden Euro. Konkurrent Lidl (2700 Märkte, rund 13 Milliarden Euro Umsatz) dagegen expandiert weiter aggressiv. Auch im Ausland ist Lidl der Schnellere. Aldi hinkt hinterher.

Die Rendite schwächelt noch deutlicher als der Umsatz. Die 2500 Aldi-Nord-Filialen etwa verdienten in Deutschland 2004 rund 13 Prozent weniger als 2003.

Der Konzern steckt in einer strategischen Falle. Macht er weiter wie bisher, verzichtet er mehr oder weniger auf wachsende Umsätze und Erträge. Ändert er sein Geschäftsmodell, verlässt er die Grundlage seines Erfolgs.

Denn wenn künftig immer mehr Markenprodukte in den Regalen stehen und Dienstleistungen wie Handykarten oder Reisen angeboten werden sollten, würde die schöne, simple Aldi-Welt schwierig, komplex - und beliebig. Aldi verlöre seine Alleinstellung als Deutschlands einziger Hard-Discounter, als Spezialist für ein schmales Sortiment von meist lange haltbaren Waren des täglichen Bedarfs, die unter Eigenmarken angeboten werden.

Die strategische Weichenstellung fällt just in eine Phase, in der sich auch das Regnum der beiden alten Herren seinem natürlichen Ende zuneigt. Die nächste Albrecht-Generation - auch schon älter als 50 Jahre - scheidet aus, teils mangels Interesse, teils weil ihr das volle Vertrauen der Gründer fehlt. Und die dritte Generation ist zu jung. (siehe: "Wie die Albrechts den Discounter führen") So werden Männer wie Hartmuth Wiesemann (Nord), Ulrich Wolters, Norbert Podschlapp und Jürgen Kroll (Süd), die heute noch unter der Aufsicht der Albrechts stehen, Aldi in eine ungewisse Zukunft führen.

Noch sind die Albrecht-Brüder auch physisch präsent. Kaum ein Tag vergeht, an dem Theo nicht an seinem Schreibtisch in der Zentrale sitzt. Karl lässt es ein wenig ruhiger angehen. Auch für die Zeit nach ihrem Abtreten erwarten die Brüder keine Umbrüche.

"Für die Aldi-Kultur stehen die Nachfolgegeneration und vor allem die vielen Mitarbeiter, die schon lange im Unternehmen sind", heißt es im Hause Albrecht. Ziel sei eine kontinuierliche Weiterentwicklung. Dabei werde es natürlich Veränderungen geben, "in den nächsten wie in den letzten 20 Jahren".

Bislang lief es gut, das Aldi-Modell. Sehr gut sogar. Kein deutsches Handelsunternehmen kann so stolze Renditen vorweisen (zwischen 4 und 6 Prozent). Aldi braucht keine Kredite, alles ist selbst finanziert.

Das geteilte Aldi-Reich

Autohändler in Essen und Mülheim berichten, Aldi kaufe nicht einmal seine Dienstwagen auf Pump. Die Mercedes-Limousinen der C- und E-Klasse werden bar bezahlt, nicht geleast.
Schon 1961 teilten sich die Albrechts, die von ihren Eltern einen Lebensmittelladen übernommen hatten, die Republik auf. Sie konnten sich nicht einigen, ob sie Zigaretten verkaufen sollten oder nicht. Also bekam Karl den Süden, Theo den Norden. Die Demarkationslinie verläuft mitten durch Nordrhein-Westfalen und Hessen.

Auch das Ausland teilte man sich brüderlich: Der Norden betreut Benelux, Frankreich, Spanien, Skandinavien und neuerdings Polen, der Süden die angelsächsischen Länder, die Schweiz, Österreich und Slowenien.

Schnell entwickelten die Aldi-Reiche ihr Eigenleben. Manche Unterschiede sind auf den ersten Blick erkennbar: Nord und Süd haben verschiedene Logos und Tüten. Die Läden im Süden sind größer und sauberer als die im Norden. Karl setzt auf mehr Personal; und er zahlt auch besser.

