Talentpools Gezielte Regieanweisungen

Schwierige Zeiten? Ja! Aussichtslose Lage? Nein! Wer es in den Talentpool von Unternehmen wie Philips, Ikea oder T-Mobile schafft, kommt weiter als hektische Job-Hopper. Eine Karriereanleitung für Nachwuchsmanager.
Von Irmela von Strachwitz und Klaus Werle

Alexander Britz arbeitete zweieinhalb Jahre bei Philips  als er eine strategische Entscheidung in eigener Sache fällen musste. Der Wirtschaftsingenieur hatte nach dem Studium im Marketing der Halbleitersparte angefangen und kümmerte sich nun um die Region Asien und Pazifik. Jetzt stand sein erster konzerninterner Jobwechsel an, aber Britz wusste nicht so recht wohin.

Da traf es sich gut, dass der damals 28-Jährige auf der Teilnehmerliste eines "Development Centers" stand, einer Art Brutkasten für künftige Führungskräfte. Von den etwa 200 Jungmanagern, die jährlich bei Philips anfangen, schafft es nur jeder Zweite bis hierher. Je weiter der Aufstieg fortschreitet, desto strenger die Auswahl.

Nur wer dauerhaft Überdurchschnittliches leistet, wird auch weiterhin zu den mehrtägigen Workshops eingeladen, in denen die Führungsgeneration von morgen und übermorgen dem heutigen Topmanagement zeigen soll, was sie kann - und vor allem, was nicht.

Das Programm soll nicht sieben, sondern fördern. "Sinn und Zweck der Veranstaltung ist, möglichst viel über sich selbst zu lernen", sagt Britz, "vor allem, was sich noch verbessern lässt."

Britz etwa bekam zu hören, dass er sich zu viel aufhalse, dass er seine Arbeit besser strukturieren müsse. Und wenn er wirklich etwas werden wolle im Konzern, dann solle er sich tunlichst breiter aufstellen: Warum also nicht mal stärker am Konsumenten orientiertes Marketing betreiben?

Britz hatte verstanden. Er verabschiedete sich von den Halbleitern, bewarb sich über die Philips-Jobbörse als Produktmanager im Bereich Licht. Anderthalb Jahre später leitete er dort die Marketingabteilung.

Dem Wechsel allerdings blieb er treu: Diverse Jobs und knapp acht Jahre später ist er nun Mitglied der Geschäftsleitung der Philips Medizin Systeme GmbH. "Das Feedback im ersten Development Center hat mir geholfen, eine Art Karrierefahrplan für die nächsten Jahre zu entwickeln", sagt der Wirtschaftsingenieur heute.

Hausmacht aufbauen

Britz gehört zu einer vergleichsweise kleinen Gruppe von Nachwuchsmanagern, die von ihren Arbeitgebern gezielt und umfassend für höhere Aufgaben vorbereitet werden. Der in der globalisierten Welt auch international geführte Krieg um die besten Talente, vor allem aber der durch den demografischen Wandel bedingte absehbare Mangel an Topkräften, zwingt die Unternehmen dazu, eine Tugend zu reanimieren, die zwischenzeitlich kaum mehr als ein beliebiger Baustein einer CEO-Sonntagsrede war: die Identifizierung und Förderung der konzerneigenen Talente.

Konzernchefs, die vom Forschungsinstitut Conference Board nach der wichtigsten Herausforderung der nächsten Jahre gefragt wurden, wählten das Thema "Developing and Retaining Potential Leaders" für das Jahr 2003 noch auf Platz 5 - für das Jahr 2008 aber auf Platz 2. "Märkte und Wettbewerb sind für alle gleich", sagt Markus Posch, Personalchef von Philips Deutschland, "einen Unterschied machen Sie nur mit richtig guten Leuten."

Von dieser Einsicht profitieren vor allem Mitarbeiter, die ihrer Firma über lange Zeiträume hinweg treu bleiben. Sie wissen, wie ihr Unternehmen funktioniert, kennen die entscheidenden Ansprechpartner, arbeiten an ihrem Netzwerk. Kurz: Sie bauen sich ihre Hausmacht auf und sind damit Leuten, die hektisches Job-Hopping betreiben, oft den entscheidenden Schritt voraus.

Recruiting-Experte Norbert Wangnick von Access aus Köln: "Wer die Förderprogramme seiner Firma nutzt, um im eigenen Unternehmen aufzusteigen, erreicht langfristig höhere und besser bezahlte Positionen als Manager, die häufig den Konzern wechseln."

