BASF Der Teamchef

Knapp fünf Milliarden Dollar bietet BASF für das US-Unternehmen Engelhard, für die Degussa Bauchemie wollen die Ludwigshafener rund 2,5 Milliarden Euro auf den Tisch legen. Vorstandschef Jürgen Hambrecht hat den einst biederen Chemieriesen in einen Vorzeigekonzern verwandelt.

Am Anfang standen zwei Titelbilder des manager magazins. Auf dem einen greift sich ein Adler sein wehrloses Opfer. Der Raubvogel trägt den Schriftzug Exxon, daneben beklagt die Schlagzeile "Das unheimliche Scheitern der BASF". Auf dem anderen kämpfen zwei Basketballspieler unter dem Korb, General Electric springt ins Leere, den Ball versenkt die BASF. "Ein Champion als Börsenliebling", schmeichelt die Zeile.

Dies also waren die zwei Titelbilder, die Jürgen Hambrecht (59) anfertigen ließ und mit denen er im Jahr 2002, kurz vor seiner Ernennung zum Chef des Chemiekonzerns BASF , in eine Strategiesitzung mit einigen Vorständen ging. Hinter den Mauern eines ehemaligen Klosters in der Pfalz machte Hambrecht deutlich: "So oder so können wir im Jahr 2012 dastehen."

Auftrumpfen oder allmählich absacken - das war für Hambrecht und seine Mitstreiter damals die Frage. Die BASF kannte man als eine grundsolide Chemiefirma, aber als eine, die ihre Kapitalkosten nicht verdiente. Und als eine, die aus Sicht der Anleger bestenfalls langweilig, deshalb unterbewertet war und auch ein potenzieller Übernahmekandidat.

Heute, gut drei Jahre später, ist die BASF ein Renditestar. Jürgen Hambrecht wurde dafür im vergangenen Jahr vom manager magazin zum "Manager des Jahres" gekürt.

Hambrecht und seinem Team ist es in 2005 gelungen,

  • im chinesischen Nanjing ein 2,9 Milliarden Dollar teures Verbundwerk anzufahren und damit eine führende Rolle im asiatischen Boommarkt zu spielen;
  • im heftig umworbenen russischen Gas- und Ölmarkt ein spektakuläres Milliardenprojekt zu ergattern;
  • den Gewinn um knapp 28 Prozent zu steigern und den Börsenkurs um 12 Prozent.
Darüber hinaus hat Hambrecht das schmutzig graue Image des Chemiekonzerns glänzend aufpoliert; weltweit ist die BASF heute eines der deutschen Vorzeigeunternehmen - und gehört in der Heimat zu den politisch und öffentlich einflussreichsten.

"Hambrecht ist es gelungen, den BASF-Konzern dauerhaft für die Champions-League zu qualifizieren", sagt Georg Thoma, Spezialist für Unternehmenstransaktionen der Kanzlei Shearman & Sterling.

Die Wandlung ist, wie meist in der Wirtschaft, keine wundersame, sondern Ergebnis harter Arbeit und effizienten Managements. "Führung heißt, wirklich zu führen, auch wenn es wehtut", dekretiert Hambrecht.

Wie ein frisch gespültes Reagenzglas

Der Schwabe hält keine großen Reden, ihm wurde kein Charisma geschenkt. Managementliteratur interessiert den promovierten Chemiker nur am Rande. Hambrecht führt wie kaum ein Zweiter in der deutschen Wirtschaft per Vorbild, mit vollem persönlichen Einsatz.

Berthold Leibinger (75), als damaliger BASF-Aufsichtsratschef Königsmacher des neuen Vorstandsvorsitzenden, sagt es so: "Jürgen Hambrecht ist hoch glaubwürdig, weil er weiß, wovon er spricht. Und weil er ein anständiger Mensch ist."

Außerdem hat er ein Regierungsprogramm, das klar ist wie ein frisch gespültes Reagenzglas. Nach den aufrüttelnden Strategiesitzungen im Jahr 2002 beschloss die BASF vier strategische Ziele:
Sie will einen Aufschlag auf die Kapitalkosten verdienen; kundenorientierter arbeiten, um die Wertschöpfung zu erhöhen; umweltbewusst und gesellschaftlich verantwortlich wirtschaften; und das beste Team in der Industrie bilden.

