Aufsteiger Haben Sie das Vorstands-Gen?

Nur die wenigsten Manager schaffen es bis ganz nach oben. Was haben die Erfolgreichen den vielen Unterlegenen voraus? Lässt sich das Handwerkszeug lernen, oder ist alles reine Talentsache? Ein Psychogramm der Chefs.

Malmö in Schweden, man schreibt das Jahr 1989. Ein schlaksiger junger Mann, gerade mal 28 Jahre alt, tritt seinen Job als Marketing- und Vertriebsleiter bei der Scandinavian Music Club AG an, einer Tochter des Bertelsmann-Konzerns.

Der blonde Deutsche kann beste Referenzen vorweisen - nach dem BWL-Studium an einer Privathochschule war er in Gütersloh als Vorstandsassistent eingestiegen - und ist insgeheim von seiner Unersetzlichkeit überzeugt. Sein Name: Kai-Uwe Ricke, heute Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom .

Ricke klotzt ran, kurbelt mit pfiffigen Ideen das Geschäft an. Doch nach wenigen Monaten wird der Überflieger ausgebremst. Die Konzernführung verkauft ihre schwedische Tochter. Als Letzter erfährt dies der zweite Mann in der Hierarchie: Marketingmann Kai-Uwe Ricke.

Der sitzt heute, im Spätherbst 2004, entspannt, ohne Jackett und mit feinem Lächeln im Konferenzraum der Berliner Telekom-Repräsentanz, als er von diesem Erlebnis erzählt. "Stinksauer" sei er damals gewesen. Doch statt ins Hauptquartier zurückzukehren und demütig neue Aufgaben entgegenzunehmen, führte er sich sein Ziel vor Augen: "Ich wollte mich austoben, dazulernen, unternehmerische Verantwortung tragen." Und er entschied: Wenn das im Konzern nicht möglich ist, suche ich mir eben einen anderen Weg.

So schluckte Ricke seinen Frust herunter und ging in die Provinz - zu Talkline nach Elmshorn, einem der ersten privaten Konkurrenten der Telekom, damals eine winzige Klitsche im hintersten Winkel der Republik. Hier fand er, was er wollte: Eine brandneue Branche, die mitten im Aufbruch steckte - und einen Chef, der erfahrungshungrige Junge auch ranließ.

"Die Zeit in Schweden hat meine Frustrationstoleranz auf eine harte Probe gestellt und mir geholfen, meine Ziele neu zu justieren", resümiert Ricke, "eine prägende Erfahrung für den Managerjob."

Wie Topmanager-Karrieren verlaufen, was die Erfolgreichen erfolgreich macht, und was einer überhaupt braucht, um die erste Ebene eines Konzerns zu erklimmen - darüber ist viel gerätselt und noch mehr geschrieben worden.

Aus Niederlagen lernen

Warum macht der eine seinen Weg an die Spitze, während der andere ewig in den Niederungen des Mittelmanagements sitzen bleibt? Kann man den Job lernen - oder ist alles Talentsache? Woran lässt sich erkennen, ob einer das Zeug zum Topmanager besitzt?

Im persönlichen Gespräch geriert sich längst nicht jeder Unternehmensvorstand als Übermensch im Nadelstreif, dessen Fähigkeiten allen Normalsterblichen weit entrückt sind. Im Gegenteil: Gerade die Erfolgsverwöhnten offenbaren erstaunlich Nachdenkliches über ihre Anfänge und Durststrecken, über inneren Antrieb und Helfer im richtigen Augenblick und über die Wirkung von Macht auf die eigene Person.

