Manager-Ehen Der Anfang, der ein Ende ist

Zuerst ist es Liebe, am Ende nicht selten Hass. Dazwischen liegen Jahre der Hoffnung, Einsamkeit und Entfremdung. Er hat sich in dieser Zeit an die Spitze gearbeitet; oben angekommen, verlässt der Topmanager seine langjährige Gefährtin und bindet sich neu. Sein persönlicher Bankrott ­ der Preis für die Karriere?
Von Susanne Risch

Wie sich die Bilder gleichen: Der eine präsentiert sich und seine Neue via "Bild"-Zeitung der Öffentlichkeit. Der andere zelebriert den privaten Befreiungsschlag über das Schwesterblatt "Welt am Sonntag". Beide strahlen, beide geben sich trotzig-kämpferisch, beide erzählen etwas von Liebe, Langeweile und Neuanfang. Und beide ziehen nach über 30 Jahren einen Schlussstrich unter ihre Beziehung, die vermutlich längst keine mehr war.

Die Trennungen von Jürgen Schrempp (54) und Hilmar Kopper (64) sind bitter, aber ­ anders als es der Medienrummel suggeriert ­ kaum spektakulär. Seit der gesetzliche Familienstand "geschieden" nicht mehr als Makel gilt, seit Spitzenämter in Wirtschaft und Politik mit jungvermählten Alten besetzt sind und Regierungsmitglieder mit der Zahl ihrer Eheschließungen eine Art populistischen Wettstreit veranstalten, seitdem werden Trennung und Neuvermählung auch hier zu Lande öffentlich zelebriert. Und weil neuerdings als potent und dynamisch gilt, wer als Mann mit Mitte 50 auch privat noch einmal durchstartet, sind Scheidungen inzwischen sogar im Management hoffähig geworden.

Vorbei die Zeit, in der die Ehe der Führungskraft Kontinuität, Belastbarkeit und Stabilität signalisierte. Zwar gilt die Frau an seiner Seite bis heute als Ausweis von Sozialkompetenz und ist seiner Karriere durchaus dienlich. Aber ob sie die erste, die zweite oder gar die dritte ist, spielt immer weniger eine Rolle.

Was noch vor ein paar Jahren als peinliches Einzelschicksal schamhaft verschwiegen wurde, ist längst normal. Auch der sonst souveräne Mann an der Spitze kennt endlose Trennungsgespräche, hasserfüllte Auseinandersetzungen, kleinliche Racheakte, zermürbende Scheidungskriege und hoffnungsvolle Neuanfänge.

Ungewöhnlich ist die rasant gestiegene Zahl derartiger Erfahrungen im Management: Unter den Führungskräften wird die Gruppe derer, die wirklich einen Bund fürs Leben geschlossen haben, zunehmend kleiner. Und es sind nicht nur Soziologen oder Psychologen, die angesichts der Entwicklung von Automatismus sprechen und von logischer Konsequenz. Auch die immer gleichen Geschichten derer, die ihren persönlichen Bankrott erzählen, lassen auf eine Unternehmenswelt schließen, in der privates und berufliches Glück auf Dauer unvereinbar scheinen.

Ist die familiäre Tragödie also der Preis für Karrieren? Kann der Ehrgeizige Vaterfreuden und eine harmonische Beziehung tatsächlich erst genießen, wenn er an der Spitze der Hierarchie angelangt ist, seine besten Jahre hinter sich hat und die langjährige Gefährtin für die Jüngere verlässt?

Wer die fragt, in deren Biografie Scheidung und Neuvermählung vorkommen, muss hinter dem jeweiligen Einzelschicksal einen generellen Mechanismus vermuten. Die Zahl der geschiedenen Manager ist zu groß, als dass sie sich allein mit individueller Beziehungsunfähigkeit erklären ließe. Und die Liste der Mehrfachvermählten ist beliebig: Rolf Breuer, Herbert Henzler, Ferdinand Piëch, Wolfgang Reitzle, Hans Peter Stihl, Helmut Thoma, Ernst Welteke, Wendelin Wiedeking, Frank Wössner ­ es wäre ökonomischer, die aufzuzählen, die es beruflich weit gebracht haben und noch immer mit der Frau von einst verheiratet sind.

