Aufstieg Die Erfolgsformel

In einer umfassenden Studie analysierte die Wirtschaftsuniversität Wien die Karrierewege deutschsprachiger Manager in den vergangenen Jahrzehnten. Die Ergebnisse zeigen, was wirklich zählt auf dem Weg an die Spitze.
Von Claus G. Schmalholz

Im Grunde hat Martin Poller (Name von der Redaktion geändert) einen schönen Job. Er sitzt im Vorstandsstab eines großen Dax-Unternehmens und leistet Vorarbeit für die strategische Ausrichtung eines der umsatzstärksten deutschen Konzerne.

So richtig wohl aber fühlt sich der studierte Betriebswirt im Vorzimmer der Macht nicht. Er sucht nach einem Unternehmen, in dem er mehr sein kann, einer Firma, die ihm die Chance bietet, nach ganz oben aufzusteigen. Dass er es bislang nicht ins Topmanagement geschafft hat, liegt nach Pollers Überzeugung auch an einem Faktor, den er nicht beeinflussen kann: seiner Herkunft.

"Ich habe schon einige Kollegen an mir vorbeiziehen sehen, die nicht mehr drauf hatten als ich, dafür aber offenbar den richtigen Stallgeruch", sagt Poller, der in einfachen Verhältnissen aufgewachsen ist.

Pollers Argwohn ist nachvollziehbar. Das richtige Elternhaus ist nach wie vor einer der wichtigsten Faktoren für den Aufstieg. Das jedenfalls hat die Wirtschaftsuniversität Wien in einer groß angelegten Karrierestudie festgestellt (siehe: "Karrierefaktoren: 'Eliten produzieren Eliten'"), deren Ergebnisse manager magazin exklusiv veröffentlicht.

Bemerkenswert ist die Untersuchung vor allem aus einem Grund: Professor Wolfgang Mayrhofer und sein Team analysierten in mehrjähriger Kleinarbeit nicht nur die Berufslaufbahnen der aktuellen Managergeneration, sondern beleuchteten darüber hinaus die Werdegänge mehrerer Absolventengenerationen der größten wirtschaftswissenschaftlichen Hochschule Europas.

Über 1000 Absolventen wurden befragt, Wirtschaftsakademiker, die heute in den mittleren und oberen Führungsgremien großer deutscher, Schweizer und österreichischer Unternehmen arbeiten. Herausgekommen ist eine für den deutschsprachigen Raum in Qualität und Umfang bislang einzigartige Längsschnittstudie.

Anhaltspunkte für den Karrieresprung

Der Vergleich der Berufswege von Absolventen aus den 70er, 80er und 90er Jahren liefert Erkenntnisse über die veränderten Bedingungen für den Aufstieg in den vergangenen Jahrzehnten und benennt die Faktoren, die auch in den kommenden Jahren für das berufliche Fortkommen entscheidend sein dürften.

Die Ergebnisse belegen, dass Herkunft und Geschlecht für den Aufstieg immer noch eine wichtige Rolle spielen. Die Resultate zeigen aber auch, mit welchen Strategien sich soziale und biologische Karrierehürden überwinden lassen.

Gewiss, die Studie liefert keine fertige Blaupause für den reibungslosen Weg nach oben. Dennoch bieten die Daten der Wirtschaftsuniversität, aus der Topmanager wie Erich Hampel, Chef der Bank-Austria Creditanstalt, Nestlé-CEO Peter Brabeck-Letmathe und Red-Bull-Gründer Dietrich Mateschitz hervorgingen, wichtige Anhaltspunkte für die richtige Karrieretaktik.

Viele Aufsteiger stoßen über kurz oder lang an ebenso unsichtbare wie unüberwindbare Grenzen. Sie werden von Handicaps gebremst, mit denen sie trotz ihrer Erfolge in Schule und Hochschule nie umzugehen gelernt haben.

Die Eltern von Martin Poller etwa konnten mit Oper oder Theater wenig und mit Kunst gar nichts anfangen. Und vornehm essen gehen, das war der Landgasthof beim Wandern in den bayerischen Alpen.