Ambitiös, ohne Zweifel. Aber nichts davon klingt spektakulär, die Leistung liegt darin, wie geräuschlos und konsequent die BASF ihre Ziele verfolgte.

Regenparty im Drei-Sterne-Zelt - oder: Das Team, das alles treibt

Auf dem Boden liegen blanke Holzdielen statt schmeichelnder Teppiche. Die Wände sind aus Stoff, man nächtigt in Reißverschlusskojen. Jürgen Hambrecht hat die 200-köpfige Führungselite des Konzerns aus allen Teilen der Welt zur alljährlichen Group Conference in ein Camp nahe Ludwigshafen geladen. Frische Luft und die Ungebundenheit krawattenfreier Hälse sollen den Teamspirit zwischen den Managern befördern, auch wenn der Dauerregen die Stimmung ein wenig drückt. Gastgeber Jürgen Hambrecht ist ein Mannschaftsfanatiker.

Der kooperative Führungsstil scheint vor allem für das Vorstandsensemble wie maßgeschneidert. Schließlich sitzen in dem Spitzengremium etliche Persönlichkeiten, die selbst das Zeug zur Nummer eins hätten.

Eggert Voscherau (62) zum Beispiel. Der freidenkende Konzernvize und Europa-Chef rühmt sich, weil er nicht ganz vorn steht, mehr Gestaltungsraum zu haben als Hambrecht. Er führt den Chemiearbeitgeberverband, tritt schon mal bei Talkmasterin Sabine Christiansen auf und ist als das Alter Ego eines jeden BASF-Vorstandsvorsitzenden kaum mehr wegzudenken.

Berüchtigte Faxe von ganz oben

Oder John Feldmann (56), verantwortlich für die Kunststoffsparte sowie Öl und Gas, und Chemiechef Stefan Marcinowski (52). Die beiden waren zusammen mit Hambrecht in der engeren Wahl für die Nachfolge von Ex-Konzernlenker Jürgen Strube (66) - Voscherau kam wegen seines fortgeschrittenen Alters nicht in Frage. Die drei Nachfolgeaspiranten schworen vor der Entscheidung, unabhängig von deren Ausgang dem Unternehmen und einander die Treue zu halten.

Der Gleichgesinnte: Bosch-Chef Franz Fehrenbach leitet auch eine Vorzeigefirma

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Foto: Andy Ridder
Der Förderer: Trumpf-Mann Berthold Leibinger machte Hambrecht zum BASF-Chef

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Der Vorgänger: Von Heinrich v. Pierer erbt Hambrecht den Asien-Pazifik-Ausschuss

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Die Zuhörerin: Kanzlerin Angela Merkel sucht wirtschaftspolitischen Rat

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Foto: DDP
Der Aufseher: Allianz-Chef Michael Diekmann steht im Aufsichtsrat zur Seite

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Foto: DPA
Der Gaslieferant: Gazprom-Chef Alexej Miller beteiligt die BASF an der Förderung

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Foto: AP


Hambrechts Verbündete
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Auf solcher Unternehmenskultur, garantiert auch von einem uneitel agierenden Aufsichtsrat mit Ex-Vorstandschef Jürgen Strube an der Spitze, lässt sich aufbauen. Nach außen herrscht traditionell Einigkeit, von inneren Konflikten dringt nur selten etwas an die Öffentlichkeit.

Nirgendwo in der BASF wird der Teamgedanke stärker gelebt als im Konzernvorstand. Das Gremium versteht sich klassisch deutsch als Kollektiv, als gesamtverantwortliche Führungscrew. Lediglich bei der Anrede folgen die Herren schon mal amerikanischer Sitte. Sie sprechen sich mit Vornamen und Sie an, wenn sie sich nicht duzen, wie zum Beispiel das Duo Hambrecht/Voscherau.

Man kennt sich, meist seit Jahrzehnten. Man schätzt sich, man ergänzt sich. "Im Vorstand tragen die Kollegen aus verschiedenen Perspektiven zur strategischen Weiterentwicklung bei", sagt Feldmann selbstbewusst.

Nicht nur im Vorstand, auch in den zwei Ebenen darunter gilt die BASF als überdurchschnittlich gut besetzt, wie ein Führungsmann eines Konkurrenten zugesteht. Hier kann - und das ist die andere Seite von Hambrechts Führung - nur jemand überzeugen, der als Motivator und Treiber alle anderen überragt und sie ständig unter Druck hält.

