Soziale Kompetenz Willkommen in der Wirklichkeit

Soziale Verantwortung wurde lange Jahre mit Spenden und Sponsoring gleichgesetzt. Nun engagieren sich immer mehr Führungskräfte persönlich mit ihrem Know-how und ihrer Arbeitskraft in Hilfsprojekten. manager magazin erklärt, wie sich Unternehmen sozial engagieren und warum deren Chefs anschließend besser führen.

Als Harald Kayser aus der Flughafenhalle in die schwüle Nacht von Delhi tritt, recken ihm hunderte Taxifahrer ihre Schilder entgegen. Unmöglich herauszufinden, wer ihn abholen soll. Kayser sucht trotzdem. Irgendwann ist es zwei Uhr nachts. Monsunzeit, 90 Prozent Luftfeuchtigkeit, 40 Grad Celsius.

Kayser hat Durst, aber kein indisches Geld. Zuerst versucht er es in einer illegalen Wechselstube, dann geht er zur Polizei. Die Beamten finden schließlich sein Taxi. Es ist kurz nach vier Uhr morgens, als er endlich in seinem Appartement ankommt, Kayser schiebt das gebrauchte Bettlaken zur Seite und stellt fest, dass es gar nicht so einfach ist, Gutes zu tun.

In den nächsten zwei Monaten soll Kayser, der bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) als Global Relationship Partner den Großkunden Bosch betreut, zusammen mit zwei Kollegen im Rahmen eines Pro-Bono-Projekts einen Businessplan für die Hilfsorganisation World Links entwickeln. Der Spin-off der Weltbank will Schülern im ländlichen Indien IT-Kompetenz vermitteln. "Viele Schulen dort haben zwar Computer und Zugang zum Internet", sagt Kayser, "aber kaum jemand kann mit den Geräten umgehen."

Weil die Weltbank-Förderung demnächst ausläuft, braucht World Links frisches Geld. Diese Mittel bekommt die Organisation aber nur, wenn sie zuvor einen Businessplan und transparente Bücher vorweisen kann. Das ist der Job von Kayser und Kollegen. Im Juli und August 2004 besuchten sie deshalb einige Dutzend indischer Landschulen, sprachen mit Politikern und möglichen Geldgebern und präsentierten schließlich ihre Vorschläge.

Der 38 Jahre alte Kayser ist einer von bislang drei deutschen Teilnehmern des Projekts "Ulysses". Mit dem neuartigen Personalentwicklungsprogramm bereitet PwC eine handverlesene Gruppe junger Mitarbeiter auf internationale Führungsaufgaben vor. Dazu werden die Talente für zwei Monate buchstäblich in den Busch geschickt - sie unterstützen ein Anti-Landminen-Projekt in Eritrea, die Betreuung von Straßenkindern in Indien oder helfen im Kampf gegen Aids in Swasiland.

Intensive Begegnungen

Es geht auch um die Zukunft von PwC, denn die nächste Führungsgeneration wird vor allem eines beherrschen müssen: unkonventionelle Lösungen für die komplexen Herausforderungen der Globalisierung zu finden.

In drei Runden - 2001, 2003 und 2004 - nahmen bislang 41 Partner und Senior Manager aus aller Welt an Ulysses teil; jeder Zweite hat sich mittlerweile in der Firmenhierarchie nach oben bewegt.

Bewerbungen gibt es nicht, die Teilnehmer werden vorgeschlagen. Ziel: der systematische Aufbau eines Pools von Talenten, die über längere Zeit ausgebildet werden und ähnliche Erfahrungen mitbringen sollen - allen voran die, für acht Wochen aus der schnieken Beraterwelt der Laptops, Dreiteiler und Blackberrys ausgestiegen zu sein und eine ziemlich intensive Begegnung mit der Wirklichkeit in anderen Teilen der Welt erlebt zu haben.

Kayser und seine Kollegen etwa waren im ländlichen Indien oft die ersten Ausländer überhaupt, sie übernachteten in Fünf-Dollar-Absteigen mit Zimmern voller Ungeziefer. An den Schulen, wo oft hundert Kinder in eine Klasse gehen, wurden sie häufig wie Popstars empfangen: Die Schüler standen Spalier, und der Direktor reichte frittiertes Gemüse und Plätzchen - welche die Besucher mit den empfindlichen Westmägen jedoch leider ablehnen mussten.

