Sonntag, 18. August 2019

Verkäufer Von draußen nach oben

Vergessen Sie das miese Drückerimage. Der Job wandelt sich radikal. Der neue Verkäufer ist Dienstleister und Berater seiner Kunden - weltweit. Folgen Sie prominenten Vorbildern, die ihre Karrieren dem Verkauf verdanken.

Wieder geht ein Semester zu Ende. Wieder hat man sich erfolgreich durch die Prüfungen gemogelt und sitzt, um das zu feiern, entspannt zusammen, ein letztes Mal. Erfrischt von leichten Sommergetränken werden mit generöser Geste die Claims einer goldenen Zukunft abgesteckt. In den Glaspalästen der Beraterfirmen. In den Großraumbüros genialischer Investmentbanken. In den Jets der globalen Autofirmen, pendelnd in wichtiger Mission zwischen Stuttgart und Auburn Hills.

Nur niemals draußen im Verkauf.

Verkäufer?

Also bitte!

Dazu studiert man wirklich nicht, meint Sina, die im zweiten Semester Wirtschaftswissenschaften ausprobiert. Zum Beruf Verkäufer fällt ihr nichts ein. Dafür hat Matthias, Viertsemester, umso deutlichere Assoziationen: "Na ja, wer im Vertrieb arbeitet, der ist nicht der Hellste. Kunden belabern, nichts geistig Anspruchsvolles." Außerdem, so Lothar, "müsse man sogar ein wenig hinterhältig sein, sonst ist man kein wirklicher Verkäufer". Und schließlich sei das ein aussterbender Beruf - in Zeiten von Internet und E-Commerce.

An alledem ist eines richtig: Der alte Handlungsreisende mit dem Koffer voller Klobürsten und dem dreibändigen Lexikon der Volksgesundheit, der stirbt aus. Solche Dinge kauft man heute per Teleshop oder Internet. Aber alles andere ist falsch.

Es gibt kaum einen anderen Beruf, in dem sich das Jobprofil derart dramatisch ändert. Verkäufer? "Der wird immer mehr zum strategischen Dirigenten der gesamten Verkaufsorganisation", meint Thomas Ingram, Professor für Marketing and Sales an der Colorado State University. Sein Fazit: "Der Verkauf ist für viele amerikanische Konzerne heute schon die selbstverständliche Basis für die Rekrutierung des künftigen Topmanagements." Und er wird es auch für deutsche Unternehmen sein; der Turbolader für Karrieren.

Prominente Beispiele gibt es genug: Allianz-Chef Henning Schulte-Noelle (56), der noch heute stolz von seiner Zeit als Policenverkäufer in der Kölner Niederlassung erzählt. Oder Telekom-Vertriebsvorstand Josef Brauner (49), der mit 20 Jahren als Verkäufer von Druckmaschinen beim US-Konzern Avery begann.

Bis gestern waren das Einzelfälle. Doch die Chancen, solche Karrieren zu wiederholen, steigen. Und nirgends ist die Bandbreite der Tätigkeiten vielfältiger.

Bei der ABB reicht das Spektrum vom Vertreter, der Steckdosen an den Großhandel verkauft, bis hin zum Projektleiter, der zusammen mit dem Kunden Milliarden teure Großanlagen plant. Der Logistikkonzepte entwickelt. Der Absatzprobleme löst. "Die Aufgaben eines Verkäufers sind durchaus vergleichbar mit denen eines General Managers", sagt Klaus Brüggemann (48), Leiter des Key-Account-Managements bei ABB.

Wie breit die Möglichkeiten im Vertrieb sind, hatte auch Felix Boos (30), Einsteiger bei der Lufthansa, nicht geahnt. Nach dem Studium schlug er einen reinen Vertriebsjob bei Philips aus und wählte das Traineeprogramm der Lufthansa. Bei seiner Entscheidung gegen den Vertrieb hatte er noch das alte Klinkenputzer-Image im Kopf.

Nun, am Ende seiner Traineezeit, ist er doch im Vertrieb gelandet. "Wo sonst ist man so nah an der Praxis und so direkt an der Umsetzung von Konzepten beteiligt?" Sein aktuelles Projekt: Der Aufbau eines Call-Centers in Südafrika. Der neue Verkäufer sei, so Boos, ein unternehmerisch agierender Teamleiter, der nicht mehr in Produkten, sondern in Warenkategorien und Prozessketten denke.

Der Kunde will immer seltener nur ein Produkt. Der Kunde will die Lösung komplexer Probleme. Der Kunde will nicht nur eine Turbine. Er will ein ganzes Kraftwerk, inklusive Finanzierung. Mehr noch: Er will auch die Wartung und eine hübsch gestaltete Außenfassade, weil es ja in die Landschaft passen soll. So liefert der ABB-Verkäufer zu den Großanlagen gleich das komplette Facility-Management. Von der Gebäudereinigung über den Wachdienst bis zur Putzkolonne.