Das Verblüffende: Jenseits aller Unterschiede bei den persönlichen Lebenswegen gibt es Parallelen in der Selbstbeschreibung der Konzernvorstände, die darauf schließen lassen, dass bestimmte Eigenschaften und Handlungsmaximen berufliches Fortkommen entscheidend begünstigen.
Erfolgreiche Manager

  • verfolgen ihre Ambitionen hartnäckig und mit großer Leidensfähigkeit, ohne sich in Ausweglosigkeiten zu verbeißen;
  • wissen früh, was sie wollen und können, und nehmen ihr Vorankommen selbst in die Hand, statt sich vorgegebenen Karriereplänen zu fügen; sie bewegen sich in Netzwerken und wissen Beziehungen für sich zu nutzen;
  • lernen ihre Wirkung auf Menschen einzuschätzen und als Führungsinstrument zu begreifen;
  • stehen auch gegen Widerstände zu ihren Entscheidungen, bleiben jedoch offen für kritische Anregungen.
Ob all diese Fähigkeiten erlernbar sind oder manche gewissermaßen als eine Art "Karriere-Gen" im Charakter eines Menschen angelegt sind - darüber lässt sich trefflich streiten.

Unzweifelhaft ist allerdings, dass es nicht die fachliche Leistung ist, die zu höchsten Managerämtern befähigt. Fachwissen, ein analytischer Kopf und vorzeigbare Manieren sind bloße Dreingaben, über die man ganz oben nicht spricht - man setzt sie voraus.

An der Spitze zählt Persönlichkeit. Die schärft sich nicht in Seminaren und bei der Lektüre von Managementhandbüchern, sagen Topmanager; sie entwickelt sich im Job. Die eigenen Kräfte wachsen an den Aufgaben, die man erfolgreich abschließt - und nicht zuletzt an solchen, die einen scheitern lassen.

Hang zur Solonummer

Von aussen wirkt sie immer so glatt und zwangsläufig, die ganz große Karriere. Da steigt jemand auf wie ein strahlender Stern, um künftig völlig störungsfrei seine Bahn zu ziehen.

Und tatsächlich: Der Drang zu führen zeigt sich bei vielen späteren Spitzenkräften schon im Kindesalter. So wie bei Herbert Hainer (50), dem Chef von Adidas-Salomon. Dem Metzgersohn und leidenschaftlichen Fußballspieler aus dem bayerischen Dingolfing haben sie immer schon zugehört, die Buben in seiner Klasse.

Hainer spricht lebhaft und muss grinsen, als er im funktional-schmucklos eingerichteten Vorstandsbüro in Herzogenaurach aus seiner Schulzeit berichtet: Klassensprecher sei er gewesen, und bei allerlei Jungenstreichen habe er ein gewichtiges Wörtchen mitzureden gehabt: "Ob wir uns einen Kameraden zur Brust genommen haben oder ihm noch eine Chance gaben, das hing schon auch von mir ab."

Andere spätere Topleute engagierten sich in der Lokalpolitik, in studentischen Initiativen oder - wie Klaus Kleinfeld (46), der designierte Siemens-Chef - als Leiter einer Jugendgruppe.

Der Wunsch, den Ton anzugeben, zeigt sich auch im Beruf recht bald. Die jungen Manager sind scharf darauf, sich zu beweisen. Nicht unbedingt verbissen, aber hoch motiviert wollen sie ihren Aktionsradius ausweiten.

"Wirklich gute Leute erledigen nie nur die Aufgaben, die ihr Unternehmen und ihre Position ihnen aufgeben", beobachtet Hartwig Knitter, Ex-Personalvorstand der Dasa und heute Partner bei Spencer Stuart. Die Besten denken über die abgezirkelten Verantwortlichkeiten ihres eigenen Jobs hinaus und entwickeln weiterführende Ideen: Lässt sich die Abteilung effektiver organisieren? Wo können neue Wachstumsquellen erschlossen werden?

Mit ihrem Hang zur Solonummer widersprechen die Chefs in spe dem Erziehungsprozess, den Unternehmen ihren jungen Führungskräften angedeihen lassen. Er wundere sich, sagt Bernd Wieczorek, Deutschland-Chef von Egon Zehnder International, dass mancher Vorstand es als Berufseinsteiger überhaupt durchs Assessment-Center geschafft habe: "Auf den unteren Ebenen fördern Unternehmen eher anpassungsfähigen Führungsnachwuchs, der sich widerspruchslos ins große Ganze fügt. Um an die Spitze zu kommen, muss man den Mut besitzen, die Regeln seiner Organisation auch einmal zu brechen."