Aber wie so oft ist auch bei der Talentförderung Wille nicht gleich Wirklichkeit. Laut einer aktuellen Umfrage des Personaldienstleisters Randstad setzt lediglich jede vierte Firma hier zu Lande regelmäßig Nachwuchsprogramme ein, um potenzielle Führungskräfte in den eigenen Reihen aufzuspüren. Bei der Neubesetzung von Führungspositionen fahnden magere 3 Prozent der Firmen ausschließlich intern nach geeigneten Kandidaten; "vorwiegend" im eigenen Stall schauen sich 27 Prozent um.

"Die Förderung des eigenen Managementnachwuchses ist weit davon entfernt, ihr Potenzial auszuschöpfen, weil viele Konzernchefs das Thema unterschätzen", sagt Magnus Graf Lambsdorff von Egon Zehnder.

Sieben klare Fragen

Wie groß die Lücke ist, belegt eine Studie, in der die Zehnder-Berater die Talentmanagementsysteme 25 führender internationaler Konzerne quer durch alle wichtigen Branchen unter die Lupe genommen haben. Die Untersuchung, die manager magazin exklusiv präsentiert, zeigt, wie globale Unternehmens-Ikonen wie Microsoft , Philips, BP  oder General Electric  ihren Managementnachwuchs züchten. Und sie zeigt, welchen Prinzipien erstklassige Talentförderung gehorcht.

Die überraschendste Einsicht: Nachwuchsarbeit ist Chefsache. Lambsdorff: "Wie gut eine Firma das Potenzial ihrer Führungskräfte nutzt, hängt davon ab, ob der CEO die Talentförderung zu seiner persönlichen Angelegenheit macht und gezielt Ergebnisse einfordert."

Eine Erkenntnis, die sich - konsequent umgesetzt - buchstäblich bezahlt macht: "Chefs aus dem eigenen Haus führen Unternehmen auf Dauer deutlich erfolgreicher als Leute, die von außen geholt wurden", sagt Klaus-Peter Gushurst, Deutschland-Chef von Booz Allen Hamilton.

Die Consultants haben über zehn Jahre hinweg die Leistung von Vorstandsvorsitzenden der 2500 größten Aktiengesellschaften weltweit untersucht: Die von Eigengewächsen geführten Konzerne glänzten durchweg mit einer höheren Eigenkapitalrendite - in Europa lag der Unterschied im Jahr 2004 bei stolzen 6 Prozentpunkten.

Auf diese Weise funktioniert Talentmanagement wie ein gigantisches Motivationsprogramm: Der Führungsnachwuchs hat die Chance, die eigene Karriere schneller und zielgerichteter voranzutreiben - und bleibt als Konsequenz länger und lieber im Unternehmen.

Philips-Manager Britz etwa wurde einige Jahre nach seinem ersten Development Center für eine zweite Runde vorgeschlagen. Dort erfuhr er nicht nur, dass er sein Strukturierungsproblem erfolgreich gelöst hatte. Sondern auch, dass er künftig an seinen Fähigkeiten in Sachen Motivation und Kommunikation arbeiten müsse, da die nächsten Karriereschritte mehr Personalverantwortung mit sich bringen würden.

Britz belegte Coachings und Seminare zu Personalführung und entwarf mit seinem Mentor einen Aktionsplan. Derart gewappnet, bewarb er sich auf die Stelle des European Sales + Marketingmanagers im Bereich Special Lighting in Frankreich.

Fördern und Fordern

Eigens um solche spartenübergreifenden Karrieresprünge zu fördern, installierte Philips vor drei Jahren so genannte Management-Development-Plattformen. Dabei handelt es sich um konzerninterne Verschiebebahnhöfe für den Führungsnachwuchs, an deren Schaltstellen überlegt wird, wohin die Fahrt für die Talente gehen könnte.

Auf die entsprechenden Stellen müssen sich die Youngster anschließend ganz offiziell bewerben. "Damit haben wir es geschafft, dass jede dritte Stelle inzwischen mit einem Kandidaten aus einer anderen Sparte besetzt wird", sagt Philips-Personaler Posch, der selbst innerhalb von 15 Jahren in vier Ländern und sechs Funktionen gearbeitet hat.

"Im Mittelpunkt unseres Talentmanagements steht der Netzwerkgedanke", sagt Posch, "möglichst viele Manager aus verschiedenen Bereichen sollen sich kennen lernen und miteinander arbeiten können."

Britz kehrte nach wenigen Jahren wieder nach Deutschland zurück, auf seinen aktuellen Posten in der Medizintechnik. Eine Karriere, die im Rückblick wirkt, als ob sie an Schnüren aufgezogen wäre. Tatsächlich halten die Kandidaten die Schnüre weitgehend selbst in der Hand. "Die Development Center sind keine Freikarte", sagt Britz, "man erhält dort zwar Feedback, aber anschließend muss sich jeder selbst darum kümmern, seine Lücken zu schließen."

