Idole Die wahren Lehrer

Der beste Rat - Topmanager und Unternehmer wie Metro-Lenker Hans-Joachim Körber, Berater Roland Berger und Siemens-Chef Klaus Kleinfeld erzählen, welche Menschen ihren beruflichen Aufstieg geprägt haben, und was sie von ihren Vorbildern gelernt haben.
Von Claus G. Schmalholz

Der Ton war freundlich, die Worte scharf wie Glassplitter: "Nehmen Sie es nicht persönlich, aber ich hasse Deutsche." Der Satz fiel vor 31 Jahren. Zu hören bekam ihn Wulf von Schimmelmann von einem US-Manager, dessen Maschinenbaufirma er als junger McKinsey-Berater durchleuchten sollte.

Es war eine Begegnung ganz besonderen Art", erinnert sich der heutige Postbank-Chef: "Aber seither weiß ich, dass man besonders im Umgang mit Kollegen darauf achten muss, dass jeder seine eigene Agenda mitbringt." Was er daraus gelernt hat?

Die Antwort kommt prompt: "Ich versuche stets herauszufinden, was jemanden bewegt, damit ich einschätzen kann, wie ich mit seinen Äußerungen umgehen muss."

Es sind solche Begegnungen und Erlebnisse - von denen oft nur die Familie weiß -, die den Führungsstil von Topmanagern nachhaltig prägen. Meist haben Lehrer, Freunde oder auch - wie im Fall von Schimmelmann - Kunden weit größeren Einfluss auf das Verhalten prominenter Wirtschaftsführer als die Standardformeln hochgejubelter Beratergurus oder die Instant-Lehrsätze der gängigen Managementfibeln.

manager magazin fragte namhafte Unternehmenslenker nach ihren prägendsten Erfahrungen. Wer erleichterte ihnen mit hilfreichen Tipps den Start? Wer beeinflusste sie durch seine Haltung? Wer diente ihnen gar als Vorbild?

Die Antworten liefern überraschende Einblicke in Wege und Werte von Männern und Frauen, die es an die Spitze geschafft haben. Der Blick zurück zeigt auch, wie wichtig persönliche Leitfiguren sind und dass es darauf ankommt, entscheidende Situationen zu erkennen und die richtigen Schlüsse für das eigene Vorankommen zu ziehen.

Zwölf Manager und Unternehmer aus unterschiedlichsten Altersgruppen und Branchen erzählen sehr persönlich, wie sie lernten, worauf es bei der Führung eines Unternehmens ankommt und wie sie ihren eigenen Führungsstil entwickelten. Kurz: wie sie wurden, was sie sind.

Roland Berger und Utz Claassen

Roland Berger (67), Gründer und Chairman der Unternehmensberatung Roland Berger Strategy Consultants

"Nach dem Krieg wuchs ich auf dem Land auf, wo meine Großeltern einen kleinen Lebensmittelladen besaßen. Meine Schulkameraden gingen davon aus, dass ich da unbegrenzt in die Bonbontöpfe greifen konnte. Aber es gab keine Selbstbedienung, denn die Süßigkeiten gehörten ja dem Geschäft meiner Großeltern. Nicht zuletzt durch solche Kleinigkeiten habe ich gelernt, ein solides Wertesystem zu respektieren.

Meine Eltern lebten und erzogen mich in einem klar definierten Ordnungsrahmen, nach dem ich später auch mein Unternehmen aufgebaut habe. Dazu zählen der Respekt vor und die Verpflichtung gegenüber der Persönlichkeit und dem Eigentum anderer Menschen. Und dazu zählen auch Objektivität im Urteil, Integrität und die Bereitschaft, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen.

Ich habe mit fast allen Personen, die bei Roland Berger in Schlüsselpositionen arbeiten, gemeinsam Projekte durchgeführt. Dadurch habe ich die Werte der Firma entscheidend prägen können, etwa die Einstellung zu Klienten und Mitarbeitern, zu Qualität und Professionalität sowie zu Einkommen, Kosten und Sparsamkeit, denn schließlich gehen wir als Berater mit Geldern Dritter um. Heute wie früher gilt unser Grundsatz, dass Ethik und Moral die Grundlage professioneller Führung und Beratung sind. Daran hat sich nichts geändert, seit ich das Unternehmen 1967 gegründet habe. Die Zehn Gebote haben sich ja auch nicht geändert."