Nicht zu viel planen, einfach machen

Diese Chuzpe wird an entscheidender Stelle honoriert. Adidas-Chef Hainer schätzt junge Mitarbeiter, die ihn an sich selbst erinnern: "Mir gefallen Menschen mit dem Willen zum Sieg und der unbedingten Bereitschaft, eine als notwendig und richtig erkannte Entscheidung gegen Widerstände umzusetzen."

Wer hingegen schön vorsichtig bleibt und bloß nicht anecken will, macht möglicherweise einen höchst respektablen Job - Topmanager wird er kaum.

Dass Netzwerke den Weg nach oben erleichtert hätten, weisen die meisten Topmanager zunächst einmal pauschal von sich. Ihr Credo: Nicht zu viel planen, einfach machen, dann kommt die nächsthöhere Aufgabe wie von selbst.

Stimmt schon. Dennoch haben erstaunlich viele selbst aktiv dazu beigetragen, die richtigen, weil wichtigen Leute zu treffen, die sie von der Ochsentour durch die Konzernebenen befreiten und gezielt dorthin setzten, wo sie sich beweisen konnten.

Carl-Peter Forster, bis vor kurzem Opel-Chef und nun als Chief Operating Officer in der Züricher Europa-Zentrale von General Motors beschäftigt, vertraute gar bereits beim Berufseinstieg auf die Hilfe eines Headhunters.

Der Personalberater riet seinem jungen Schützling, zunächst einige Jahre bei McKinsey Erfahrungen zu sammeln. Irgendwann hatte Forster das Gefühl, jetzt sei es genug mit der Consulting-Tätigkeit. Aber wie sollte der nächste Schritt aussehen?

Inzwischen ist Forster 50 Jahre alt und erinnert sich beim Pariser Autosalon in einer winzigen Interview-Wabe an die Schlüsselsituation seiner Karriere. Draußen warten ganze Trauben ausländischer Motor-Journalisten auf ein paar Worte über die Zukunft der GM-Töchter Opel und Saab, es ist heiß, die Luft ist feucht, doch der GM-Manager erzählt konzentriert davon, wie es damals in seinem Leben weiterging: Forster rief den Headhunter an, der ihm bereits zu McKinsey geraten hatte. Und wieder hatte der Berater einen goldrichtigen Vorschlag parat: Er stellte den jungen Mann Wolfgang Reitzle vor, damals Leiter des BMW-Entwicklungsressorts.

"Ich habe gesagt: ,Guten Tag, ich möchte lernen, wie man Autos entwickelt", erzählt Forster. Reitzle schickte ihn ins Führungsteam einer Einheit von 1000 Mitarbeitern im Prototypenbau. Dank seiner Berufserfahrung bei McKinsey stieg der Jungspund bei BMW gleich ins mittlere Management ein.

Stärken und Schwächen der Chefs

13 Jahre später wurde Carl-Peter Forster Produktionsvorstand. Dass er das nur ein Jahr blieb, weil er und einige Kollegen sich nicht mit Vorstandschef Joachim Milberg verstanden, ist eine andere Geschichte. Abgestürzt ist Forster seither jedenfalls nicht mehr.

Die Personalberater von Heidrick & Struggles haben anhand einer Befragung von 1000 Führungskräften untersucht, was die Manager an der Spitze besser machen als die auf den Ebenen darunter. Da ist zum einen unbeugsame Entscheidungsfreude, die auf überaus robustem Selbstvertrauen beruht - wie Fleisch gewordene Kräftigungspräparate wandeln manche durch die Firma.