Die durchschnittliche Süd-Filiale ist renditestärker, erwirtschaftet deutlich mehr Umsatz und Gewinn als die Nord-Märkte. Die Führung in Essen weist allerdings darauf hin, dass auch ihre beiden Kaffeeröstereien und die Immobiliengesellschaften mit in die Rechnung einbezogen werden müssten. Dann - so ein hoher Aldi-Nord-Manager - seien die Gewinne und die Renditen fast identisch. Das hieße, dass Aldi Nord mit seinem Kaffeegeschäft und den Immobilien in etwa das Gleiche verdiente wie mit seinen Filialen.

Trotz aller Unterschiede kooperieren die beiden Aldi-Reiche. Es gibt zwar kein gemeinsames Gremium; die Verwaltungsräte als höchste Managementorgane treffen sich nur selten.

Aber Nord und Süd kaufen die wöchentlich wechselnde Aktionsware teilweise gemeinsam ein, sie gewähren einander volle Informationsfreiheit, und sie kupfern voneinander ab: Was der eine - meist deutlich nach dem Rest des Einzelhandels - erfolgreich einführt, übernimmt der andere. Zum Beispiel die automatische Eingangstür, die Tiefkühlware oder die Scannerkasse. Meistens prescht der Süden vor, und der Norden folgt irgendwann. Wenn Karl konservativ ist, ist Theo stockkonservativ.

Dabei halten viele Branchenkenner ein schnelleres Umsteuern für erforderlich. Schließlich kalkulieren die Marktforscher der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) bei Aldi für 2005 mit einem Umsatzminus von knapp 2 Prozent.

Die klare Nummer eins

Aldi bestreitet die Schätzung. Ein Topmanager besteht bei einem Tässchen des Aldi-Verkaufsschlagers Markus-Kaffee darauf, der Umsatz sei 2005 leicht gestiegen. Und wenn die Rendite ein wenig schrumpfe, dann allenfalls kurzfristig.
Wie es genau um den Konzern steht, dafür gibt es nur Anhaltspunkte. Immerhin veröffentlicht Aldi seit einigen Jahren - allerdings regelmäßig sehr spät - die Ergebnisse seiner 66 deutschen Regionalgesellschaften.

manager magazin hat die bis Anfang 2006 bei den Amtsgerichten eingegangenen Zahlenwerke für 2004 ausgewertet. Das Ergebnis: Der Umsatz je Filiale sank bei Aldi Nord um gut 4, das Geschäftsergebnis je Filiale gar um rund 14 Prozent. Und die ausgewiesene Umsatzrendite, 2001 noch über 4 Prozent, sank auf knapp 3 Prozent.

Während die Zahlen von allen 35 Nord-Gesellschaften vorliegen, haben längst nicht alle der 31 Süd-Regionen die Bilanzen eingereicht. In Karls Reich nimmt man es nicht ganz so genau mit der Pflicht, die Ergebnisse spätestens zum Ende des Folgejahres zu veröffentlichen.

Während Aldi stagniert, legt die Konkurrenz teilweise deutlich zu. Lidl eröffnet weiter einen Markt nach dem anderen und ist 2005 laut Schätzung des Marktforschungsinstituts Planet Retail um 7 Prozent gewachsen. Auch die Rivalen Plus, Penny und Netto, Töchter der Einzelhandelskonzerne Tengelmann, Rewe beziehungsweise Edeka, greifen an: Plus-Chef Michael Hürter, ein ehemaliger Aldi-Manager, will bis 2010 europaweit mindestens 1000 neue Filialen eröffnen.

Und das auf einem Markt, der bereits gesättigt scheint. In Deutschland haben die Menschen ihre Ausgaben für Lebensmittel schon seit Jahren nicht mehr erhöht; und selbst der Anteil des Discounts am Lebensmittel-Einzelhandel wächst kaum noch.

Noch ist Aldi die klare Nummer eins am Markt. Alle schauen darauf, was die Albrechts machen. Das Konzerndoppel aus Essen und Mülheim ist so etwas wie die Opec des deutschen Einzelhandels: Senkt Aldi die Preise, etwa für Milch, zieht die Konkurrenz umgehend nach. Erhöht Aldi, atmen die anderen erleichtert auf - und machen mit.

Entsprechend selbstbewusst gibt man sich im Umfeld der Familie Albrecht: "National wie international ist kein Unternehmen erkennbar, das Aldi gefährlich werden könnte. Aldi entwickelt sich weiter nach vorn."