Utz Claassen (42), Vorstandsvorsitzender der EnBW Energie Baden-Württemberg AG 

"Wer steht dafür gerade? Das ist eine der wichtigsten Fragen, die ein Manager seinen Mitarbeitern stellen sollte. Das habe ich in meiner Zeit als Finanzvorstand bei Seat von Ferdinand Piëch gelernt, der mit dieser Frage stets die Richtigkeit und Verantwortlichkeit von Informationen einforderte.

Der heutige VW-Aufsichtsratschef hat mich am meisten geprägt in meiner Karriere. Piëch brachte mir bei, Dinge auf das Wesentliche zu reduzieren, und er beeindruckt mich durch seine Geradlinigkeit, seine Klarheit und sein striktes Nein zu jeglichen Grauzonen. Von Piëch habe ich die Einstellung übernommen, dass der 2. Platz eine Niederlage ist und für Spitzenmanager nicht der Versuch zählt, sondern nur der Erfolg.

Von der Grundhaltung her versuche ich auch von Persönlichkeiten wie dem Dalai Lama zu lernen, den ich kürzlich bei einem Mittagessen getroffen habe. Schon in der Schule habe ich mich mit dem Buddhismus befasst. Am Buddhismus gefällt mir vor allem die zirkuläre Sicht der Dinge, die die Wichtigkeit vieler Probleme doch sehr relativiert. In schwierigen Sitzungen, die nicht enden wollen, sage ich zu meinen Kollegen schon mal, dass unsere Tagesprobleme erdgeschichtlich gesehen ohnehin nachrangig sind."

Klaus Kleinfeld und Rainer Beaujean

Klaus Kleinfeld (47), Vorstandsvorsitzender der
Siemens AG 

"Der beste Rat, den ich je bekam, stammt von Georg Brandl, einem alten Freund meiner Familie. Er sagte mir: 'Bevor du dich in die Arbeit stürzt, lehn dich zurück, schließe die Augen und denk darüber nach, wie das Ergebnis aussehen soll. Beginne erst dann, wenn du vor deinem inneren Auge ein klares Bild davon hast, wie das Ergebnis deiner Arbeit aussehen soll.'

Diesen Rat habe ich besonders bei vielen Restrukturierungsprojekten als Berater für Siemens beherzigt.

Brandl war schon als 16-Jähriger ins Ausland gegangen und hat sich danach bei internationalen Baufirmen hochgearbeitet. Er leitete weltweit große Projekte, baute unter anderem Hafenanlagen.

Nach dem frühen Tod meines Vaters führte ich bis weit in meine Berufstätigkeit hinein viele Gespräche mit dem damals über 80-jährigen Brandl, etwa wenn wir sonntags zum Essen gegangen sind. Ich konnte Brandl leider nie sagen, wie hilfreich sein Ratschlag für mich war."


Rainer Beaujean (36), Chef von T-Online 

"'Erkenne das Erreichte als großen Erfolg, und lobe dich auch mal selbst.' Dieser Ratschlag meines Coachs Hans-Christian Heiling half mir, ein Verhaltensmuster aufzubrechen, das man als Führungskraft wohl zwangläufig entwickelt: den Hang zum Perfektionismus.

Heiling zeigte mir, dass mich meine hohen Ansprüche an mich selbst eher behindern als beflügeln. Nur wenn man mit sich selbst zufrieden ist, kann man auch seine Mitarbeiter loben und so eine positive, motivierende Atmosphäre erzeugen. Ich bin durch Heilings Ratschläge viel zufriedener geworden und kann einmal Erreichtes nun besser genießen.

Durch Heiling habe ich meine Rolle als junger Chef in einem jungen Unternehmen gefunden. Ich habe gelernt, mich mehr zurückzunehmen, andere reden zu lassen. Als eine Konsequenz aus diesem Lernprozess habe ich das so genannte Klartext-Forum eingerichtet, in dem ich jede Woche mit rund 40 Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen spreche. Da habe ich dann zwar oft das Gefühl, ich rede mit Leuten aus fünf verschiedenen Unternehmen, aber ich bin auch sicher, dass ich nur auf diese Weise ein realistisches Bild vom Unternehmen bekomme."

Hans-Joachim Körber, Rudi Assauer

Hans-Joachim Körber (59), Vorstandsvorsitzender der Metro Group 

"Nach den Studien der Brauereitechnologie und der Betriebswirtschaft, die ich mit 25 Jahren abgeschlossen hatte, habe ich mich bei großen deutschen Brauereien beworben, unter anderem auch bei Guido G. Sandler, damals Generalbevollmächtigter der Oetker-Gruppe. Ich erhielt sofort eine Antwort und eine Einladung zu einem Frühstück in ein Berliner Hotel an einem Dienstag um 7.15 Uhr.