"Kein Mitarbeiterapparat, kein Netzwerk, keine Technologie - wir konnten alle Präsentationen wegwerfen und mussten uns völlig neu orientieren", sagt Kayser. Ulysses-Projektleiter Ralf Schneider sagt: "Soziale Verantwortung und Führungskräfteentwicklung sind in der Regel streng getrennt. Mit diesem Programm bringen wir beides zusammen."

Eine Kombination, die für eine wachsende Zahl von Unternehmen attraktiv erscheint. Wurde soziale Verantwortung lange Jahre mit Spenden und Sponsoring übersetzt, engagieren sich Firmen seit einigen Jahren zunehmend mit dem Know-how und der Arbeitskraft ihrer Mitarbeiter.

Die Idee, Gutes und dabei gleichzeitig etwas für die Karriere zu tun, stammt aus den USA, wo sie unter dem Label "Corporate Volunteering" schon lange praktiziert wird. "In Deutschland sind wir mit dieser Form des sozialen Engagements erst ganz am Anfang", sagt Walter Conradi von Siemens , Vorsitzender der Arbeitsgemeinschaft Corporate Citizenship, "weil der Staat und die Wohlfahrtsverbände im sozialen Bereich dominieren, wissen die Firmen oft nicht einmal, wo ihr Einsatz überhaupt sinnvoll sein könnte."

Motivierte Mitarbeiter

Agenturen wie Büro Aktiv in Frankfurt oder Vis a Vis in Köln, die Firmen und soziale Einrichtungen zusammenbringen, sind hier zu Lande noch selten. "Bislang betreiben nur wenige deutsche Firmen Corporate Volunteering strategisch und langfristig", sagt Vis-a-Vis-Chef Dieter Schöffmann, "zu viele sehen noch immer nur den Imageaspekt."

Dennoch gibt es auch hier zu Lande schon einige Projekte mit Vorbildfunktion: In der Initiative "Miteinander im Team" des Düsseldorfer Waschmittelriesen Henkel  engagieren sich Mitarbeiter unter anderem für Kinderprojekte auf fünf Kontinenten. Die Unternehmensberater der Boston Consulting Group gehen seit 1998 im Rahmen des Business@school-Projekts in die Klassenzimmer und erklären ökonomische Zusammenhänge.

Der Verein "Axa von Herz zu Herz" ermöglicht den Mitarbeitern des Versicherungskonzerns, sich ehrenamtlich zu engagieren. General Electric Deutschland hat das freiwillige Engagement seiner Mitarbeiter 2001 in dem Verein GE Elfun Deutschland e.V. gebündelt, der beispielsweise die Betreuung von Obdachlosen, die Renovierung von Schulgebäuden oder Deutschunterricht im Kindergarten organisiert.

Auf globaler Ebene betreibt GE  das "Junior Achievement"-Programm, in dem GE-Mitarbeiter auch in Schulen der Dritten Welt unterrichten. Eine Vielzahl von Unternehmen veranstaltet zudem jedes Jahr Freiwilligentage, an denen die Mitarbeiter Kindergärten streichen, in der Suppenküche aushelfen oder einen Waldlehrpfad anlegen.

"Anders als beim klassischen Sponsoring ist der Imagegewinn für die Unternehmen oft sekundär", sagt Corporate-Volunteering-Forscher André Habisch von der Universität Eichstätt, "sie sind stärker an der Motivation der Mitarbeiter, an Teambildung und an der Erweiterung der sozialen Kompetenz ihrer Manager interessiert."

Die Fähigkeit, über die Dimension von Umsatz und Gewinn hinauszudenken, ist auch beim PwC-Projekt Ulysses eines der wichtigsten Ziele. Christof Menzies etwa, der im Jahr 2001 die Anti-Aids-Initiative einer Hilfsorganisation im südafrikanischen Swasiland unterstützte, musste lernen, dass er dort mit besserwisserischen Kommandos nicht weiterkam.

"Heute versuche ich lieber zu überzeugen als anzuordnen", sagt der PwC-Partner. "Die Ulysses-Teilnehmer definieren Leistung nicht mehr nur über finanzielle Performance, sondern über Nachhaltigkeit, auch auf der persönlichen Ebene", sagt Projektleiter Ralf Schneider.

Die Maya als Kunden

Längst haben Personalentwickler das freiwillige Engagement für ihre Zwecke entdeckt. Anstatt sich wie früher mit Millionenspenden ein besseres Gewissen zu erkaufen, geht es den Konzernen beim Corporate Volunteering heute auch darum, die Führungstauglichkeit und die viel beschworene soziale Kompetenz von Mitarbeitern zu entwickeln.