Morgens um 7.15 Uhr beginnt Hambrechts Arbeitstag und endet meist erst nach 21 Uhr, was Mitarbeiter zuweilen an den knappen Faxmitteilungen mit dem Kürzel "JH" erkennen, die sie am nächsten Morgen aus dem Papierstapel ziehen.

Hambrechts Faxe sind in der BASF-Welt ebenso berüchtigt wie die handgeschriebenen Zettel, die er an Verantwortliche verteilt, wenn er Verbesserungswürdiges erspäht. "Ein Vorstandsvorsitzender muss Anregungen geben", sagt Hambrecht.

Die Chemie salonfähig machen

Er hat den Ruf, standhaft zu sein, fast stur. Das hilft bei der Durchsetzung seiner Agenda. "Die Leute kennen meine Meinung, und die ändere ich nicht, ohne dass neue Argumente auftauchen." Hambrecht kann kleinlich sein bis zur Penetranz. "Wenn er einen Brief sieht, in dem Fehler sind, dann wird er unsozial", sagt einer, der häufig mit ihm zusammenarbeitet.

Bei einer Controllertagung konnten einmal etliche Führungskräfte die vier strategischen Leitlinien nicht vollständig referieren. Hambrecht ließ nacharbeiten. Ein guter Chef kann manchmal auch eine schwere Prüfung sein.

Schröder gegen Merkel - oder: Wie Hambrecht & Co. die Chemie salonfähig machen

Es ist halb neun am Abend des 4. Septembers 2005. Gespannt verfolgt die Nation das Fernsehduell zwischen Angela Merkel und Gerhard Schröder, den beiden Bewerbern ums Kanzleramt. Ganz nebenbei wird es auch zu einer Werbesendung für die BASF. Merkel macht sich für eine liberale Chemikalienrichtlinie stark (die die BASF fordert) und plädiert mehrmals für ein wirtschaftsfreundliches Gentechnikgesetz (das die BASF ebenso verlangt). Nur so könnten die ersehnten Arbeitsplätze entstehen.

Und Schröder wählt einen Chemiefacharbeiter für ein Rechenexempel zur Steuerpolitik, nicht etwa einen Metaller aus der deutschen Autoindustrie. Später wird Angela Merkel die BASF als einziges deutsches Unternehmen sogar namentlich erwähnen.

Die hohe Wertschätzung ist ein Gemeinschaftswerk von Jürgen Hambrecht und Eggert Voscherau, die sich viel Zeit für die Mächtigen aus der Politik nehmen. Der Vorstandsvorsitzende gehört inzwischen zu den engsten Ratgebern Merkels aus der Wirtschaft - die beiden telefonieren häufig miteinander, von Chemiker zu Physikerin.

Hambrecht nutzt sein Machtnetz auch für soziale Belange. Anfang Dezember riefen, von ihm angestoßen, 30 deutsche Unternehmen die "Wissensfabrik" ins Leben und kümmern sich damit unter anderem um die bessere Bildung von Kindern im Vorschulalter.

Und noch im Januar übernimmt Hambrecht von Ex-Siemens-Lenker Heinrich v. Pierer den wichtigen Asien-Pazifik-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft.

Die BASF tut Gutes für den Standort, bietet zehntausende Arbeitsplätze, meldet jährlich 1100 Patente an, verhält sich umweltgerecht - und sie redet vor allem auch darüber.

Kickern mit dem Gazprom-Chef

Auch unter Strube war die BASF gut vernetzt, aber erst Hambrecht versteht es, die wachstumsstarke und innovative Firma publikumswirksam herauszustellen. Auf Initiative des Vorstandsvorsitzenden nennt man sich seit dem letzten Jahr selbstbewusst "The Chemical Company". Aus dem ehemaligen grauen Luftverpester ist ein von sich überzeugter Weltmarktführer geworden. Ein echter Marketing-Turnaround.

Glanz statt Gestank - das neue Image treibt auch die Beschäftigten an und verbindet sie stärker mit ihrem Arbeitgeber. 74 Prozent der Belegschaft am Standort Ludwigshafen betrachten die BASF als attraktiven Arbeitgeber, weist eine repräsentative interne Umfrage aus; 2003 lag die Zustimmung noch bei 65 Prozent. Ähnlich gestiegen ist die Bereitschaft, die Firma in kritischen Situationen zu verteidigen.