Während Sandler gemütlich frühstückte, konnte ich vor Aufregung noch nicht einmal eine Tasse Kaffee trinken. Seine Empfehlung war sehr klar: 'Junger Mann, Sie sind erst 25, nutzen Sie die Zeit zum Promovieren, und melden Sie sich danach wieder. Dann haben Sie alle Chancen, in der Oetker-Gruppe Ihre ersten beruflichen Schritte zu machen.'

Nach der Promotion kam ich auf dieses Gespräch zurück und fing in der Oetker-Zentralverwaltung als Controller an. Sandler beeindruckte mich durch seine Disziplin, seine analytische Schärfe, aber auch durch seine Fähigkeit, zuhören zu können. Es war eine wohltuende Förderung mit immer anspruchsvolleren Aufgaben und vielen persönlichen Ratschlägen, die mich geprägt haben.

Beispiele aus dieser Zeit, die ich nie vergessen werde, waren Empfehlungen wie: 'Plane dein Privatleben mit der gleichen Sorgfalt, die du auch in deinem Berufsleben anwendest', oder 'Wo wird nach 23 Uhr noch wirklich Sinnvolles gesprochen?'"


Rudi Assauer (61), Vorstand des Fußballclubs Schalke 04

"Ich habe keine Vorbilder, aber ich habe Respekt vor Leuten, die etwas geschaffen haben. Dazu gehört vor allem der langjährige Werder-Bremen-Präsident Franz Böhmert, der mir 1976 die Chance gab, als jüngster Bundesliga-Manager einen Fußballverein zu führen. Ich hatte ja noch einen Spielervertrag, aber er sagte damals zu mir: 'Da oben im Büro bist du wertvoller für uns.'

Ich habe ja keine besondere Ausbildung für diesen Job. Ich bin gelernter Stahlbauschlosser, und danach habe ich noch eine Banklehre absolviert. Ich habe dann halt meine Augen und Ohren offen gehalten und geschaut, wie die anderen es so machen, und davon eine Menge gelernt.

Zu meinen Prinzipien als Manager gehört, dass man nie das Augenmaß verlieren darf und die Dinge lieber Schritt für Schritt entwickelt. Dabei unterstützt mich der Sportpsychologe Fritz Stemme (81), mit dem ich wichtige Entscheidungen wie Trainerentlassungen bespreche, wegen ihrer Wirkung auf die Mannschaft und die Öffentlichkeit. Aber in 99 Prozent aller Fälle sind wir uns sowieso einig.

Ein Verein wie der FC Bayern kann für mich kein Maßstab sein, weil die schon seit Jahrzehnten sportlich erfolgreich sind. Die Bayern hatten eben schon damals mit ihrem Präsidenten Wilhelm Neudecker einen Mann an der Spitze, der den Verein professionell führte."

Franz Fehrenbach und Uwe Bergheim

Franz Fehrenbach (56), Vorsitzender der Geschäftsführung der Robert Bosch GmbH

"'Bei allen Dingen, die man nicht selbst machen kann, sei es aus Mangel an Fähigkeit, sei es aus Mangel an Zeit, ist die Hauptsache, die rechten Leute herauszufinden, denen man die Arbeit übertragen kann.'

Dieses Zitat von Robert Bosch beschreibt den Stil, mit dem auch ich dieses Unternehmen führe - nicht zuletzt weil diese Philosophie meine Karriere entscheidend beeinflusst hat. Mit 28 Jahren wurde ich Leiter der Materialwirtschaft mit 150 Mitarbeitern in einem Bosch-Werk. Mein damaliger Mentor hatte den Mut und das Vertrauen, mir einen so großen Bereich als erste Führungsaufgabe zu übertragen.

Dieser Vertrauensvorschuss hat mir gezeigt, welche Kräfte und welche Leistungsbereitschaft durch das Übertragen von Verantwortung freigesetzt werden können. Meine bleibende Erkenntnis daraus: Mitarbeitern Vertrauen schenken, frühzeitig verantwortliche Aufgaben übertragen."


Uwe Bergheim (49), Geschäftsführer des Mobilfunkanbieters E-Plus

"Die wichtigsten Lektionen als Manager habe ich von Hans-Gerd Füchtenkort gelernt, den ich als Geschäftsführer der Mars in Viersen kennen lernte. Er hat mich gelehrt, Klarheit zu leben, zu denken und zu kommunizieren.