"Nicht das Fachwissen allein macht eine gute Führungskraft aus", sagt etwa Rudolf Gröger. Bei der Besetzung von Leitungspositionen legt der Deutschland-Chef von O2 daher größten Wert auf gesellschaftliches Engagement - etwa in Projekten wie "Schola21", einem interaktiven Lernsystem, das von O2-Mitarbeitern betreut wird.

Aber Manager als Samariter, die ihre Arbeitszeit im afrikanischen Dschungel oder in Obdachlosenheimen verbringen, anstatt neue Vertriebsstrategien auszutüfteln - wo soll da der Mehrwert für das Unternehmen liegen?

"In solchen Projekten lernt man, dem Kunden besser zuzuhören, anstatt ihm ungefragt Standardlösungen aufzudrängen", sagt Karl Gadesmann. Im Juli und August 2003 war der PwC-Partner mit Ulysses in Belize, einem lateinamerikanischen Ministaat mit 250.000 Einwohnern.

Gemeinsam mit zwei Maya-Organisationen entwickelte Gadesmann Ökotourismus-Konzepte für den wirtschaftlich schwachen Süden des Landes. "Es ist ja alles da: traumhafte Strände, unberührter Regenwald, Maya-Bauwerke", sagt Gadesmann, "es fehlt nur das richtige Konzept."

Und die passende Einstellung. An den Kunsthandwerkständen des 4000-Einwohner-Fleckens Punta Gorda kostete eine Maya-Figur mal 2 Euro, ein paar Meter weiter aber 20 Euro. Gadesmann musste sich erst mal ums Pricing kümmern. Und erlebte dabei eine Überraschung: Als er für eine Schreinerei, die Möbel aus Tropenholz herstellte, einen Businessplan aufstellte, reagierten die Maya erschrocken: "Das war ihnen viel zu viel Gewinn", erinnert sich Gadesmann, "die wollten vor allem Schreiner ausbilden und waren an hohen Margen gar nicht interessiert."

Gadesmann hatte die wichtigste Beraterregel ignoriert: herausfinden, was der Kunde eigentlich will. "Wenn man damit in einer völlig fremden Kultur konfrontiert wird, kann man auch im Alltagsgeschäft viel besser und nachhaltiger auf den Mandanten eingehen", sagt der PwC-Partner. Frei nach dem Motto: Wer schon mal die Maya als Kunden hatte, kann auch einen Dax-Vorstand besser beraten.

Die Pinsel schwingen

Viel wichtiger als die Außenwirkung ist den Gutmenschen auf Zeit der Effekt für das Binnenklima. "In Freiwilligenprojekten schaffen Menschen etwas Gemeinsames, die vorher vielleicht nur selten zusammengearbeitet haben", sagt Albrecht Wild.

Der kaufmännische Leiter von Siemens Management Consulting (SMC) zeigt auf die Dachbalken eines Pferdestalls in Neubeuren bei München. Apfelbäume blühen, auf der Wiese gegenüber grasen braune Kühe: "Massivholz, alles perfekt zugeschnitten", sagt er stolz.

Dort, wo Wild jetzt steht, war am Morgen des 13. Mai nur planierter Beton. Zwölf Stunden später stand der Stall aus hellem Holz. Wenn der Berater neben dem Pförtner den Pinsel schwinge, sagt Wild, "ist das als Teambildungsmaßnahme effektiver als alles, was ich kenne".

Alle zwei Jahre trommelt der Siemens-Mann alle 200 SMC-Mitarbeiter zu einem Hilfsprojekt für Kinder zusammen. Es ist jedes Mal nur ein einziger Tag, aber der hat es in sich: 1998 sanierten die Berater einen Abenteuerspielplatz im Münchener Problemstadtteil Hasenbergl, 2002 errichteten die SMCler für das Bamberger Don-Bosco-Jugendwerk einen kompletten Hochseilgarten. "Wir wollen etwas von bleibendem Wert schaffen", sagt Wild und streicht prüfend über die Verschraubung der wuchtigen Stallwände, "nicht nur ein Kinderfest organisieren, das am nächsten Tag schon wieder vorbei ist."

Am 13. Mai rückten die SMC-Berater in Neubeuren an, wo das Albert-Schweitzer-Familienwerk Bayern ein Haus für seelisch traumatisierte Kinder gebaut hatte. Ab September sollen hier sechs Kinder einziehen, betreut von einer Sozialpädagogin, die mit ihrem Mann und zwei eigenen Kindern in dem Haus leben soll.