Die starke Konkurrenz

Möglicherweise ein Trugschluss: "Auch ein Unternehmen wie Aldi ist nur so stark wie seine Marktposition. Und die erodiert", sagt Thomas Roeb, Aldi-Experte und Professor für Handelsbetriebslehre an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg (siehe: "Die Situation ist gefährlich") .
Wirklich gefährlich ist vor allem einer der Discount-Rivalen: Lidl. Theo und Karl haben die von Dieter Schwarz geformte Gruppe lange unterschätzt. Dass jemand auf Pump so schnell wachsen und das auch noch überleben kann, überstieg ihr Vorstellungsvermögen.

Längst gibt es kaum noch einen Größenunterschied zwischen den beiden Discountimperien. Lidl-Manager betonen zwar gern bewundernd, in den nächsten Jahren sei Aldi für sie nicht erreichbar. Addiert man jedoch die zum Schwarz-Imperium gehörende Warenhauskette Kaufland, dann liegt Schwarz laut Schätzung von Planet Retail bereits heute etwa gleichauf mit Aldi.

Im Vorteil ist Lidl vor allem im Ausland. Wo Aldi jahrelang nur im Schneckentempo neue Märkte eröffnet hat, ist der Konkurrent ähnlich rasant gewachsen wie in Deutschland.

Lidl sei "wie eine Splitterbombe", sagt ein intimer Kenner der beiden Rivalen. "Die eröffnen blitzschnell ihre Filialen und schauen dann, was passiert." Aldi dagegen "rollt ein Land ganz langsam auf, wie ein Panzer".

Nächstes Ziel der Aldi-Manager ist nach langem Zögern Osteuropa. Aldi Süd hat im Dezember die ersten Filialen in Slowenien eröffnet und plant auch den Einstieg in Ungarn. Aldi Nord geht nach Polen und sondiert in Tschechien. Selbst Russland steht mittelfristig auf dem Plan. In Südeuropa bereiten die Aldi-Manager den Einstieg in Griechenland vor. Auch über die Türkei werde nachgedacht, heißt es bei Lieferanten.

Dass die meisten dieser Länder längst mit westlichen Supermärkten, auch Discountern, überbesetzt sind, ficht die Führung in Essen und Mülheim nicht an: "Aldi kommt niemals zu spät in einen Markt", sagt ein hochrangiger Aldi-Manager. Die Aldi-Führung hält ihr Geschäftsmodell offenbar auch im Ausland für unwiderstehlich: Preisführer werden, Qualität liefern, alles wie gehabt.

Aber reicht das? Tatsächlich steht Aldi in Spanien und Frankreich nicht besonders gut da. In Großbritannien bekommt die Gruppe bislang kein Bein auf den Boden, weil die Briten von Konsumtempeln wie Tesco  oder Sainsbury  verwöhnt sind und deshalb die Aldi-Märkte in oft etwas heruntergekommenen Lagen meiden.

Baustellen im Inland

Wer das Scheitern aus der Nähe begutachten will, kann zum Beispiel nach Clydebank fahren, in einen Vorort der schottischen Metropole Glasgow. Zu tausenden strömen die Menschen an einem verregneten Freitag in die örtliche Shopping Mall, an den Kassen der Supermärkte drängen sich die Einkäufer in langen Schlangen. Keine 200 Meter entfernt bleibt der Parkplatz fast leer. Hier lockt Aldi mit einem "Winter-Wunderland der Schnäppchen". Doch gerade mal ein gutes Dutzend Kunden lässt sich verführen.
Nicht nur im Ausland tut sich Aldi schwer. Auch im Inland gibt es Baustellen. Eine davon lässt sich in einem Mannheimer Arbeiterviertel besichtigen: In einer ehemaligen Aldi-Filiale verklappt der Discounter jene Ware, die er bei seinen wöchentlichen Sonderaktionen nicht los wird.

Es riecht nach billigen Plastikschuhen. Die weißen Kittelschürzen gibt es erst ab Größe 50. Eine Hand voll Kunden streift lustlos durch die Gänge. An der Kasse langweilt sich eine Verkäuferin. Sie trägt ein weiß-blau-orangefarbenes Sweatshirt aus Nickistoff, auf dem der Name des Ladens eingestickt ist: "1001 Gelegenheiten".