Wer will, kann seine Verbundenheit auch durch einen Anstecker mit dem neuen Logo dokumentieren, erhältlich in vielen kräftigen Unternehmensfarben. Hambrecht bevorzugt die Variante Orange, häufig ist er auch mit einem roten Anstecker anzutreffen. Nur Grün trägt er nie. So weit geht die Überparteilichkeit doch nicht.

Kickern mit Alexej - oder: Hambrecht, der Unternehmer

Schon bei der Anreise geht es sportlichzünftig zu an jenem sommerwarmen 8. Juni des vergangenen Jahres. Zum Fußballereignis Deutschland - Russland im Mönchengladbacher Kickertempel fährt Jürgen Hambrecht mit seinem Tross im ausgeliehenen Mannschaftsbus der Gladbacher Borussia vor.

Auf der Tribüne streift sich der BASF-Mann alsbald ein Nationalmannschaftstrikot über, versehen mit seinem Namenszug und einer großen 15 auf dem Rücken. Ehrengast Alexej Miller (43), Chef des russischen Gasgiganten Gazprom , schlüpft derweil in den russischen Nationaldress. Bei jedem der vier Tore, die unten auf dem Platz fallen, liegen sich die beiden Unternehmensführer ausgelassen wie A-Jugend-Spieler in den Armen. Später misst man sich im Tischfußball, zusammen mit dem damaligen Bundesinnenminister Otto Schily und Kanzlerin in spe Angela Merkel.

Wenn es dem Geschäft dient, ist Jürgen Hambrecht für fast jeden Spaß zu haben. Noch dazu, wenn es sich um ein Megaprojekt handelt wie das mit seinem Kollegen Miller. Gemeinsam mit Gazprom will die BASF als erstes ausländisches Unternehmen aus den Tiefen Sibiriens Gas an die Oberfläche fördern, außerdem eine 1200 Kilometer lange Gaspipeline quer durch die Ostsee treiben. Der Investitionsanteil der Ludwigshafener: rund zwei Milliarden Euro.

Hambrecht ist mehr als alle seine Vorgänger ein Unternehmer, einer, der gern richtig etwas bewegt. "Ihn treibt ein unbändiger Wille zum Erfolg", sagt Eggert Voscherau.

Öl- und Gassparte hat Vorfahrt

Der BASF-Chef besticht mit einem ausgeprägten Hang zum kalkulierten Risiko. Als Asien-Manager leitete er vor elf Jahren eine Megainvestition im chinesischen Nanjing ein und setzte sie gegen heftige interne und externe Schwierigkeiten gemeinsam mit Strube durch. Die Verbundanlage stillt jetzt mitten im Boom den Chemiehunger Chinas.

Die neue Verbindung mit den Russen verspricht für Deutschland und Europa sichere Gaslieferungen auf Jahrzehnte, zumindest solange die Moskauer Regierung mitmacht. Verständlich, dass auch Wulf Bernotat (57), Chef der Ruhrgas-Mutter Eon , gern bevorzugter Kompagnon der Gazprom bei dem Prestigeprojekt geworden wäre. Bei der Pipeline ist er Dritter im Bunde, beim Gaszapfen in Sibirien darf Bernotat nur hoffen, diese Rolle noch übernehmen zu können.

Die deutsche Gas-Nummer-eins, ausgestochen vom Außenseiter BASF und deren Tochter Wingas. Wie konnte das geschehen?

Seit Hambrecht der BASF vorsteht, hat die profitstarke Öl- und Gassparte Vorfahrt. Zwar war der in der Wintershall AG gebündelte Bereich auch schon unter Amtsvorgänger Strube wichtig, vor allem als Ergebnisbringer. Doch strategisch zählten Öl und Gas nicht viel, waren bloßer Ausgleich des zyklischen Chemiegeschäfts.

Hambrecht indes wertete die Wintershall innerhalb des Konzerns auf, erhöhte die Budgets - und richtete seine persönliche Aufmerksamkeit darauf. Schon im Herbst 2004 hatte Hambrecht mit Alexej Miller in Moskau zum ersten Mal über das Thema gesprochen, nachdem auf unterer Ebene die Sache weit gediehen war.