Nur der erweiterte Rohbau war fertig, als Wilds Leute ankamen - im Gepäck hunderte geliehener Werkzeuge, Baumaterial im Wert von 70.000 Euro, das Siemens und regionale Handwerker gespendet hatten - und jede Menge dicke Papierstapel, auf denen Wild in wochenlanger Vorarbeit, zusammen mit einem Architekten und einem Zimmermann, jeden Bauabschnitt in winzige Arbeitsschritte zerlegt hatte.

Greifbare Ergebnisse

Binnen zwölf Stunden stand der Pferdestall, dazu ein Carport, eine Schaukel, ein Grillplatz, ein Sandkasten, zwei Zäune. Der Garten wurde bepflanzt, die Wände wurden verschalt, 260 Quadratmeter Parkett verlegt. Auf der Apfelbaumwiese nebenan zimmerten die Berater 55 Tische, Stühle, Betten und Schränke und nähten 54 Vorhänge. Ein anderes Team baute die Küche ein, Siemens stiftete Herd, Mikrowelle, Kühltruhe, Waschmaschine und eine komplette Telefonanlage.

Dass sie nicht die gesamten 330 Quadratmeter Parkett geschafft haben, ärgert Wild heute noch - den Rest erledigten externe Handwerker, ebenso wie das Dach des Carports und die Verschalung der Fassade. Kostenpunkt: 20.000 Euro, SMC bezahlte.

Mehr als ein Mannjahr haben die Siemens-Berater in das Haus mit den grünen Fensterläden und der hellen Holzverkleidung gesteckt. Aber Wild, blaue Augen, schmales, energisches Gesicht, trauert nicht einer Minute nach. "Berater produzieren sonst nur Papier und sind weg, wenn die Vorschläge umgesetzt werden. Hier können wir das Ergebnis mit Händen greifen."

Auch Bewerber, so Wild, erkundigen sich seit einigen Jahren verstärkt nach dem sozialen Engagement der Unternehmen. "Mit solchen Projekten können wir einen echten Unterschied zu anderen Beratern machen", sagt Wild, "für manche Absolventen ist das sogar der ausschlaggebende Faktor."

Genau solche Leute braucht ein Unternehmen, findet Rudolf Gröger. "Gute Fachkräfte gibt es viele", sagt der O2-Chef, "aber wer nur daran denkt, möglichst viele Handys zu verkaufen, denkt zu kurz. Denn es muss da draußen auch Leute geben, die meine Handys bezahlen können." Deshalb, sagt Gröger, "brauche ich Menschen, die diesen Fachleuten eine Vision geben, die nicht nur an Kleinigkeiten herumdoktern, sondern das große Bild sehen".

Das "große Bild" möchte auch die Initiative "Seitenwechsel" vermitteln: Führungskräfte betreuen eine Woche lang Behinderte oder arbeiten im Drogennotdienst. 1995 wurde die Initiative in der Schweiz gegründet; knapp 1500 Manager haben seitdem teilgenommen.

Verändertes Verhalten

Bei der Großbank UBS  etwa ist der Seitenwechsel fest in das interne Personalentwicklungsprogramm integriert. In Deutschland, wo die Organisation im Jahr 2000 startete, beteiligen sich inzwischen Unternehmen wie DaimlerChrysler , BP , Otto oder Lufthansa .

Andere Konzerne nehmen an ähnlichen Programmen teil: Etwa Philip Morris an der Initiative "Switch" der Stadt München, in der Führungskräfte in der Bahnhofsmission aushelfen oder für ältere Menschen einkaufen. Allein Seitenwechsel vermittelte bislang knapp 450 Manager - zum Preis von 1700 Euro, von denen 570 Euro an die Sozialeinrichtung gehen.

Doris Tito, Leiterin der deutschen Seitenwechsler, legt Wert auf die Abgrenzung ihrer Initiative vom klassischen Corporate Volunteering: "Es ist ein Persönlichkeitstraining, deshalb rate ich den Teilnehmern auch immer zu dem Bereich, vor dem sie am meisten Berührungsangst haben."

Der Manager steht als Mensch im Mittelpunkt, nicht sein Unternehmen. "Die Teilnehmer kommen mit sensiblen Antennen für menschliche Probleme zurück", sagt Tito, "sie können ihr Führungsverhalten neu reflektieren."'