Diese Mischung aus Fördern und Fordern ist charakteristisch für das gezielte Talentmanagement großer Konzerne. Die meisten haben einen Pool für besonders viel versprechende Kandidaten, von den übrigen Mitarbeitern oft ironisch "Goldfischteich" genannt.

Der Ikea-Teich heißt "Orientierungsfeld" und steht Kandidaten ab der ersten Führungsebene (der Teamleiter eines Einrichtungshauses) offen. Der entscheidende Unterschied zu den Talentprogrammen anderer Firmen: Die Kandidaten werden nicht von ihren Vorgesetzten eingeladen - jeder, der glaubt, er habe das entsprechende Potenzial, muss sich selbst vorschlagen.

Der schwedische Möbelprimus, der es seinen Kunden zumutet, ihre Einrichtung selbst zusammenzuschrauben, führt auch seine Mitarbeiter an der langen Leine. Im Gegenzug erwartet der Konzern eine Menge Initiative und Eigenverantwortung. Besonders viel von seinen künftigen Führungskräften. Für die gilt der Grundsatz des Ikea-Gründers Ingvar Kamprad: "Jeder, der es wagt, Verantwortung innerhalb eines grob gegebenen Rahmens zu übernehmen, wird von uns gefördert."

Entschlusskraft zeigen

Das Auswahlverfahren selbst ist konventionell: Business Case lösen, Feedback abholen. Die Arbeit beginnt danach. Die Jungmanager wählen aus dem Seminarangebot die Kompetenzbausteine, die ihnen noch fehlen. Wer sich fit fühlt, bewirbt sich über das Intranet auf den nächsthöheren Posten.

"Die Karriereentwicklung muss von den Mitarbeitern selbst getragen werden", sagt Pia Palmu, Leiterin des Ikea-Personalmarketings, "es kann nicht sein, dass die Firma ihre Leute zu jedem Schritt auffordern muss."

Susanne Gebhardt brauchte nicht gebeten werden. Fünf Jahre arbeitet sie inzwischen bei Ikea, zuletzt als Leiterin "Training und Entwicklung". Demnächst wird sie die Personalentwicklung in der Schweiz führen - und für gut 2000 Leute zuständig sein.

Wie bei Ikea bildet bei fast allen Unternehmen ein Kompetenzmodell das tragende Gerüst des Talentmanagementsystems. "Abgeleitet aus der Unternehmenskultur, definiert es die Erwartungen der Firma an Mitarbeiter", sagt Philips-Mann Posch. Für die Manager ist es eine Art Karrierefahrplan: Wo bin ich gut, wo muss ich noch zulegen?

"Vom Kompetenzmodell hängt einiges ab", sagt Zehnder-Berater Graf Lambsdorff, "es muss alle zentralen Fähigkeiten von der analytischen Kompetenz bis zur Mitarbeiterführung abbilden und zugleich einfach und übersichtlich sein."

Ehrgeizige Konstruktionen wie die eines deutschen Autobauers, der 140 Einzelkompetenzen erfasst, überfordern sowohl Nachwuchsmanager als auch diejenigen, die letztlich die Auswahl verantworten müssen. Deshalb beschränken sich die meisten der von Zehnder untersuchten Konzerne auf rund ein Dutzend zentraler Forderungen an das Profil der heranwachsenden Führungsgeneration.

Ikea etwa prüft fünf fachliche Fähigkeiten und sieben Führungskompetenzen; Philips hat sechs "Säulen" entworfen (darunter Marktfokus, Kundenorientierung und Organisationsentwicklung).

Grenzen überschreiten

Der etwas spröde Charme formaler Einheitlichkeit, den die Modelle versprühen, ist zugleich ihr größter Vorzug: "Eigentlich weiche Faktoren werden durch Verhaltensbeispiele skalierbar - und können international verglichen werden", sagt Lothar Harings. Als der Ex-Siemens-Mann als Personalvorstand zu T-Mobile International wechselte, fand er einen Konzern mit höchst unterschiedlichen Länderorganisationen vor: Manche, allen voran Deutschland, sind wahre Schwergewichte, andere wie die Niederlande oder Österreich gleichen in Größe und Auftritt eher Start-ups.

Harings wollte mehr Übersicht. Er standardisierte Verträge und Entwicklungspläne der Top-100-Manager und installierte ein Kompetenzmodell, dessen acht Kernfähigkeiten jetzt rund um den Erdball für alle T-Mobile-Manager verbindlich sind.

