100 Tage ohne Chef Sturmfreie Bude

Ein Firmenchef geht drei Monate auf Weltreise. Seine Mitarbeiter müssen ohne ihn zurechtkommen: allein entscheiden, führen, managen. Dem Unternehmen hat es gut getan.

Die große Freiheit kommt mit einer halben Stunde Verspätung. An diesem Mittwoch im November 2004 hebt die Maschine erst kurz nach 23 Uhr vom Frankfurter Flughafen Richtung Kapstadt ab, die erste Station von Andreas Glemsers Weltreise. Der Unternehmer schaut aus dem Fenster; dort unten müsste bald Stuttgart kommen, daneben Leinfelden-Echterdingen und das Gebäude seiner Firma Cocomin, in dem die Mitarbeiter morgen wieder arbeiten, während er am Strand in Südafrika Wale beobachtet.

Keine fünf Stunden ist es her, da hat Glemser schriftlich und im Beisein seines Notars erklärt, dass er verrückt ist. Genau genommen handelte es sich um eine umfassende Vollmacht für seinen Stellvertreter bei Cocomin, aber Vollmacht oder Selbsteinweisung in die Psychiatrie laufe in seinem Fall aufs Gleiche hinaus, meinten Geschäftsfreunde.

Mit Ehefrau Anja und den Söhnen Alec-Lennart (6) und Alan-Lou (2) tourt Glemser (39) drei Monate durch Südafrika, Australien, Tahiti, Las Vegas, San Francisco. Ohne Mailempfang, Fax oder Handy. Glemsers Firma Cocomin, vor sieben Jahren gegründet, 50 Mitarbeiter, knapp sechs Millionen Euro Umsatz, muss ohne ihn zurechtkommen.

Was Glemser vorhat, gilt als Alptraum jedes Mittelständlers. Unternehmer, erfolgreiche zumal, sagen: Ich schmeiße doch den ganzen Laden. Ohne mich fährt die Firma an die Wand. Ein Credo, das in krassem Widerspruch zum Alltagsgeschäft von Cocomin ("Corporate Communication International") steht.

Die Firma ist spezialisiert auf Training und Coaching der Vertriebsmitarbeiter großer Finanzdienstleister; Citibank , MLP , Deutsche Bank  sind unter den Kunden, knapp 3000 Trainingstage werden jährlich abgerechnet. Vertraut euren Mitarbeitern, gebt ihnen mehr Verantwortung! Solche Sätze bimsen Glemsers Trainer den Führungskräften ein. "Ich wollte auch am Beispiel der eigenen Firma demonstrieren, dass das Prinzip Vertrauen funktioniert", sagt Glemser heute. Die Firma sollte lernen, ohne ihren Chef zu leben.

"95 Prozent der Akquise kam von mir"

Mai 2004, Leinfelden-Echterdingen: Es gibt Mineralwasser und Laugenbrezeln, als Glemser den engsten Mitarbeitern verkündet, dass er das Unternehmen für hundert Tage im Stich lassen möchte. Große Verblüffung: Glemser, für den der Arbeitstag seit sieben Jahren 16 Stunden hat, der seine Unternehmerkarriere als Einzelkämpfer im Kinderzimmer begann, sich von Konzeption über Akquise und Training bis zum Einkauf von Klopapier um alles selbst kümmerte, nimmt eine Auszeit? "Aber dann wurde uns auch klar, welche Chance es bedeutet, völlig selbstständig arbeiten zu müssen", sagt Kurt Spanjersberg (46), Glemsers Stellvertreter.

Abgetaucht: Andreas Glemser beim Schnorcheln mit seinem Sohn ...

Abgetaucht: Andreas Glemser beim Schnorcheln mit seinem Sohn ...

... mit Frau und Kindern vor dem Ayers Rock ...

... mit Frau und Kindern vor dem Ayers Rock ...

... und in Südafrika am Meer

... und in Südafrika am Meer


Familie Glemser auf Weltreise
Bitte klicken Sie auf ein Bild,
um zur Großansicht zu gelangen.

Die Firma hat sich gut entwickelt in den vergangenen Jahren, der Umsatz ist jährlich zweistellig gewachsen. Nun ist Cocomin an einem Punkt, an dem sich etwas ändern muss, wenn es weiter aufwärts gehen soll. "95 Prozent der Akquise kam von mir", sagt Glemser. Spanjersberg und Projektleiter Thomas König trotteten immer nur mit.