Irgendwann spürte Poller, dass ihm etwas fehlt, und so begann er, sich durch Bücher zu fressen, die er für den Wissenskanon der Wirtschaftselite hielt, um vermutete Defizite abzubauen: "So mit Anfang 20 habe ich angefangen, die alten Geschichtsbücher aus der Schule wieder zu lesen." Für den ganz großen Karrieresprung reicht das allerdings nicht.

Karriereforscher Mayrhofer, wie Poller aus einfachen Verhältnissen stammend, glaubt zu wissen, warum es nicht geklappt hat: "Wissen und Kulturtechniken kann man erlernen, den Habitus des Bessergestellten aber nicht." Bei der Besetzung von Führungspositionen würden Kandidaten mit dem richtigen Stallgeruch bevorzugt, der Fähigkeit also, sich in der Chefetage zu Hause zu fühlen. Wie die Studie zeigt, stammen die Manager mit der meisten Führungsverantwortung zum größten Teil aus Akademikerfamilien.

Die Leichtigkeit der Wohlgeborenen

Dass die Herkunft ein sehr wirksamer Karrierekatalysator ist, dafür liefert der Soziologe Michael Hartmann weitere Belege. Der Eliteforscher hat herausgefunden, dass die Topetagen der 400 größten deutschen Firmen von den Söhnen des Bürgertums dominiert werden (siehe: "Netzwerke: 'Mut zu Bildung, Mut zum Risiko'").

Nahezu die Hälfte der Vorstandschefs der 100 größten Unternehmen stammt aus Familien von hohen Beamten, Führungskräften oder Unternehmern. "Der richtige Stallgeruch", so Hartmann, "gibt den Unternehmenslenkern das gute Gefühl, sich mit Leuten zu umgeben, denen sie vertrauen können."

Die vom sozialen Geruchssinn gesteuerte Bewerberauswahl orientiert sich an vier Persönlichkeitsmerkmalen:

  • Die intime Kenntnis von Dress- und Benimmcodes zeigt, ob der Bewerber die ungeschriebenen Regeln in den Chefetagen kennt.


  • Unternehmerisches Denken und die damit verknüpfte positive Lebenseinstellung gelten als Voraussetzung für visionäre Gestaltungskraft.


  • Souveränität im Auftreten und Verhalten sind entscheidende Kriterien für die Übernahme von Führungsaufgaben.


  • Eine breite Allgemeinbildung verschafft den berühmten Blick fürs große Ganze, den ein Chef haben muss.
Einige dieser Eigenschaften können sich Aufstiegswillige sicher aneignen. Was ihnen am Ende aber immer fehlen dürfte, ist die Leichtigkeit, mit der sich die Wohlgeborenen in der höheren Wirtschaftsgesellschaft bewegen. Eine größere Bremswirkung als die falsche Herkunft entfaltet nur noch die Zugehörigkeit zum weiblichen Geschlecht.

Die Benachteiligung der Frauen

Um der latent vermuteten Bevorzugung von Männern im Management auf die Spur zu kommen, bildeten Mayrhofer und sein Team aus den befragten Studienabgängern eine Gruppe von 52 virtuellen Zwillingspaaren. Diese Paare wiesen eine vergleichbare soziale Herkunft auf, hatten den gleichen Studienerfolg, eine ähnliche Persönlichkeitsstruktur sowie ein übereinstimmendes karrieretaktisches Verhalten und unterschieden sich nur im Geschlecht.

Das Resultat bestätigt wissenschaftlich fundiert das Klischee von den strukturellen Vorteilen maskuliner Führungskräfte. In den ersten drei Jahren nach dem Berufseinstieg zeigen sich kaum Unterschiede in Bezug auf das Bruttogehalt, die Anzahl der unterstellten Mitarbeiter sowie die Zufriedenheit beider Geschlechter mit dem Karriereverlauf. Je länger die Karriere dauert, desto gravierender jedoch treten die Privilegien der männlichen Kandidaten zu Tage.

Nach zehn Jahren im Beruf verdienen Männer im Schnitt 18.000 Euro mehr per annum als Frauen; insgesamt summiert sich der Verdienstvorteil der Männer in zehn Jahren auf 71.000 Euro. Auch im Hinblick auf die Führungsverantwortung klafft die Schere weit auseinander.