Durch ihn habe ich gelernt, mir für die tägliche Arbeit verschiedene Filter zuzulegen, die mir helfen, meine Aufmerksamkeit auf die richtigen Dinge zu konzentrieren. Einer dieser Filter ist meine Sekretärin, die zum Beispiel die Mails sortiert.

Gelernt habe ich aber auch von negativen Vorbildern, etwa von Leuten, die meinen, ihre qua Amt verliehene Macht durch Herumbrüllen artikulieren zu müssen. So etwas lehne ich ab. Negative Beispiele sind für mich auch Leute, die sich mehr um ihre Karriere Sorgen machen, statt sich mit voller Kraft einer Aufgabe zu widmen."

Götz W. Werner und Karen Heumann

Götz W. Werner (61), Gründer und Chef des Handelsunternehmens dm Drogeriemarkt

"1976 habe ich bei einem Seminar mit dem Thema 'Soziale Gestaltung in der Heilpädagogik' den niederländischen Unternehmensberater Helmuth ten Siethoff kennen gelernt. Bei unserer ersten Begegnung forderte er mich auf, mir selbst drei Fragen zu stellen.

Ganz einfache Fragen, die ich mir seitdem immer wieder stelle und von denen ich hoffe, dass sie sich jeder in unserem Unternehmen stellt: Ist das Unternehmen für mich da, oder bin ich für das Unternehmen da? Sind die Kunden für das Unternehmen da, oder ist das Unternehmen für die Kunden da? Sind die Mitarbeiter für das Unternehmen da, oder ist das Unternehmen für die Mitarbeiter da?

In der Folge habe ich mit Helmuth ten Siethoff die verschiedensten Facetten dieser Fragen und ihre Auswirkungen auf die Führung unseres Unternehmens oft und lange diskutiert. Unser sozialer Organismus, unser wahrnehmungsgeleitetes Management und insbesondere unsere dialogische Führung haben sich auf der Basis dieser drei Grundfragen entwickeln können. Diese Verbindung wirkt bis heute und ist stärker denn je."


Karen Heumann (40), Vorstand für Strategische Planung & New Business bei der Werbeagentur Jung von Matt

"Sei die Lösung, nicht das Problem. Das heißt, stets Verantwortung zu übernehmen und immer einen konkreten Beitrag zu leisten. Nach dieser Maxime gestalte ich meinen Job, bei dem es darum geht, die Kommunikationsstrategie für ein Produkt anzulegen, bevor die Kreativen sich an die Arbeit machen.

Diese Haltung habe ich nicht von einer bestimmten Person übernommen, sie entstammt meiner Erziehung. In meiner Familie stand immer das Handeln im Vordergrund: Man kann Dinge verändern und verbessern, anstatt nur die Umstände zu beklagen.

Das braucht aber persönlichen Einsatz und den Mut zur eigenen Meinung. Der Spruch 'Von nichts kommt nichts', den meine Oma oft benutzte, hat mich sehr geprägt. Insofern versuche ich immer, nach vorn zu schauen. Ich will gestalten statt verwalten."

Peter Dussmann, W. v. Schimmelmann

Peter Dussmann (66), Gründer und Aufsichtsratschef der Dussmann-Gruppe

"Selbst ist der Mann, lautet meine Devise. Deshalb verlasse ich mich nicht auf Ratgeber, ich will mich nicht an anderen orientieren. Ich habe mein Unternehmen nach dem Prinzip des Vertrauens in meine Mitarbeiter aufgebaut, und so führe ich es noch heute.

Das erfordert natürlich eine Kontrolle über Zahlen und persönliche Besuche vor Ort. Dabei macht man auch Fehler, allerdings glaube ich, dass eine Fehlerquote von 10 bis 15 Prozent durchaus in Ordnung ist.

Der Vorteil in meinem Geschäft mit Dienstleistungen ist, dass sich fast alles mit den eigenen fünf Sinnen überprüfen lässt, etwa ob ein Gebäude sauber gereinigt ist, das Essen in einer Kantine gut schmeckt, ein Bürohaus gut gewartet ist oder Senioren korrekt betreut werden."


Wulf von Schimmelmann (58), Vorstandsvorsitzender der Postbank AG 

"Durch eine Begegnung am Beginn meiner Karriere ist mir klar geworden, dass man besonders im Umgang mit Kollegen darauf achten muss, dass jeder seine eigene Agenda mitbringt. 'Don't take it personal, but I hate Germans', begrüßte mich einmal ein Manager, als ich als 27-Jähriger in den USA ein Projekt für eine Maschinenbaufirma betreute.