Am Tag, an dem Glemser seine Weltreise ankündigt, notiert Spanjersberg, Kölscher Akzent, kurze graue Haare, jovialer Typ, auf dem Zettel mit "Meine wichtigsten Aufgaben" für die cheflose Zeit: "Akquise/Kontakte". Jeder der fünf engsten Mitarbeiter schreibt so einen Zettel. Einige Sitzungen später wissen alle, was zu tun ist. Die drei dicksten Brocken: Akquise. Organisationsentwicklung und neue Beratungsprodukte. Der "Post-Pilot".

November 2004, Bonn: Für den "Post-Piloten" soll Cocomin Vertriebler und Leiter in 50 Filialen begleiten und Vorschläge ausarbeiten, wie sich die Post-Finanzprodukte besser verkaufen lassen. Bis zu 50 Prozent des Umsatzes hängen an Großaufträgen wie diesem. Als Glemser ins Flugzeug steigt, ist noch nicht klar, ob Cocomin den Zuschlag erhält.

Kurz rebelliert der Schwabe in ihm

Ende November stehen die entscheidenden Gespräche mit den Postoberen an: Wie viele Filialen sollen teilnehmen? Wie viel Honorar kann Cocomin verlangen? Die Verhandlungen in Bonn mit Rainer Thews, Bereichsvorstand Filialbetrieb der Postbank , muss Kurt Spanjersberg allein führen, während Glemsers Söhne im Ferienhaus in Südafrika Papa endlich mal für sich haben.

Dezember 2004, Leinfelden-Echterdingen: Manfred Müller ist 29, hat an der FH Pforzheim International Business studiert, er trägt gern karierte Hemden und schwätzt schwäbisch. Müller ist erst seit einem halben Jahr bei Cocomin, auf seinem To-do-Zettel steht "Rechnungen schreiben/zahlen" und "Budgetcontrolling".

Bevor Müller hier anfing, gab es kein Controlling; die Rechnungen schrieb Glemsers Frau Anja. Müller hat Prokura für 100.000 Euro am Tag, "ein großer Vertrauensbeweis für mich als Berufsanfänger". Müllers Auftrag beginnt mit einer Panne. Eigentlich war verabredet, dass die Bank die Kontoauszüge an den Steuerberater schickt, der dann Müller sagt, was angemahnt werden muss. Aber die Auszüge kommen im Cocomin-Büro an. Müller ist ratlos, was soll er jetzt machen?

Mitte des Monats beschließt er, die Auszüge zu öffnen. Er zahlt die Rechnungen der Trainer und etabliert eine Intranetplattform für Buchhaltung und Terminplanung. Müller und Glemsers Assistentin Monika Miksche entscheiden, einen Teil der zweimonatlich verschickten Werbebriefe künftig als Mails zu verschicken. Das spart zwei Tage. Den Versand der übrigen Papierbriefe übergeben sie an einen Copy-Shop.

Als Glemser rückkommt, "rebelliert kurz der Schwabe" in ihm wegen der paar hundert Euro Mehrkosten. Müller sagt: "Wenn wir wachsen wollen, müssen wir solche Dinge professionell organisieren."

Januar 2005, Great Barrier Reef (Australien): Der "Post-Pilot" ist sehr weit weg, aber die Koala-Bären sind ganz nah. Glemser sitzt im Restaurant "Salt 'n' Pepper" in Port Douglas und erzählt einem australischen Geschäftsmann von seiner Reise.

Alcatraz statt Chefentscheidung

Der Australier ist in den Flitterwochen, aber alle paar Stunden checkt er seine E-Mails oder telefoniert. Es schockiert ihn, dass Glemser überhaupt keinen Kontakt zu seiner Firma hat. "Come on, wir schauen mal im Netz, ob deine Leute den Laden nicht längst verkauft haben", sagt er und klappt den Laptop auf. Glemser verzichtet. Er geht auch nicht ans Handy, auf SMS von Kunden antwortet er knapp, sie sollten sich an Spanjersberg wenden.

Dabei sind in Leinfelden-Echterdingen gerade klassische Chefentscheidungen gefragt. Den Post-Auftrag hat Spanjersberg zwar bekommen, aber jetzt funktioniert die Software nicht. Cocomin trifft keine Schuld, die Technik kommt von einem Post-Zulieferer, aber der Stellvertreter entscheidet trotzdem, das Projekt vorerst auf Eis zu legen.