Bei Frauen dauert es jeweils drei Jahre, bis ihnen ein weiterer Mitarbeiter unterstellt wird. Die Führungsverantwortung der Männer hingegen wächst im Schnitt um zwei Mitarbeiter pro Jahr.

Eva Schunder (Name von der Redaktion geändert), Leiterin der Personalabteilung eines großen Medizingeräteherstellers, ist von dieser Entwicklung betroffen: "Ich verdiene mit 38 Jahren so viel wie männliche Kollegen, die Anfang 30 sind und deutlich weniger Erfahrung haben als ich."

Im Gegensatz zu ihren männlichen Kollegen mit eingebauter Karrierebremse wie Martin Poller ist sie mit dem Erreichten jedoch nicht allzu unglücklich: "Das Gehalt ist schon in Ordnung, dafür habe ich hier auch viele Freiräume in der Gestaltung meiner Arbeit und kann mit guten Trainings meine Employability verbessern." Typisch Frau.

"Selbstinszenierung zahlt sich aus"

Obwohl weibliche Arbeitskräfte nach den Ergebnissen der Wiener Studie seit Jahrzehnten schlechter bezahlt werden und weniger Führungsverantwortung übertragen bekommen als Männer, sind sie nach zehn Jahren mit ihrem beruflichen Werdegang ähnlich zufrieden wie die Männer. Auf einer Elf-Punkte-Skala schätzen Frauen ihre Zufriedenheit mit 9,3 Punkten fast ebenso hoch ein wie die Männer mit 9,4 Punkten.

Mündet der Karriereweg für Frauen und Arbeiterkinder daher von vornherein in eine Sackgasse? Keineswegs, denn die Einflüsse biologischer und sozialer Handicaps lassen sich mit der richtigen Einstellung und den passenden Mitteln deutlich reduzieren - auch das belegt die Untersuchung.

"Viele Frauen grübeln einfach zu lange, wenn sie eine Führungsaufgabe angeboten bekommen. Man kann aber auch in der Funktion wachsen", sagt Margarete Schramböck, Chefin des österreichischen Telekommunikationsunternehmens NextiraOne.

Erfolg haben vor allem diejenigen, die ihre Leistungen und Fähigkeiten ins rechte Licht rücken. Dies ist eines der zentralen Resultate der Untersuchung.

Um herauszufinden, welche Karrieretaktik am besten zum Ziel führt, teilte Mayrhofers Team die 1000 befragten Absolventen in zwei Gruppen ein, die so genannten Beziehungsarbeiter und die Selbstinszenierer.

Das Ergebnis: Die Selbstdarsteller verdienen im Durchschnitt besser und haben mehr Mitarbeiter unter sich als jene beziehungsorientierten Manager, die sich vorzugsweise der Kontaktpflege widmen. "Selbstinszenierung zahlt sich buchstäblich mehr aus als Beziehungsarbeit", sagt Mayrhofer.

Die Studie zeigt, dass es sich lohnt, Konkurrenten auszustechen und die eigenen Vorzüge in den Vordergrund zu stellen (siehe: "Selbstdarstellung: Sind Sie ein Schwarzenegger?"). Manager, die diese Spielregeln befolgen, verdienen durchweg mehr als ihre zurückhaltenderen und taktvolleren Kollegen. Das demonstrative Zurschaustellen von Macht und Autorität, so Mayrhofer, bringe mehr Einfluss und steigere im Endeffekt auch die Zahl der unterstellten Mitarbeiter.

Der Evolutions- und Erziehungskonflikt

Selbstinszenierung ist Trumpf, und wer dazu keine Lust verspürt, kommt irgendwann nicht mehr weiter. Das scheint vor allem Frauen so zu gehen. So glaubt etwa Eva Schunder, dass Frauen von Evolution und Erziehung zu harmoniesüchtigen Beziehungswesen gemacht würden, denen Ellbogenmentalität im Büro gegen die innere Überzeugung geht. "Mir ist dieses gestelzte Gehabe so zuwider, dass ich mich irgendwann entschieden habe, den Vorstandsjob nicht erreichen zu wollen", sagt sie.