Auch im Erkennen von Markttrends sind die Topmanager den Mittelmanagern voraus. Als besonders begabt erweisen sich die Topleute zudem darin, ihre Untergebenen auf sich einzuschwören. Sie verstehen es, Begeisterung zu wecken, indem sie Kollegen einbinden und Visionen entwerfen.

Das muss auch sein. Je weiter der Manager die Karriereleiter nach oben steige, je komplexer seine Aufgaben würden, desto mehr sei er auf die Kooperation seiner Kollegen und Mitarbeiter angewiesen, sagt Thomas Kell, Partner bei Heidrick & Struggles: "Es ist das Team, das einen letztlich nach oben trägt."

GM-Mann Forster erinnert sich genau daran, in welcher Situation er seine intensivsten Erfahrungen in Sachen Menschenführung machte - als er nämlich bald nach seinem Einstieg bei BMW die Leitung einer interdisziplinären Projektgruppe übernahm: "In einem solchen Team hängt die Karriere der Kollegen ja nicht von Ihnen ab, mit bloßen Anweisungen läuft da nichts. Also müssen Sie lernen, andere zu überzeugen, sodass sie Ihnen gern folgen."

Die Einsamkeit aushalten

Gute Manager besitzen eine Sensibilität für die immense Wirkung ihrer Person, deren geringste Geste oder Äußerung mitunter Kreise in der gesamten Organisation zieht. Auch der Auftritt außerhalb der Unternehmensmauern muss sitzen. Kapitalmärkte, Gewerkschaften, Medien beobachten kritisch, was der Vorstand - und noch mehr der Vorsitzende - so treibt. Ein falsch gewähltes Wort kann Millionenverluste provozieren, Vertrauen verspielen und letzten Endes die Karriere zerstören.

Wer sich abschotte gegen seine Umwelt oder gar in vermeintlicher Würde erstarre, werde von den Beobachtern sofort abgestraft, meint der langjährige Multiaufsichtsrat Otto Gellert (75): "Ohne eine souveräne Selbstdarstellung haben Sie schon verloren."

Vorständen wird ein höchstmass an Elastizität abverlangt, eine tägliche Akrobatik zwischen Standhaftigkeit und dem Willen zur Veränderung. Dabei müssen sie nach außen stets Ruhe ausstrahlen, die Linie halten. "Zaudern, revidieren wird rasch als Sprunghaftigkeit ausgelegt, und die wird in diesem Job übel bestraft", sagt Salzgitter-Chef Wolfgang Leese (58).

Erkennt der Manager eine Entscheidung als richtig, muss er unter allen Umständen zu ihr stehen, gegen die Einflüsterungen noch so qualifizierter Berater und notfalls gegen den Widerstand der eigenen Kollegen. Das macht einsam, das muss man aushalten können.

Hätte Wolfgang Leese sich an Dritten orientiert, als er vor fünf Jahren zur Salzgitter AG kam, dann stünde das Unternehmen heute ganz anders da: Und zwar ziemlich schlecht. Stahl - das klang so gar nicht nach Zukunft. Keiner glaubte mehr an Stahl. Leese schon. Viele hielten ihn für verrückt, als er 2001 auch noch die nach dem Vodafone-Deal heimatlose Mannesmannröhren-Werke AG kaufte. Für einen Euro.

Doch Leese setzte seine Idee vom Umbau der Salzgitter AG radikal um. Die Konzernstruktur wurde komplett umgekrempelt und dezentralisiert; die neu sortierten Bereiche durften - und mussten - nun selbst unternehmerisch wirtschaften. Als der Riesenmarkt China erwachte und nach Stahl hungerte, waren Leese und die Salzgitter AG gerüstet. Heute läuft das Geschäft prima. Der Satz, mit dem der Vorstandsvorsitzende seinen Mitarbeitern am Anfang einen gehörigen Schrecken einjagte - "Führen heißt verändern" - wird heute stolz auf den Firmenfluren zitiert.