Seitdem versuche ich vor allem im Umgang mit engen Mitarbeitern herauszufinden, was jemanden bewegt, wie er tickt. Denn wenn ich das weiß, kann ich besser einschätzen, wie ich seine Aussagen einschätzen muss.

Was meinen Führungsstil angeht, folge ich einem einfachen Prinzip, frei nach Kant: 'Behandle andere so, wie du auch von ihnen behandelt werden willst.' In der Praxis bedeutet das zum Beispiel, dass ich meine Führungskräfte oft in ihren eigenen Büros besuche, wenn ich sie sprechen möchte. Die vertraute Umgebung vermittelt den Leuten Sicherheit, und so erlebe ich sie oft natürlicher, als wenn ich sie in mein Büro zitiere."

Fredmund Malik, Antonella Mei-Pochtler

Fredmund Malik, Professor für Wirtschaft und Leiter des Management Zentrums St. Gallen

"Tolle lege! - frei übersetzt nach Augustinus: 'Nimm und lies!' Zwar haben mir das schon viele Menschen über viele Bücher gesagt, aber genau zwei Mal hat die Aufforderung dazu geführt, dass sich etwas in meinem Leben maßgeblich und nachhaltig verändert hat.

Das erste Mal war 1966, als meine Mutter mir Peter F. Druckers 'The Practice of Management' geschenkt hat. Mit Drucker eröffnete sich mir als damals 22 Jahre alter Student eine neue Welt, die die engen Grenzen der Betriebswirtschaft sprengte.

Das zweite Mal war, als ich bei den Vorbereitungen für meine Diplomarbeit über 'Kybernetische Modelle und Managementkonzepte' auf das Buch von Stafford Beer 'Decision and Control. The Meaning of Operational Research and Managerial Cybernetics' stieß. Beide Bücher haben mein Denken über Management verändert. Stafford Beer wurde nicht nur ein Freund, sondern wie Drucker ein ständiger Begleiter meiner Tätigkeiten - ob als Managementlehrer, Managementberater oder Unternehmer."


Antonella Mei-Pochtler, Senior-Partnerin bei der Unternehmensberatung Boston Consulting Group

"Ich habe nicht nur ein Vorbild, sondern eine ganze Reihe von Leuten, die mich in meiner Arbeit beeinflussen - für Frauen ist das ja typisch. Von meinem Vater habe ich eine unendliche Neugier und einen 360-Grad-Blick auf die Welt geerbt. Er hat Philosophie studiert und zwei weitere akademische Abschlüsse als Chemie-Ingenieur und Politikwissenschaftler.

Und als in Italien aufgewachsene Langobardin habe ich von meinen Vorfahren, den Kreuzrittern, den Drang nach außen und auch ein gewisses aggressives Potenzial im Blut. Von meiner Mutter, die aus einer Familie von lauter Ärzten stammt, habe ich die Überzeugung verinnerlicht, dass bei allem, was man tut, stets der Mensch im Mittelpunkt stehen muss.

Ein Vorbild ist für mich auch mein Mann, der ein mittelständisches Unternehmen leitet, das Rettungswesten und Airbags herstellt. Von ihm lerne ich, wie wichtig eine ordentliche Arbeitsweise ist, die operative Exzellenz, eine herausragende Qualität im Tun. Mein Job ist es ja, Managern beim managen zu helfen, und da kommt mir meine unternehmerische Sicht sehr zu gute. Das heißt auch, seiner Fantasie freien Lauf zu lassen und sich nicht von vornherein einzuschränken. Mit dieser Sichtweise entwickelte ich mit meinen Mitarbeitern zum Beispiel für einen Kunden ein völlig neues Geschäftsfeld."

Robert J. Koehler und Michael Birkel

Robert J. Koehler (56), Vorstandsvorsitzender des Grafitherstellers SGL Carbon AG 

"Mich haben im beruflichen Umfeld drei wesentliche Entwicklungen geprägt: Erstens meine humanistische Ausbildung bei den Benediktiner-Mönchen mit den starken Grundsätzen Selbstdisziplin und Pflichterfüllung. Zweitens die 15 Jahre, die ich im Ausland verbracht habe. Prägend war hier die Zeit in Großbritannien, wo ich im Alter zwischen 25 und 35 Jahren von einem jungen, manchmal zu ambitionierten Deutschen zu einem Manager heranreifte, der die typisch englischen Führungscharakteristika 'leadership and loyalty' als untrennbare und wichtigste Eigenschaften einer guten Führungskraft erlernte.