Angesichts der neuen Wertschätzung gibt sich Wintershall-Chef Reinier Zwitserloot (56) regelrecht enthusiastisch: "Für Hambrecht würde ich durchs Feuer gehen."

Apples & Oranges

Apples & Oranges - oder: Wie Hambrecht den Kapitalmarkt bei Laune hält

Um den Tisch sitzt ein Team von drei Managern, vor sich einen Haufen Geld. Sie investieren, sie verbessern die Effizienz, verringern Vorräte und buhlen um Kunden. An weiteren Tischen stellen sich ein zweites und ein drittes Team den gleichen Aufgaben. Nach etwa acht Stunden ist das Spiel aus.

So sieht managen bei der BASF aus. Zumindest an Tagen, wenn das Planspiel Apples & Oranges auf dem Programm steht, ein Monopoly besonderer Art, im freien Handel nicht erhältlich.

6000 Führungskräfte haben die Trainingseinheit seit Jahresbeginn durchlaufen. Das Spiel soll ihnen zeigen, wie sich in einem Unternehmen Geld verdienen lässt - und wie noch höhere Gewinne erzielt werden können. Ist das erst mal spielerisch erlernt, geht's danach für jedes Managementteam ganz konkret darum: Was kannst du für die Verbesserung deines Geschäftsfelds tun?

Das neue Ludwigshafener Wertmanagement ist alles andere als Spielerei. Die Frage war schlicht: "Wie kann ich den Mitarbeitern eines Unternehmens, das viel Geld verdient, klar machen, dass wir noch mehr Geld verdienen müssen, um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern?", sagt Finanzvorstand Kurt Bock (47).

Dazu dient das Spiel, dazu dienen höhere variable Anteile der Gehälter genauso wie verschärfte Ziele. Durch das konsequente Wertmanagement wurden schon jetzt die Kosten konzernweit um rund eine Milliarde Euro verringert.

Ausgangspunkt aller Überlegungen war, dass der Konzern eine Prämie auf die Kapitalkosten verdienen muss. Das erreichte Ergebnis und eine unter Finanzinvestoren viel gelobte Investor-Relations-Arbeit haben den Kurs fast planmäßig nach oben getrieben. Hambrecht wertet die Umsetzung der neuen Unternehmensmaxime als "den größten Erfolg" seiner Amtszeit.

General Electric, wir kommen!

Epilog - oder: General Electric, wir kommen!

Hohe Renditen, eine gute Mannschaft, ein sauberes Ansehen in der Öffentlichkeit - so weit, so gut. Wo aber soll es nun noch hingehen mit der weltweiten Chemie-Nummer-eins?

Größe allein zähle wenig, sagen sie bei BASF. Das stimmt, aber ohne Größe ist zumindest in der Rohstoffbranche auch alles nichts.

BASF wird wachsen. Alle wesentlichen Verkäufe sind erledigt, sagt Hambrecht. Mit gut gefüllter Kriegskasse, einem Spitzenrating, einem Aktienpaket, das 19 Prozent der BASF-Anteile umfasst, haben die Ludwigshafener alle Spielräume, die sie brauchen.

Egal ob die augenblicklich darbende Spezialchemie, die wachstumsstarke Kunststoffsparte oder die renditeverwöhnte Öl- und Gassparte - überall wird der Chemiekonzern voraussichtlich zukaufen. Die zersplitterte Chemiebranche, wo der größte Spieler gerade mal 2 Prozent Weltmarktanteil hat, bietet dafür ohnehin alle Möglichkeiten.

Anfang der Woche hat der Konzern nun zum Beispiel offiziell bei der US-Börsenaufsicht SEC ein Übernahmeangebot für das US-Chemieunternehmen Engelhard eingereicht. Knapp fünf Milliarden Euro will sich BASF die Transaktion kosten lassen. Und auch hier zu Lande sind die Ludwigshafener auf Einkaufstour. Für rund 2,5 Milliarden Euro wollen sie die Bauchemie von Degussa erwerben.

Und das Fernziel, irgendwann einmal wirklich ein Börsenstar wie General Electric  zu werden? Kann man das überhaupt ernst nehmen? Hambrecht lacht, aber nicht so, als würde er einen Witz machen.