Dass seine Beharrlichkeit nicht arrogant, sondern glaubwürdig wirkte, hat Wolfgang Leese seinem Auftreten zu verdanken. Er stammt aus einer Arbeiterfamilie im Saarland, sein ganzes Berufsleben hat er in der Stahlbranche verbracht. Er kommt alles andere als abgehoben daher, vielmehr nüchtern und bodenständig. Statt zu golfen, fährt er mit seinem Sohn Mountainbike im Harz, er redet nicht über teure Weine und Zigarren, sein Büro wirkt karg. Ein Vorstand mit Dienstleistungsmentalität - dem folgt man auch in schlechten Zeiten.

Eigene Maßstäbe setzen

Andreas de Maizière (54) hat sein Büro im 48. Stock des Frankfurter Commerzbank-Turms. Der Personalvorstand trägt Hornbrille und grau meliertes Haar, es wird Tee serviert. Der Blick aus der Glasfront geht weit hinaus ins Land.

Ein guter Ort, um über die moralischen Grundlagen des Managerberufs nachzudenken. "Ein Vorstand ist unabhängig in einer Weise, die auch sehr beschwerlich sein kann", sagt de Maizière.

Durchsetzungskraft und Entscheidungsstärke seien zweifellos wichtig für den Job - "aber diese Eigenschaften stünden auch dem Chef einer Schlägertruppe gut zu Gesicht". Ein Vorstand müsse sich deshalb eigene Maßstäbe setzen, um zu entscheiden, welche Härten zumutbar seien, ja er müsse eine Art eigene Wertewelt entwickeln. De Maizière nennt das "den inneren Kompass".

Der Banker, engagiert im Arbeitskreis Evangelischer Unternehmer, definiert seine Richtschnur so: "Ich stelle mir vor, was meine Entscheidungen für andere bedeuten."

Zu weit darf die Einfühlung nicht gehen, das weiß auch de Maizière: "Wer permanent über die Folgen seines Handelns grübelt, kann nicht mehr rational entscheiden." Vor knapp einem Jahr kündigte die Commerzbank an, die Betriebsrente abzuschaffen. Mitarbeiter, Betriebsrat und Presse schrien auf, Köpfe sollten rollen. Am besten, so der Tenor, der von de Maizière selbst. Der räumte zwar Fehler in der Kommunikation ein, zeigte sich inhaltlich aber unbeirrt. De Maizière heute: "Ich wusste, dass ich das Richtige tat - und dann darf man vor Widerspruch keine Angst haben." Am Ende stand ein Kompromiss: Betriebsrente ja, aber nicht in der bisherigen Form.

Wenn es hart auf hart kommt, hilft nur ein gerüttelt Maß an innerer Distanz, ja Kälte, meint auch Aufsichtsrat Otto Gellert: "In einer Sanierung zum Beispiel ist keine Zeit für Ziselierungen. Da hilft häufig nur der grobe Keil."

Offen sein für Anregungen, gleichzeitig der eigenen Linie treu bleiben. Menschen ernst nehmen, doch bei Bedarf den langjährigen Vorstandskollegen opfern. Macht ausüben, ohne die Bodenhaftung zu verlieren. Was macht das permanente Ausbalancieren der Gegensätze aus einem Aufsteiger? Ist der Vorstandsvorsitzende ein anderer als der kleine Assistent, der vor 20 Jahren seine Karriere startete?

Wahrscheinlich nicht. Facetten der Persönlichkeit mögen sich ändern - doch im Kern bleibt der Mensch derselbe, jedenfalls der langfristig erfolgreiche - wer sich verliert, stürzt irgendwann ab.

Ein Selbstfindungsseminar ist der Vorstandsjob nun wirklich nicht. Die große Freiheit, die sieht anders aus: "Wir spielen doch alle in einer Box", sagt Telekom-Chef Kai-Uwe Ricke, "sie wirkt nur von außen immer größer, je höher man kommt."

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