1001 steht für das Ende einer Wachstumsstory. Langsam haben die Leute genug von billigen Bratpfannen, Computern und Kinderschuhen. Zumal auch die Konkurrenz billig kann. Als Aldi jüngst Mobilfunkverträge verkaufte, setzten die Mobilfunkanbieter kurzfristig ihre Preise nach unten.

Immer mehr Artikel bleiben inzwischen in den Filialen liegen, der Umsatzanteil der Sonderware ist nach Schätzungen der Konkurrenz von 15 auf 10 bis 12 Prozent gesunken. Nach Berechnungen der Zeitschrift "Textilwirtschaft" verkaufte Aldi 2004 gut 20 Prozent weniger Bekleidung als 2003: ein Umsatzminus von 300 Millionen Euro.

Gelitten haben dürfte die Nachfrage auch unter Qualitätsmängeln. So mussten die Aldi-Manager, zum Teil nach vernichtenden Urteilen der Stiftung Warentest, ein Hammer-Set, Rauchmelder und eine Motorsäge zurückrufen. Auch einige Aldi-Standardprodukte, etwa die seit Jahren erfolgreiche Sonnencreme Ombia (im Norden Ombra), erhielten schlechte Noten der "Stiwa", wie die Berliner Kontrolleure bei Aldi genannt werden.

Inzwischen hat Aldi auf die Pannen reagiert, zusätzliche Kontrollen eingeführt und bundesweit Stellen für Qualitätsmanager ausgeschrieben. Denn bei schlechten Stiwa-Noten bricht selbst in den beschaulichen Aldi-Zentralen Hektik aus. Nichts ist gefährlicher als Kunden, die ihren Glauben daran verlieren, sie könnten jedes Aldi-Produkt blind kaufen. Beanstandete Ware wird in Aldi-Filialen deshalb anstandslos und gegen Bargeld zurückgenommen.

Um die Floprate möglichst gering zu halten, hat Aldi ein mehrstufiges Qualitätssystem installiert. Hat ein Lieferant eine neue Produktidee, stellt er diese - samt erstem Qualitätsgutachten, man weiß schließlich, mit wem man es zu tun hat - dem Zentraleinkauf in Essen oder Mülheim vor. Dort wird entschieden, ob das Produkt in den Läden einer Region mehrere Monate getestet wird.

"Nur das Heute zählt"

Danach landet das getestete Produkt in den Geschäftsführersitzungen. Sie finden alle ein, zwei Monate statt, im Süden oft nicht in der Mülheimer Zentrale, sondern in Karl Albrechts Golfhotel in Donaueschingen. Dort treffen sich die Leiter der Regional- und Auslandsgesellschaften bisweilen schon sonntags zum gemeinsamen Golfspielen.
Ein niedriges Handicap gehört zum guten Ton bei Aldi. "Die Geschäftsführer arbeiten sich nicht tot", sagt ein ehemaliger Aldi-Mann. "Das ist einer der begehrtesten Jobs im Einzelhandel."

Montags dann diskutieren die rund 50 Teilnehmer der Runde, ob neue Produkte eingelistet werden oder nicht. Und wenn ja, ob ein anderes Produkt dafür aus dem Sortiment fliegt. Es soll schließlich einfach bleiben bei Aldi.

Nur selten dringt etwas aus diesen Sitzungen nach außen. Manchmal aber erhalten die Lieferanten offizielle Informationen über das, was die Geschäftsführer erarbeitet haben: dann nämlich, wenn ihr Produkte und jene der Wettbewerber im Führungsgremium blind verkostet und mit Schulnoten bedacht wurden. Das Ergebnis gibt es dann detailliert: ein Protokoll mit Einzel- und Durchschnittsbewertungen aller Teilnehmer.

Oft sind es Kleinigkeiten, an denen sich die Runde festbeißt. So rechnete Theo Albrecht einmal persönlich aus, wie viel es kostet, wenn die Mitarbeiter Kleiderbügel bekommen. Die E-Mail-Adressen seiner Einkäufer gibt Aldi bis heute nicht heraus. Selbst wichtige Lieferanten werden auf zentrale Adressen verwiesen - und erhalten selten Antwort. Niemand bei Aldi soll seine Zeit mit der Beantwortung unwichtiger elektronischer Post verschwenden.