Zwar mögen es die Vorstände deutscher Topunternehmen nicht auf eine so bemerkenswerte Zahl von Eheschließungen bringen wie die SPD-Spitze (27), dafür hebt die Masse den Schnitt: Jeder zweite deutsche Manager, so eine Schätzung, kann beim Thema Scheidung heute mitreden. Und die Geschichte, die er erzählt, klingt so stereotyp wie die maßgeschneiderte Einheitsuniform, in der er und seinesgleichen morgens den Flieger besteigen.

Sie haben sich verliebt, beide Mitte, Ende 20. Erst die Heirat, dann die Kinder und dann die Entscheidung, die sich immer erst Jahre später als fatal erweist ­er macht Karriere, sie den Haushalt. Er meint es nur gut, will nicht, dass sie arbeiten muss, aber natürlich ist die Rollenverteilung auch praktisch: In der Firma wird es schon gern gesehen, dass er ein stabiles Heim hat, und er braucht diese Insel auch, wenn er abends erschöpft nach Hause kommt. Das tut er ständig, aber das ist in Ordnung, sie wissen ja beide, dass es sich lohnt.

Mit den Jahren wird aus dem Golf ein Mercedes, aus der Mietwohnung das Reihenhaus, die Ikea-Möbel aus der Studentenzeit werden durch Mahagoni ersetzt. Urlaube finden aus Zeitgründen jetzt selten statt, dafür klingen die Reiseziele ziemlich exotisch. Klar, für Gemeinsamkeiten bleibt wenig Raum, aber das wird sich ändern, bald, ganz sicher spätestens dann, wenn er die nächste Beförderung endlich geschafft hat.

So leben sie 10, manchmal 20 Jahre nebeneinander her. Jeder in seiner Welt, die sie an jeden Ort, an den sie die Firma geschickt hat, mitgenommen haben. Die Kinder werden aufmüpfig und erwachsen, die Titel auf seiner Visitenkarte klingen wichtiger, zu Hause ändert sich nichts. Ihre Vorwürfe hat er inzwischen so oft gehört, dass er sie auswendig kann. Aber was soll er denn noch tun? Er legt sich doch krumm für die Familie.

Auch sie hat gelernt, sich zu arrangieren. Seine ständigen Entschuldigungen interessieren sie genauso wenig wie die Geschenke, mit denen er sie und die Kinder überhäuft. Sie kann es sich genau vorstellen: Wie er jedes Mal wahllos seine Kreditkarte über die Tresen schiebt. Kompensationskäufe, zur Beruhigung seines permanent schlechten Gewissens. Irgendwo an einem Flughafen, zwischen zwei wichtigen Terminen.

Sie reden kaum noch miteinander, Sexualität ist längst tabu. Aber sie haben sich eingerichtet, sich an die Sprachlosigkeit und an den Luxus um sich herum gewöhnt. Sie hat ihre Hobbys, ihren Garten, ihr Cabrio und ihre Clubs. Er ist inzwischen Vorstand, was toll klingt, auch für sie.

Natürlich haben sie beide immer wieder über Trennung nachgedacht. Aber da waren die Kinder, die Ängste, irgendwo auch stets die Hoffnung, dass alles anders wird, wenn er es erst geschafft hat. Und wirklich schlecht geht es ja beiden nicht.

Irgendwann, er ist so um die 50, begegnet ihm die andere. Im Job, wo sonst? Sie ist Kollegin, Sekretärin oder seine Assistentin, und er hat sie nicht gesucht, ehrlich. Aber er merkt: Sie weiß, wovon er spricht, sie versteht ihn, mit ihr kann er reden. Für sie sind seine Geschäftspartner nicht so etwas wie natürliche Feinde, sie respektiert und bewundert ihn. Und sie gibt ihm endlich das Gefühl, für das er all die verdammten Jahre schuftet: dass es sich gelohnt hat. Er liebt sie. Er begehrt sie. Und erst jetzt, ganz plötzlich, weiß er: Das andere hält er nicht mehr aus.