Einen entscheidenden Beitrag für meine Karriere lieferte dann später der Hoechst-Vorstand Uwe J. Thomsen. Er überzeugte mich, als Geschäftsführer nach Kolumbien zu gehen, um in einer Generalmanagement-Aufgabe in einem schwierigen Land eine herausfordernde Führungsaufgabe zu erfüllen und die damit verbundene Führungsentwicklung zu durchlaufen.

Und drittens wurde ich durch die Wechseljahre bei Hoechst in meiner Zeit nach Kolumbien als Leiter der Unternehmensplanung beim damaligen Vorstandsvorsitzenden Jürgen Dormann geprägt. Im Mittelpunkt stand hier die Erfahrung der sich aus der Globalisierung abzeichnenden Notwendigkeit eines permanenten Change Managements."


Michael Birkel, Mitgründer und Vorstandsvorsitzender des Handymarketingunternehmens 12snap

"'Structure follows Business' lautet kurz und knapp einer der besten Ratschläge, die ich je erhielt. Er stammt von Bernd M. Michael, dem Chairman der Werbeagentur Grey Global Group Europe, Middle East & Africa. Er ist schon seit langer Zeit ein Freund meiner Familie. Bernd M. Michaels Rat begleitet mich tagtäglich im eigenen Wachtumsunternehmen. Oft ist man dazu verleitet, Strukturen aufzubauen, um erwartetes Wachstum bewerkstelligen zu können. Bei neuen Geschäftsfeldern ist es aber unabdingbar, zu testen, wie viel Geschäftspotenzial wirklich vorhanden ist, und erst dann in den unterstützenden Strukturaufbau zu gehen.

Als Aufsichtsratsmitglied meines Unternehmens ist Bernd M. Michael noch heute ein sehr wichtiger Ratgeber für mich - obwohl er mir sozusagen auch den einzigen 'falschen' Rat gegeben hat, an den ich mich erinnere. Als ich noch überzeugt war, eine Karriere in der wissenschaftlichen Forschung anzustreben, dennoch aber schon mal ein Schnupper-Praktikum bei McKinsey absolvierte, redete er auf mich ein: 'Was willst Du in der Wirtschaft? Die Physik bietet Dir ein viel tiefschürfenderes und herausforderndes Arbeitsumfeld. Außerdem bist Du in hohem Maße frei. Beides wird Dir in der Wirtschaft viel, viel schwerer fallen.' Er meinte es gut mit mir, denn ich hatte mich damals erfolgreich und nunmehr familiär akzeptiert aus dem Birkelschen Unternehmerdrang verabschiedet. Hätte ich allerdings auf ihn gehört, hätte ich eine Menge verpasst.

Als Unternehmer spüre ich nun vielmehr, wie wichtig für mich der berühmt-berüchtigte Spruch meines Urgroßvaters Balthasar Stephan Birkel ist, der die Nudelmarke 'Birkel' erfunden hat. 'Willst haben, dass dir's gelingt, schau selbst nach deinem Ding', war sozusagen mein tägliches Schlaflied. Je länger ich nun selbst Unternehmer bin, desto mehr stelle ich fest, welchen Einfluss er hatte, indem er das unternehmerische Gen in die Familie brachte. Sein Bild hängt bei mir, obwohl ich kein überzogener Familien-Traditionsfanatiker bin.

Sehr wichtig ist auch ein Rat, den mir mein Physiklehrer Dr. Müller am Remstal-Gymnasium in Weinstadt gab: 'Es gibt nichts Schöneres und Wichtigeres, als selbst über die Ursachen von Dingen nachzudenken und dabei dahinter zu kommen, warum die Dinge in der Natur so funktionieren, wie wir das sehen'. Ich habe das damals nicht richtig verstanden, heute hingegen wende ich diesen Rat fast täglich in meinem Unternehmen an. Unabhängiges und unvorgegebenes Denken ist für mich nicht nur die Grundlage attraktiver und erfolgreicher Forschung, sondern auch die Grundlage allen Unternehmertums. Sehr hilfreich für den nötigen Realitätsbezug, gerade als Chef eines Unternehmens, ist ein weiterer Spruch von Müller: 'Wenn Du eine Katze in den Ofen schiebst, erwarte nicht, dass ein Keks heraus kommt'."

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