Ingo Bischoff hat seinen Seitenwechsel im Nebo-Wohnheim des Evangelischen Johannesstifts in Berlin-Spandau absolviert. Der Berliner Niederlassungsleiter des Personaldienstleisters DIS AG  betreute eine Woche lang geistig und körperlich behinderte Menschen. Am ersten Tag saß Bischoff beim Frühstück einer Frau gegenüber, die plötzlich ihre Schnabeltasse umdrehte, sodass der Kaffee in einem dünnen Strahl über ihre Kleider und den Tisch rann. Dabei sah sie ihren Betreuer auf Zeit unverwandt an. Der Manager, ein freundlicher, schmaler Mann mit leisem Lächeln, schaute zurück, wusste aber nicht, was er sagen sollte. Unbewusst tat er genau das Richtige: Er schenkte Aufmerksamkeit, ohne zu maßregeln.

Die von Geburt an behinderte Frau, die bereits im Alter von zwei Jahren ins Heim abgeschoben worden war, hatte von diesem Morgen an einen Narren an Bischoff gefressen: Er machte lange Spaziergänge mit ihr, fönte und frisierte ihre Haare, putzte der 50-Jährigen im Rollstuhl sogar die Zähne.

Seine Managereinstellung - heute beschlossen, morgen umgesetzt - konnte Bischoff im Wohnheim getrost vergessen: "Fortschritte gibt es hier nur, wenn man sich ganz auf den Menschen einlässt." Auch Bischoff glaubt, dass der Seitenwechsel seinen Führungsstil beeinflusst hat: "Man muss mit jedem Bewohner hier auf eine ganz bestimmte Art umgehen", sagt der Manager, der bei der DIS AG 180 Mitarbeiter führt, "das sollte in unserem Geschäft auch selbstverständlich sein. Und hier ist es mir wieder richtig klar geworden."

"Sprung ins kalte Wasser"

Es ist ein häufig bemühtes Klischee, dass Personalentscheidungen Menschen treffen und keine Aktenvorgänge - für die Seitenwechsler ist oft die prägendste Erfahrung, dass dieses Klischee in der Welt vor der Bürotür Realität ist.

"Als Manager greife ich mit meinen Entscheidungen direkt in das Arbeitsleben von Mitarbeitern ein. Wenn dann noch persönliche Probleme oder Schicksalsschläge dazukommen, kann jemand in letzter Konsequenz sogar hier landen", sagt Martin Böker und zeigt mit den Händen auf die Tische mit den rot-goldenen Tischdecken im Aufenthaltsraum der Caritas-Krankenstube für Obdachlose in Hamburg-St.Pauli.

Böker, Leiter Controlling bei der Lufthansa Revenue Services, hat hier kürzlich über den Seitenwechsel eine Woche lang gearbeitet. Hat Blutdruck gemessen, Kleider ausgegeben, eingekotete Patienten gewaschen und desinfiziert. Viele Obdachlose kommen mit Hautkrankheiten hierher, mit Schürfwunden und Geschwüren. "Wichtiger als die medizinische Versorgung ist aber das Zuhören", sagt Böker.

Das kann der Lufthansa-Mann gut. Gerade sitzt ihm ein Mann im verwaschenen rosa Hemd gegenüber. Böker hat ihn damals zum Röntgen gefahren. Er ist sonst verschlossen, aber Böker erzählt er ausführlich vom Dalai Lama, den er in einer Zeitschrift entdeckt hat. Die beiden, der Manager mit schickem Appartement und der Obdachlose, reden über eine Stunde miteinander. "Ich konnte in dieser Woche in eine völlig fremde Welt sehen", sagt Böker, "es war ein Sprung ins kalte Wasser."

Wer den als Manager wagt, erweitert nicht nur seine soziale Kompetenz oder knüpft neue Netzwerke. "Engagement außerhalb des operativen Geschäfts beweist vor allem Durchhaltewillen und einen breiteren Horizont als eine Nine-to-Five-Einstellung", sagt Walter Conradi, der Vorsitzende der Arbeitsgemeinschaft Corporate Citizenship, "das sind Persönlichkeitsmerkmale, die bei Einstellungen oder Beförderungen mit Sicherheit positiv auffallen - weil sie auch dem Unternehmen nutzen."

Das ist jedoch längst nicht allen Firmen bewusst. "Es geht bei Corporate Volunteering nicht nur darum, Gutes zu tun", sagt Professor Habisch, "sondern um echten Mehrwert. Das Thema muss endlich raus aus der sozialen Ecke."

Soziales Engagement: "Ein Pro im Lebenslauf" Soziale Kompetenz: "Um Altruismus geht es nicht"

Mehr lesen über Verwandte Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.