Im Februar gibt es auch noch Probleme mit zwei Trainern. Einer hatte einen Unfall, mit dem anderen herrscht "Unstimmigkeit über die gemeinsame Strategie". Ersatz muss her, Spanjersberg führt Bewerbungsgespräche.

Februar 2005, Kalifornien: Glemser ist glücklich. Gerade war er mit seinen Söhnen in Disneyland, er hat ihnen die einarmigen Banditen in Las Vegas gezeigt und die Gefängnisinsel Alcatraz. "In den vergangenen sechs Jahren habe ich viel verpasst, was meine Söhne angeht", sagt Glemser, "jetzt haben wir ein richtig tolles Verhältnis."

Während Glemser mit dem Cable Car durch San Francisco gondelt, erntet Spanjersberg die ersten Akquiseerfolge. In den vergangenen Wochen hat das Team neue Strategien entwickelt: Statt potenzielle Kunden nur anzuschreiben, werden sie jetzt von einem Callcenter angerufen - allein im Februar 40 Banken und Sparkassen.

Die Cocomin-Leute haben neue Produkte wie Mystery Shopping oder Best-Practice-Workshops entwickelt. Bei Kunden präsentiert Spanjersberg mit Beamer und Powerpoint; Glemser hat immer noch alles auf ein Flipchart gemalt. "Vorher kamen wir gar nicht auf den Gedanken, etwas zu ändern", sagt Spanjersberg, "wenn man aber plötzlich alles allein entscheiden muss, kommen auch neue Ideen." Und neue Kunden: Ende Januar 2005 will die Sparkasse Köln ein laufendes Projekt ausweiten, im Februar bekommt Cocomin den Auftrag einer niederrheinischen Sparkasse.

"Jahr der Gelassenheit"

März 2005, Leinfelden-Echterdingen: An normalen Tagen hat Glemser mindestens 15 Anrufe auf der Mailbox. Als er nach der Landung in Frankfurt das Handy anschaltet, ist die Box leer. Im Büro, immerhin, wird er mit Umarmungen begrüßt. Trotzdem weiß er zunächst nichts mit sich anzufangen.

Ein Herr von der Sparkasse Sigmaringen - "zwei Jahre war ich an denen dran" - meldet sich, will aber einen Mitarbeiter sprechen. Die Kollegen, die zwischen Dezember und April ein halbes Dutzend größerer Kunden geworben haben, lächeln nachsichtig, als Glemser eine Volksbank akquiriert: kleiner Fisch. Glemser ist erst sauer, "dann fiel mir auf, dass ich genau das erreichen wollte".

Anfangs bringt Glemser die Söhne zum Kindergarten, räumt die Spülmaschine aus, joggt. Sein Akquiseanteil liegt bei 30 Prozent, er arbeitet kaum noch als Trainer, geht öfter mit Kunden essen, einfach so. "Dafür fehlte mir früher die Zeit." Er kümmert sich wieder mehr um die Strategie. Im Finanzsektor ist Cocomin eine feste Größe, jetzt hat Glemser Pharma- und Autoindustrie im Visier. "Es war gut, mal neben das Hamsterrad zu treten", sagt der Unternehmer, "und für die Firma war es gut, dass der Alte mal weg war."

Mehr Kreativität, neue Ideen, Eigenverantwortung - Glemsers Abwesenheit habe der Firma gut getan, sagen die Mitarbeiter - und der Chef stimmt zu: "Ökonomisch haben uns die drei Monate deutlich weitergebracht." Die Anzahl der Termine bei potenziellen Kunden hat sich verdreifacht, "wir trauen uns zu, den Umsatz zu verdoppeln".

Und das nur, weil Glemser hundert Tage nicht geführt und entschieden, sondern dies seinen Leuten zugetraut hat. "Das hört man nicht gern als Chef, aber ich würde es wieder tun." Glemsers Arbeitstag hat nicht mehr 16, sondern 8 Stunden, und 2005 hat er für sich zum "Jahr der Gelassenheit" ausgerufen. Die drei Worte hat er ausgedruckt und auf seinen Schreibtisch gelegt. Dorthin, wo sonst das Blatt mit den Umsatzzielen liegt.

Mehr lesen über
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.