Aus der Geschichte der noch jungen Firma resultiert auch der Fokus der Talentförderung bei T-Mobile: Kundenorientierung und Internationalisierung. Die Führungskräfte sollen "grenzüberschreitend agieren können", wie es Thomas Dannenfeldt formuliert. Obwohl der Executive Vice President für Channel Development sein Büro in Bonn hat, ist er mindestens drei Tage pro Woche im Ausland. Allein die Vielfliegerei werde den nächsten Karriereschritt nicht sichern, meint Dannenfeldt: "Als Nächstes werde ich wohl auch für eine Weile dauerhaft ins Ausland gehen müssen."

Seit 1992 arbeitet Dannenfeldt bei T-Mobile, er verantwortet ein Budget von zwei Milliarden Euro und berichtet direkt an den Vorstand. Dabei setzte er von Anfang an auf die firmeneigenen Entwicklungsprogramme. Dannenfeldt steht nicht mehr am Beginn der Talentförderung - er ist eines ihrer Resultate.

Zwei Jahre nachdem der diplomierte Wirtschaftsmathematiker im Vertrieb von T-Mobile begonnen hatte, nahm er an seinem ersten Führungsnachwuchs-Programm teil. Mit einem klaren Ziel: "Innerhalb von fünf Jahren wollte ich eine Position in der ersten Ebene von Marketing oder Vertrieb."

Nach Zwischenstationen als Key Account Manager, Abteilungsleiter und Vice President im Vertriebsinnendienst war Dannenfeldt knapp fünf Jahre später da, wo er hingewollt hatte. "Das Förderprogramm hat meine persönliche Entwicklung enorm beschleunigt", sagt er heute.

Neben der persönlichen Stärken-Schwächen-Analyse und der fokussierten Planung der Karriereschritte profitierte Dannenfeldt vor allem in der ersten Phase seines Aufstiegs davon, dass der Talentpool die besondere Aufmerksamkeit der T-Mobile-Spitze genießt.

"Mitlaufen reicht nicht"

Coachings durch wechselnde Mentoren ermöglichten ihm den raschen Aufbau eines unternehmensinternen internationalen Netzwerks: Derzeit wird Dannenfeldt von Brian McBride betreut, dem Chef von T-Mobile UK. Ideale Voraussetzungen für Dannenfeldts nächstes Ziel: "Gesamtverantwortung in einer Ländergesellschaft".

Klare Ziele, klare Erwartungen: Bei T-Mobile will man die Talentförderung möglichst strukturiert und übersichtlich gestalten. Die hundert Besten kommen auch hier in einen Pool - das "Top Leadership Team".

Jedes Jahr setzt sich der Vorstand zusammen und diskutiert die Leistung dieser Talente; alle zwei Jahre wird der Prozess durch ein zusätzliches "Management Appraisal" eines externen Beraters ergänzt. Bei beiden Gelegenheiten werden Ergebnisse und Führungsverhalten der Manager bewertet - anhand der Urteile von Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen.

Als Ergebnis der Bewertung wird gemeinsam mit dem jeweiligen Manager dessen persönlicher Entwicklungsplan aufgestellt: Das Papier zählt detailliert auf, wo noch Nachholbedarf besteht. "Der Vorteil für den Mitarbeiter ist die Transparenz", sagt Lothar Harings, "er kann die komplette Einschätzung jederzeit im Intranet einsehen und seine nächsten Schritte daran ausrichten."

Allerdings: Füße hochlegen ist selbst für die am besten bewerteten Jungmanager nicht drin. Ob T-Mobile, Philips, Ikea oder andere Großkonzerne: Den Platz im Förderprogramm als Freifahrschein für den Aufstieg zu interpretieren ist der schlimmste Fehler, den die Toptalente begehen können. Die Aufnahme in den kleinen Kreis mit den großen Ambitionen ist nicht der Gipfel, sondern der Beginn einer Karriere.

"Nur mitlaufen reicht nicht", sagt zum Beispiel T-Mobile-Mann Dannenfeldt. "Wer nicht ehrlich zu sich selbst ist und keine Bereitschaft zeigt, an sich zu arbeiten, ist in unserem Talenteprogramm fehl am Platz", ergänzt auch Pia Palmu, Leiterin des Ikea-Personalmarketings.

Feedback und Entwicklungsgespräche sind kein Kaffeekränzchen: Kandidaten, die ihre Defizite nicht abstellen, sind raus aus dem Goldfischteich. Der Rest muss sich weiter bewähren.

Wer nach ein paar Jahren im Talentpool noch keinen Spitzenjob hat, sollte sich wohl nach etwas anderem umschauen. Das ist ja schließlich der entscheidende Punkt bei den Talenten: Sie können nicht ewig eines bleiben.

Übersicht: Wie Dax-Konzerne ihre Toptalente fördern Karriere-Check: Testen Sie Ihre Aufsteiger-Kompetenz! Konzern oder Mittelstand: Welcher Karrieretyp sind Sie?

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