Ein Klischee? Die Entwicklung ist Folge des bürgerlich-romantischen Ideals der Ehe, wie es hier zu Lande seit 50 Jahren gelebt wird und wie es schon damals nicht funktionierte. Soziologen räumen dem Traditionsmodell selbst unter günstigen Bedingungen wenig Chancen ein. Die Umstände, unter denen Paare leben, bei denen die Arbeit des einen Partners immer Priorität hat vor der Beziehung, müssen fast zwangsläufig zum Scheitern führen.

Den permanenten Druck hält nur aus, wer ein Meister im Verdrängen wird und wer es schafft, aus Status und Macht so viel Gewinn zu ziehen, dass er die vielen Entbehrungen aufwiegt. Das sorgt für immer neuen beruflichen Erfolg und verschlimmert die familiäre Situation. Und es erklärt, was der Therapeut und Berater Hans Jellouschek seit Jahren beobachtet: Je höher der Manager in der Hierarchie, desto archaischer die Konstruktion seiner privaten Beziehung.

Dem alten Muster folgt auch das Ende: Er trennt sich, die Gattin geht zum Anwalt. Gut zwei Drittel aller Scheidungsanträge werden von Frauen gestellt. Zahlen, über das, was dem formellen Akt folgt, existieren nicht. Die Schilderungen von Familienrechtlern, die Topmanager zu ihrer Klientel zählen, zeigen jedoch, dass sich die Dramen, die sich in der Prunkvilla abspielen, in nichts von denen im Plattenbau unterscheiden.

Wenn die Schrempps dieser Welt auseinander gehen, wird gelogen und betrogen, gequält und gedemütigt. Da werden dem anderen die jahrelangen Verletzungen heimgezahlt, Rachefeldzüge geführt, Enttäuschungen gesühnt. Es wird verleumdet, misstraut, zerstört ­ und das mühsam zusammengetragene Vermögen nicht selten vor Gericht verspielt.

Im Unterschied zur Durchschnittsfamilie, die schnell auseinanderdividiert ist, weil es Mangel statt Masse zu verteilen gilt, dauern die Scheidungen von Managern mitunter Jahre. Weil viel aufzurechnen ist, aber auch, weil Krieg herrscht zwischen den Parteien: Verfahren über fünf bis sieben Jahre sind keine Seltenheit, und am Ende der zermürbenden Prozedur können die Verpflichtungen leicht in die Millionen gehen. Die Kosten für Anwälte, Gutachter und Gericht, der Unterhalt für Frau und Kinder, Vermögens- und Versorgungsausgleich summieren sich.

Würde er zudem die Zeit berechnen, die er in den Trennungsjahren mit dem Studium der gegnerischen Schriftsätze zugebracht hat, mit ihrer Erwiderung, mit Kopieren, Recherchen, der Dokumentation seines Vermögens, den Besuchen beim Anwalt, beim Steuerberater und bei Gericht, könnte er vom Gegenwert eine Eigentumswohnung finanzieren, sagt einer, der sich nach 27 Jahren trennte und heute wieder verheiratet ist.

Insgesamt sechs Jahre hat dieser Vorstand gebraucht, bis er das Scheidungsurteil in Händen hielt. Heute weiß er nicht mehr, ob die neue Liebe, die sich inzwischen auch schon als kompliziert erweist, das alles wert war. Hätte er vorher gewusst, was Scheidung bedeutet, sagt er, hätte er sich die Sache noch einmal überlegt und vielleicht "ein bequemes Arrangement getroffen", wie es so mancher seiner Kollegen tut.

Leider hat er das alles erst mit den Jahren gelernt, mit jeder neuen Anhörung und jeder Finte, die sich der Anwalt seiner Ex einfallen ließ. Denn auch das ist ein Merkmal, bei dem sich der Manager nicht vom Malocher unterscheidet: Wer wegen seiner Scheidung in die Kanzlei komme, so die Frankfurter Anwältin Kristina Gräfin Pilati-Borggreve, komme in der Regel spät und völlig ahnungslos. Henrich Potthast, Familienrechtler aus Köln, ist immer wieder verblüfft, wie wenig die Mandanten aus der Wirtschaft wissen. Selbst die Juristen im Vorstand hätten bestenfalls etwas gehört von Begriffen wie elterlicher Sorge, Vermögensausgleich oder "Düsseldorfer Tabelle". "Was sich dahinter verbirgt, weiß keiner."