Einer wie Martin Hettich (40) hat in dieser Hinsicht weniger Skrupel. Innerhalb von zehn Jahren stieg der studierte Volkswirt vom Assistenten bei Procter & Gamble  in Schwalbach zum Marketingdirektor des Produktbereichs Luft- und Textilerfrischer für die gesamten USA auf.

Von Cincinnati aus verwaltet er ein Marketingbudget von 135 Millionen Dollar und hat "Hunger auf noch mehr". Dabei, das gibt er rückblickend zu, hat er stets darauf geachtet, dass seine Leistungen an den entscheidenden Stellen sichtbar wurden.

Hettichs Aufstieg ist beispielhaft für die neuen Karrieremuster und widerlegt zugleich einige Aufstiegsmythen, die der rasante wirtschaftliche Wandel der vergangenen Jahrzehnte hinweggefegt hat.

So glauben etwa viele Absolventen und Berufseinsteiger noch immer daran, dass die fleißige Arbeit am eigenen Netzwerk die Grundlage für den Aufstieg bildet.

Auch der Vorstellung, dass häufige Jobwechsel und die dabei gesammelten Erfahrungen den Aufstieg befördern, hängen viele noch an. Reiner Irrglaube, wie die Wiener Karriereforscher jetzt zeigen.

Tatsächlich entfalteten diese Strategien ihre Wirkung vor allem in den 70er Jahren. In einer Zeit also, als die Welt der Wirtschaft noch überschaubar war und die zahlreichen Etappen in den verschiedenen Hierarchien der Konzerne eine planbare Karriere erlaubten.

Work-Life-Balance ist fehl am Platz

Wer damals viel Zeit darauf verwendete, ein breites Netzwerk aus Freunden und Förderern zu gestalten, konnte in der Tat darauf vertrauen, beim Erklimmen weiterer Karrieresprossen geneigte Fürsprecher zu finden.

Doch mit der Verschlankung der Unternehmens-Organigramme und dem Trend zu globalisierten Entscheidungsstrukturen in den Firmen schwanden die Möglichkeiten, Karrieren über bestimmte Zeiträume und Posten hinweg zu gestalten und zu definieren.

"Weil das Tempo in den Unternehmen allgemein höher geworden ist, müssen Manager heute schneller zeigen, dass sie gute Ergebnisse erzielen können. Früher reichten dafür fünf Jahre, heute muss einer in drei Jahren beweisen, dass er etwas bewegen kann", sagt Gerhard Krassnig von der Personalberatung Korn/Ferry.

An die Stelle einst verlässlicher Aufstiegspositionen und Karriereinsignien wie Dienstwagen, Eckbüro und Namensschild an der Bürotür trat mehr und mehr die schiere Leistung, die immer wieder aufs Neue unter Beweis gestellt werden muss.

In der Unternehmenswelt des beginnenden 21. Jahrhunderts werden am ehesten jene Aspiranten ihren Weg machen, die wie Marketingmanager Hettich dauerhaft einen hohen Arbeitseinsatz mit überdurchschnittlichen Ergebnissen kombinieren - und dies ihren Vorgesetzten auch zeigen.

Hettich etwa gelang es durch die Wiederbelebung der Werbefigur Clementine, den Marktanteil des Waschmittels Ariel Mitte der 90er Jahre auf ein neues Allzeithoch von 20 Prozent zu hieven.

Wer aber ein ausgeglichenes Verhältnis von Arbeits- und Freizeit anstrebt, ein Wunsch, den viele jüngere Führungskräfte unter dem Banner Work-Life-Balance vor sich her tragen, bleibt wohl im Mittelmanagement hängen.

"Musterkarriere kennt keine Pausen"

Allzu häufige Posten- und Unternehmenswechsel sowie Karriereunterbrechungen, etwa für die seit Jugendtagen erträumte Weltreise, behindern den hierarchischen Aufstieg und den monetären Erfolg. Und zwar bei Männern weitaus deutlicher als bei Frauen, so das Ergebnis der Wiener Studie. "Die Musterkarriere ist durchgängig und kennt keine Pausen", sagt Mayrhofer zum idealen Karriereverlauf.