Aldi besitzt auch keine Stabsabteilungen, in denen hochtrabende strategische Geschäftspläne verfasst werden. Das Unternehmen verweigert sich sogar der Marktforschung. "Aldi fragt sich nicht: Wo stehen wir in fünf Jahren", sagt der Topmanager eines Lieferanten. "Die denken nur in Zucker und Margarine, für die zählt nur das Heute."

Die Albrechts verändern ihr Geschäftsmodell lieber nach dem Prinzip von Versuch und Irrtum: In ein paar Filialen wird etwas ausprobiert. Wenn's nicht funktioniert, wird das Experiment beendet oder ein wenig modifiziert. Bis schließlich, mitunter erst nach mehreren Jahren, der ganze Konzern sein Geschäft anpasst.

Aus einem guten Dutzend solcher Experimente und etwa ebenso vielen Gesprächen mit Branchenkennern und Aldi-Insidern erwächst ein Bild, wie der Discounter sich aus der Strategiefalle befreien will:

Aldis Zukunftsmodell

  • durch eine entschlossenere Expansion im Ausland;
  • durch neue Vertriebskanäle, vor allem das Internet;
  • und schließlich durch einen allmählichen Abschied von jenem Einzelhandelssegment, das Aldi selbst erfunden hat: dem Hard-Discount.
Aldis Zukunft gibt es schon. Zum Beispiel in Pfäffikon bei Zürich. Zwischen Bahngleisen und Brachland steht am Ortsrand einer von acht neuen Aldi-Märkten in der Schweiz, betrieben von Aldi Süd.

Die Kassierer tragen elegante blaue Jerseyhemden, die Herren mit quer gestreifter Krawatte, die Damen mit Halstuch. Die Wein- und Schnapsflaschen stehen nicht in Kartons, sondern auf von unten beleuchteten Regalböden. Der Flascheninhalt leuchtet verführerisch. Ein vierfarbiger Prospekt stellt alle 15 Weine vor, die es bei Aldi Suisse zu kaufen gibt, garniert mit weinseligen Weisheiten von Plutarch und Tucholsky.

Im Kühlregal gibt es vegetarisch gefüllte Pfannkuchen ("Wraps"), fertig zum Verzehr. Im Brotregal aus naturbelassenem Holz liegen zwölf verschiedene Sorten frischer Backwaren.

Thomas Rudolph, Professor für Marketing und Handelsmanagement an der Uni St. Gallen, konstatiert: "Aldi Suisse verspricht in der Werbung keinen Hard-Discount, das war für mich eine große Überraschung." In einer Studie stellte Rudolph fest: Ein Warenkorb mit 36 Artikeln des täglichen Bedarfs kostet bei Aldi Suisse gerade mal 7 Prozent weniger als bei den jeweils günstigsten etablierten Schweizer Händlern.

Nach Ansicht vieler Aldi-Kenner ist dies genau das Konzept, das zumindest Aldi Süd auch für den deutschen Markt anstrebt: mehr Umsatz und mehr Marge durch ein breiteres Sortiment, eine bessere Präsentation der Waren und mehr renditeträchtige Convenience-Artikel, also verzehrfertige Produkte wie den bereits gefüllten Pfannkuchen. Dank solcher Angebote sollen die Aldi-Kunden einen größeren Anteil ihrer Einkäufe bei dem Discounter tätigen.

Seit dem vergangenen Jahr führt Aldi Babynahrung und Frischfleisch, und vor Weihnachten gab es sogar Kunst: handsignierte Bilder des Documenta-Teilnehmers Thomas Virnich.

In Sortimentsbereichen, in denen Aldi keine oder nur schwache Eigenmarken vorzuweisen hat, werden verstärkt Markenartikel eingelistet. Seit September des vergangenen Jahres führt Aldi eine Reihe von Ferrero-Produkten ("Kinderüberraschung"). Das Unternehmen verhandelte sogar mit Coca-Cola . Kein Wunder: Die Aldi-Eigenmarke River-Cola konnte ihr Schmuddelimage schließlich nie so recht abstreifen.