Dabei ist die Formel recht einfach: Der angestellte Manager überlässt seiner Ehefrau die Hälfte des gesamten Vermögens, inklusive seiner Altersversorgung. Problematisch ist die Definition dieser Hälfte, und das hat vor allem mit der Art der Beziehung zu tun Ehen vor Gericht.

"Im Prinzip vollzieht sich die Trennung wohlhabender Paare immer nach dem klassischen Muster, das während der Ehe einstudiert wurde", sagt Ingeborg Rakete-Dombek, Anwältin und Notarin in Berlin. Sie war zuständig für den Haushalt, er für das Geld. Also beginnt der Krieg in den bekannten Stellungen. "Mutti sagt: Du siehst die Kinder nicht mehr. Vati kontert: Von mir keinen Pfennig."

Schon die erste Annäherung dauert oft Jahre, weil beide gekränkt und verletzt sind. Aber auch, weil ihre Ansprüche mitunter absurd hoch sind und nicht nur nach seiner Auffassung jeden Realitätssinn vermissen lassen. Da werden mitunter Unterhaltsforderungen eingeklagt, die weit über dem liegen, was er insgesamt verdient. Korrekturen sind ihr nicht möglich, weil sie hinter allem, was er anführt, Betrug vermutet.

Das erschwert die Verhandlungen, lässt vor allem ihn leiden, weil er zahlt. Und ist doch nur logische Folge der Rollenverteilung, die ihm in der Vergangenheit durchaus angenehm war. Ingeborg Rakete-Dombek sieht das ganz nüchtern: "Wer sich als Mann 30 Jahre lang eine unemanzipierte, unwissende Frau leistet, muss auch am Ende die Folgen ihrer Blauäugigkeit hinnehmen."

Die sind immer öfter ruinös, vor allem während des laufenden Verfahrens. Denn der Trennungsunterhalt, den er zu zahlen hat, wird vom Gericht erst einmal geschätzt und liegt in der Regel weit über dem, was sich am Ende als realistisch erweist.

Wie das im Alltag aussieht, zeigt das Beispiel eines Bankmanagers, dem es nicht gelungen ist, den Richter davon zu überzeugen, dass die "Saus-und-Braus-Geschichten" seiner Angetrauten völlig überzogen sind. Der 43jährige, der mit seiner neuen Partnerin, dem gemeinsamen Kind und ihren beiden Söhnen aus erster Ehe zusammenlebt, muss sich verschulden, um seiner Ehefrau zahlen zu können, was sie verlangt.

Zwei Drittel seines Nettoeinkommens überweist er seit drei Jahren auf ihr Konto, so lange schon dauert der Krieg, dessen Ende nicht abzusehen ist und in dem es weder um Kinder noch um Vermögen geht. Es geht um Hass, sagt er, um blinde Zerstörung. Sie werde ihn vernichten, hat sie ihm bei der Trennung gesagt, ein Satz, den viele Manager hören, wenn sie aus der Familienvilla ausziehen. Und eine Drohung, die viele verlassene Ehefrauen wahr machen.

Vielleicht hätten sie immer so reagiert angesichts der Perspektivlosigkeit nach all den gemeinsamen Jahren. Wahrscheinlicher ist, dass ihre Rachegelüste gestiegen sind mit seinem neuen Glück. Und dass erst die Demütigung ihre Verbitterung wachsen ließ ­ die Erkenntnis, gegen eine Jüngere ausgetauscht worden zu sein, mit der plötzlich alles möglich scheint, auch eine Vaterschaft, die diesen Namen verdient.

Sie habe ihren Hass bis heute nicht überwunden, sagt eine Ehemalige, die 22 Jahre mit dem Vorstand eines Autokonzerns verheiratet war und seit über elf Jahren geschieden ist. Hätte er ihr die Chance gegeben, aufrecht aus der Beziehung zu gehen, wäre alles anders gekommen, glaubt sie. Wenn er sich hätte trennen wollen, weil es nicht länger ging. Das hätte sie verkraftet, schließlich wusste sie so gut wie er, dass sie nur noch die Gewohnheit zusammenhielt. Dieses Gefühl, nur so lange gut gewesen zu sein, bis sich die bessere Alternative geboten habe, das halte sie nicht aus.