Dass dies auch weiterhin so bleiben wird, bestätigen Fachleute wie Claus-Peter Sommer, Vorstand des Kölner Rekrutierungsunternehmens Access: "Der Glaube, dass eine Auszeit mehr Kraft und Energie verschafft und dadurch die Laufbahn vorantreibt, ist naiv. Ich sehe vielmehr, dass Manager, die sich eine längere Auszeit gönnen, hinterher nicht mehr Tritt fassen. Nach dem Wiedereinstieg sind ehemalige Kollegen auf der Karriereleiter vorbeigezogen. Das Risiko, dass etwa ein Sabbatical zum Dauer-Aus wird, ist enorm."

Der Karriereweg des Karsten Huber (Name von der Redaktion geändert) mag als warnendes Beispiel dienen. Mit dem Diplom einer renommierten Wirtschaftshochschule in der Tasche ergatterte der smarte Kaufmann einen Job als Vorstandsassistent bei einem Dax-Unternehmen.

Als er nach wenigen Jahren auf die vierte Führungsebene vorgedrungen war, erlag er den Verlockungen der New Economy, gründete eine Internetfirma und beförderte sich flugs zum Vorstand seiner eigenen Firma. Doch dann platzte die Internetblase und damit auch Hubers Traum vom großen Geld. Der Weg zurück in die Welt der Konzerne blieb versperrt. Heute arbeitet er als Berater und Coach und stellt beim Blick zurück ernüchtert fest: "Der Ausbruch aus festgefügten Karrierestrukturen ist offenbar verboten."

Hubers unsanfte Landung zeigt, dass es mit den Jahren tatsächlich härter geworden ist, sich erfolgreich bis an die Spitze eines Unternehmens hochzuarbeiten. An die Stelle klarer Karrierepfade mit sicheren Aufstiegschancen ist die Vielfalt der Optionen mit ungewissem Ausgang getreten. "Wer diese Möglichkeiten zu sehr ausreizt, läuft Gefahr, dass die Karriere den falschen Weg nimmt", sagt Christine Stimpel, Geschäftsführerin Deutschland bei der Personalberatung Spencer Stuart.

"Der Wert wirklicher Topleute steigt"

Dass es früher tatsächlich leichter war, Karriere zu machen, ist da nur ein schwacher Trost. Wie die Wiener Studie zeigt, erhielten Wirtschaftsakademiker in den 70er Jahren preisbereinigt ein um rund ein Drittel höheres Einstiegsgehalt und erzielten nach dem ersten Berufsjahrzehnt Einkommenssteigerungen, die um die Hälfte höher lagen als jene der Vergleichsgruppe aus den 90er Jahren.

Und während in den 70er Jahren vor allem die Größe des Einstiegsunternehmens den späteren Karriereerfolg bestimmte, waren in den 90er Jahren eher die Situation der Branche und die gute Marktposition des Unternehmens ausschlaggebend für den Karriereverlauf.

Mehr denn je gilt deshalb auch heute, dass sich aufstiegswillige Einsteiger das passende Unternehmen ganz gezielt aussuchen sollten. Und Aufsteiger, die einen Platz an der Unternehmensspitze anvisieren, sollten sich besser keine großen Umwege leisten.

Kein Zweifel, Karriere zu machen war schon mal einfacher. Dafür ist die Belohnung für jene, die durchkommen, höher als früher. "Der Wert wirklicher Topleute steigt", sagt Personalexpertin Stimpel: "Schon deshalb, weil die Unternehmen in einer komplexer werdenden Geschäftswelt darauf angewiesen sind, Managementtalente mit frischem Wissen für sich zu gewinnen."

Dass dabei der Wunsch nach einer ausgedehnten Weltreise erst einmal auf der Strecke bleibt, sollte Ein- und Aufsteiger nicht weiter beunruhigen. Mit der richtigen Karrierestrategie kommen sie ohnehin genügend in der Welt herum.

"Seit ich meinen Job hier angetreten habe", erzählt etwa der neue Siemens-Chef Klaus Kleinfeld, einer, der es im Übrigen auch als Arbeiterkind nach ganz oben geschafft hat, "reise ich rund um den Globus, um unsere Kunden zu treffen und einige unserer 400.000 Mitarbeiter." Na bitte. So geht's auch.

Karrierefaktoren: "Eliten produzieren Eliten"

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