Die einst discountscheuen Markenartikler melden sich derzeit gleich reihenweise bei Aldi und bieten ihre Produkte an. Einige aus der jungen Garde der Essener Geschäftsführer würden das Sortiment gern ausweiten und dabei mehr Marken einführen. Doch zum Markendiscounter nach Lidl-Vorbild wird zumindest Aldi Nord kaum werden. Denn Gralshüter wie Theo Albrecht oder Verwaltungsratsmitglied Hartmuth Wiesemann fürchten zweierlei:

Der zweite Schwenk

  • dass Marken Aldis meist renommierte Eigenmarken angreifen würden - ein Nebeneinander würde das gesamte Aldi-Konzept in Frage stellen;
  • dass Aldis Sortiment durch zu viele Marken vergleichbar wird - und Aldi damit Freiheit in der Preisgestaltung verliert. Wiesemann will sich deshalb auf wenige Topmarken beschränken.
Weniger zurückhaltend sind die Aldi-Manager bei einem zweiten Strategieschwenk. Immer häufiger verkauft Aldi auch Dienstleistungen und Produkte, die physisch nicht in der Filiale stehen: Flugtickets der DBA, Mobilfunkverträge und zuletzt einen opulenten Flachbildfernseher, den Hersteller Medion  den Kunden direkt lieferte. Einer der ersten Besteller war ein Lidl-Geschäftsführer, der sich den Fernseher an seine Privatadresse schicken ließ.

Mit einigen Jahren Verspätung entdeckt Aldi auch das Internet als Absatzkanal. Funktioniert der Test mit dem Flachbildfernseher, wäre auch ein regelrechter Onlineshop denkbar, über den Großgeräte wie Waschmaschinen und Kühlschränke vertrieben werden könnten. Die Verhandlungen darüber laufen bereits. Medion würde die Auslieferung übernehmen und, auch das ist neu bei Aldi, die Citibank den Verkauf mit Ratenkrediten ankurbeln.

Ein anderes Internetprojekt klappt bereits. Im Juli ging ein Entwicklungsdienst für Digitalfotos online. 2000 bis 3000 Bilderbestellungen trudeln hier pro Tag ein, Durchschnittswert zwölf Euro. Ein sicheres Geschäft für Aldi: die Gruppe kassiert eine Umsatzprovision. Den Dienst selbst betreibt Medion.

Aber die neuen Produktkategorien, Vertriebswege und Auslandsmärkte, an denen sich Aldi versucht, bergen Risiken. Sie verwässern die Essenz des Aldi-Geschäftsmodells: die Einfachheit. Die Neuerungen nagen an der Marge. Frisches Gemüse und Fleisch, mehr Produkte, längere Öffnungszeiten, aufwändige Informationsbroschüren, all das kostet Personaleinsatz - und damit bares Geld.

Als Lidl etwa vor einiger Zeit mehr Kassiererinnen einsetzte und so die Wartezeiten verkürzte, zog Aldi Süd zunächst mit - und gab den Versuch schnell wieder auf. Das Mehr an Service hätte zu viel Rendite gefressen.

Ähnliches gilt auf der Ebene des Managements. Bislang ist die Aldi-Führungsstruktur konkurrenzlos schlank: Es gibt einen zentralen Einkauf und eine dezentrale Verkaufsorganisation. In den Zentralen in Essen und Mülheim arbeiten nur jeweils 100 bis 150 Leute. Doch diese Struktur passt nicht so recht zum neu entstehenden Provisionsgeschäft, erst recht nicht im Internet.

Die Folge: Entscheidungen über neue Vertriebsprojekte dauern bei Aldi endlos. So diskutieren die Aldi-Manager bereits seit zwei Jahren, ob sie Pauschalreisen anbieten sollen. Zu einem abschließenden Ergebnis sind sie dabei nicht gekommen.

Die Unentschlossenheit verdeutlicht das Dilemma, in dem Aldi steckt: Erst wenn es dem Discounter gelingt, das Neue mit dem Alten zu verbinden, wenn er zu neuem Wachstum gelangt, ohne sein Einfachheitsgen zu verlieren - erst dann kann sich Aldi aus seiner Strategiefalle befreien.

Kenner des Unternehmens erwarten, dass spätestens nach dem endgültigen Rückzug der Albrecht-Brüder vieles bei Aldi schneller gehen wird; wenn auch nicht unbedingt besser. "Karl und Theo lassen testen, testen, testen - aber zunächst nichts ändern", sagt ein Vertrauter des Verwaltungsrats. "Manager dagegen testen, um zu ändern."

Aldi: Wie die Albrechts den Discounter führen Discounter-Wettkampf: Die Verfolgergruppe

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