So geht es vielen Frauen, und doch müssen die meisten gerade das ertragen. Denn bei aller Vorsicht vor Pauschalierung: Sein Wechsel von der alten in die junge Beziehung geschieht übergangslos. Er trennt sich erst von seiner Ehefrau, wenn es längst eine Nachfolgerin gibt.

Darin mag die Verlassene Betrug erkennen, Feigheit, Stillosigkeit. Vermutlich belegt der nahtlose Beziehungsübergang auch jene Risikoscheu, die Psychologen im Verhalten der Manager sehen und die in krassem Widerspruch zu ihrem gängigen Image steht. Ganz sicher aber ist der Neubeginn symptomatisch für das, was Konzerne unter Karriere verstehen und was er sein Berufsleben lang praktizierte: die konsequente Unterordnung alles Privaten. Die erlaubt eine erwachsene Auseinandersetzung mit der existierenden Ehe genauso wenig wie den bewussten Aufbau der neuen. Beides ergibt sich so. Gelegenheit macht Liebe.

Natürlich gibt es die Ausnahmen. Den einen oder anderen, der sich ohne Ersatzpartnerin trennt oder der verlassen wird, weil die Ehefrau sich neu orientiert. Die Regel sind Geschichten, wie sie jeder aus Hollywood-Schnulzen kennt. Und die schon deshalb glaubhaft sind, weil sie so unglaublich konstruiert klingen.

Sie begegnen sich irgendwo im Job ­ auf einem Kongress, beim Meeting, im Büro. Er nimmt sie kaum wahr, jedenfalls nicht als Frau, er schätzt vor allem ihre Kompetenz. Wenn sie reden, dann über Berufliches, denn das ist ihre Welt. Ihre gemeinsame.

Manchmal müssen sie zusammen verreisen, fast immer organisiert sie sein Leben, und natürlich merkt sie, dass ihn wenig nach Hause zieht. Sie verbringt viel Zeit mit ihm, viel mehr als die Ehefrau in all den Jahren. Und irgendwann werden sie privat.

Geplant haben sie es beide nicht. Es war die melancholische Stimmung auf jener Auslandsreise in der Hotelbar oder die ausgelassene Feier nach dem Vertragsabschluss, zu der er seine Frau gar nicht erst eingeladen hatte, weil sie sowieso nicht gekommen wäre. Plötzlich ist da mehr. Anziehung, Attraktivität, sexuelle Neugier. Überhaupt Sexualität. Und das lang vermisste Gefühl, jung und begehrenswert zu sein. Zu begehren.

Acht Jahre lang sei sie "nur" seine Sekretärin gewesen, erzählt ein Industrievorstand, der seit seiner Scheidung in Bremen lebt. Mit eben jener Frau, zu der er erst im neunten Jahr eine Beziehung entwickelt habe und die er kürzlich geheiratet hat.

Andere reden von Zufall, von gegenseitigem Respekt, der langsam gewachsen sei. Oder von jener überraschenden Erkenntnis, dass es doch gut tut, über den stressigen Alltag zu sprechen ­ wenn der Partner Interesse zeigt, Namen kennt, weiß, worum es geht, und die Zusammenhänge begreift, ohne dass sie erst lange erklärt werden müssen.

Mit der Neuen wird plötzlich all das wichtig, was bislang bedeutungslos schien und was er bewusst von der Familie fern gehalten hat. Für sie, und weil er sich und der Welt inzwischen bewiesen hat, wie kompetent er ist, verschiebt er gern Prioritäten. Plant Beziehung und Zeit für die Liebe. Und mit ihr ist deshalb auch denkbar, was in jungen Jahren vor allem eine Last darstellte: Elternschaft.

Dann wird er schlagartig wieder jung, lernt begeistert die Grundbegriffe der Säuglingspflege; entdeckt Seiten an sich, die er 60 Jahre lang nicht kannte, und treibt Sport, um samstagnachmittags statt im Büro zu sitzen, mit seinem Sprössling über den Fußballplatz zu hetzen.

Das alles dauert Jahre. Die Gewöhnung an das neue Leben ist ein langsamer Prozess, genauso wie die Entfremdung zu seinen inzwischen erwachsenen Kindern oder das schleichende Sterben seiner ersten Ehe. Stolz ist er nicht auf sich, weiß Gott nicht. Die Trennung hat auch ihm zugesetzt. Sein Leid, auch wenn er es ist, der geht, ist kaum kleiner als ihres. Und der optimistische Neubeginn ist auch ein Ende. Sein persönlicher Bankrott.

An den Folgen trägt er den Rest seines Lebens, und das meint nicht nur die finanziellen Einbußen, die seine junge Liebe belasten und die dafür sorgen, dass seine heutige Partnerin so leicht nicht den Blick für die Realität verliert: Sie muss in aller Regel schon deshalb berufstätig bleiben, weil ihr Einkommen die Familie stützt.

Ob er das hätte verhindern können? War es wirklich nicht möglich, Karriere und Familie zu vereinbaren?

Natürlich kann auch eine engagierte Führungskraft lernen, private Beziehungen zu gestalten ­ wenn sie begreift, dass dafür Energie notwendig ist. Und zwar mindestens so viel wie die, die sie täglich in die Entwicklung von Mitarbeitern investiert. Ein Chef, der Prioritäten zu setzen weiß und der sich im Beruf durchorganisiert, sollte auch einsehen können, dass es eine Balance zwischen den beiden Welten geben muss und dass die nur mit bewusster Planung herzustellen ist.

Solange Organisationen jedoch ihre Muster für Karrieren nicht ändern, da sind sich alle Beobachter einig, wird es der Ehrgeizige, egal ob jung oder alt, mit einer Lösung des Problems schwer haben.

Das klassische Modell der einen, lebenslangen Ehe, behaupten Soziologen, hat sich ohnehin überlebt. Seit Karrieren nicht mehr nur männlich sind und immer öfter auch Frauen vom Job an der Spitze träumen, müssen junge Paare auch privat ganz neue Lebensformen finden.

Bislang ist die Vereinbarung von Job und Beziehung Privatangelegenheit, die Unternehmen kümmert es nicht. Da mögen Personalchefs noch so viele familienfreundliche Karrieremodelle anführen und enthusiastisch von Teilzeit, Telearbeit oder Sabbaticals schwärmen. Wer es im Konzern zu etwas bringen will, muss sich entscheiden: Erfolg oder Familie. Und er muss damit leben, dass, wenn er beides will, auch heute die alte Regel gilt ­ Job first.

Daran wird sich in Zukunft nichts ändern, im Gegenteil: Je größer fusionierte Organisationen werden und je globaler sie agieren, desto härter wird der Konkurrenzkampf. Und desto notwendiger wird die Bereitschaft des Aufsteigers, sich an irgendeinem Ort der Welt in den Dienst der Firma zu stellen. Und zwar total.

Das mag mancher bedauern, aufzuhalten scheint die Entwicklung nicht. Und vermutlich verhält es sich mit der privaten Partnerschaft künftig tatsächlich so, wie es die Unternehmen seit geraumer Zeit mit der harmlosen Floskel von der Patchwork-Karriere propagieren: Mal kurze, mal längere Engagements in unterschiedlichen Projekten, Konzernteilen, Branchen und Ländern.

Für Beziehungsberater führt kein Weg an der Partnerschaftsform vorbei, für die es schon seit Ende der 60er Jahre einen Namen gibt, wenn auch damals aus anderem Grund: Lebensabschnittsgefährten, glaubt der Psychologe Hans Jellouschek, sind künftig die einzige Möglichkeit, Beruf und Privatleben einigermaßen befriedigend zu vereinbaren.

Wenn es erst so weit ist, werden Trennungen normal, die Zahl der Scheidungskriege nimmt ab. Dann wird es die Neue an seiner Seite, die heute zumindest am Anfang der Beziehung noch unter Imageproblemen zu leiden hat, leichter haben.

Und der Verlassenen bleibt wenigstens die öffentliche Demütigung erspart. Spätestens dann wird die Trennung von Jürgen Schrempp oder Hilmar Kopper und ihren langjährigen Weggefährtinnen nämlich nicht einmal mehr der "Bild"-Zeitung eine Schlagzeile wert sein.

Manager-Ehen: Der Alt-Single

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