Das schafft natürlich nicht einer allein. Der neue Verkäufer muss ein Teamplayer sein. Er muss nicht nur, wie bisher, die unterschiedlichsten Kunden packen können, er muss - schwerer noch - mit den eigenen Kollegen klarkommen. Mit den verhassten Besserwissern aus dem Marketing, die ihn ständig mit realitätsfernen Studien traktieren. Mit den technikverliebten Entwicklern, die den Markt nicht kennen; mit den Erbsenzählern aus dem Controlling. Nun werden die Erbsenzähler, Besserwisser und Technikfreaks Teil der Verkaufsorganisation. "Sie sind ein Glied der Wertschöpfungskette, die vom Kunden bis in den letzten Winkel des Unternehmens reicht", sagt Walter Bösch (49), Business-Process-Manager bei Mettler-Toledo, Hersteller von Wägetechnik für Supermärkte, Lebensmittelfabriken und Pharmakonzerne.

Intern kooperiert der neue Verkäufer mit den Kollegen, extern mit den Kunden Der Teamplayer. Angeführt wird dieser Trend von US-Unternehmen wie Procter & Gamble. Dort heißt der Verkäufer Customer-Business-Development-Manager, kurz CBD. Deutscher CBD-Chef ist Willi Schwerdtle (46). Er hat neun Verkaufsteams zusammengestellt, die direkt mit den Einkaufsteams der Handelsketten die Bedingungen der Zusammenarbeit verhandeln. Die Experten aus Finanzierung, Marketing und Logistik sitzen permanent zusammen, um beispielsweise festzulegen, wie die geplante Umsatzsteigerung von 20 Prozent zu erreichen ist - Umsatzsteigerung für den Kunden.

Schwerdtle: "Das geht bis hin zu der Frage, wie unser Produkt ins Regal kommt und an welcher Stelle es dort platziert wird."

Flops können sich beide Seiten nicht leisten. Ein Meter Regal im Supermarkt einer Handelskette kostet den Hersteller eine Viertel Million Mark Listinggebühr. "In solchen Kooperationsformen steckt eine zusätzliche Renditequelle", sagt Peter Soliman (35), Vertriebsexperte bei der Unternehmensberatung Booz Allen & Hamilton. Einen Großkunden wie die Metro interessiert nicht mehr allein, was das Produkt kostet. Wichtiger ist: Wie viel trägt das Produkt zur Wertschöpfung bei? Wie viel kommt in die Kasse?

Wer so eng mit dem Kunden zusammenarbeitet, braucht eine flache Hierarchie, kurze Kommunikationswege und intelligente Netzwerke, die nicht nur durch moderne Techniken wie Handy, ISDN und Internet gestaltet werden können.

Andreas Dinges (39), General Manager bei der 3M Medica, hat das erkannt und entsprechend gehandelt. Innerhalb eines halben Jahres hat er seine gesamte externe und interne Mannschaft neu formiert. Nun sitzen Betriebswirte mit Biologen, Chemiker mit Ingenieuren an einem Tisch. Der Effekt: Die internen Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse laufen reibungsloser, der Kunde wird einheitlich angesprochen. Ein Prozess, der völlig neue Karrierechancen bietet. Denn Dinges ging noch einen Schritt weiter und erfand SAM, den Special-Account-Manager.

Dieser Topverkäufer braucht neben seiner Vertriebserfahrung breit gefächertes Expertenwissen, weil er nicht mehr mit der Oberschwester oder dem Stationsarzt verhandelt, sondern mit einem Kunden, den es früher gar nicht gab: dem Krankenhausmanager.

Das Partnerprinzip ersetzt die überholte Beziehung Kunde-Lieferant. Und heißt modern Relationshipmanagement; eine Herausforderung für den Verkaufsprofi. Die Unternehmensberatung Mercuri International hat vor wenigen Monaten mit dem Forschungsinstitut für Absatz und Handel der Universität St. Gallen eine einschlägige Studie Mehr Kundenservice abgeschlossen. Wolfgang F. Bußmann, Geschäftsführender Gesellschafter bei Mercuri, fasst das Ergebnis kurz zusammen: "Die Wertschöpfungspartnerschaft wird an Bedeutung gewinnen, und der Verkäufer ist ihr Moderator."

Eigentlich nur logisch: Keiner kennt den Markt und die Wünsche der Kunden so gut wie er.

Konzeptionell bedeutet dies die Wende von der traditionellen Push-Strategie zur Pull-Strategie. Die Produkte werden nicht mehr in den Markt gedrückt, sondern es werden die Produkte angeboten, die der Kunde haben will. Kai Howaldt (36), Leiter Sales und Marketing bei der Beratungsfirma Roland Berger, formuliert das so: "Die wichtigste Frage lautet: Was will der Verbraucher zu welchem Zeitpunkt und zu welchem Preis in seinem Supermarkt?"

Die neue Devise gilt weltweit. Selbst ein mittelständisches Unternehmen ist heute mit dem Weltmarkt verbunden. Und geht mit ihm oder geht unter. Im niedersächsischen Bad Münder ist dieses harte Gesetz der Wirtschaft anschaulich zu studieren. Am Ortseingang steht die pittoreske Ruine eines ehemaligen Sitzmöbelfabrikanten. Irgendwann reichte es nicht mehr, betuliche Stühle für deutsche Essecken zu verkaufen. Am Ortsausgang liegt, unter imposant von Frei Otto gestalteten Zeltdächern, eine andere Sitzmöbelfabrik, Wilkhahn. Eben hat sie 12 500 Designersitze für den neuen Flughafen in Hongkong geliefert.

"Die Abwicklung derartiger Aufträge hat mit dem klassischen Verkauf nicht mehr viel zu tun", sagt Marketingchef Burkhard Remmers. "Für einen Flughafen müssen wir Nutzungsszenarien entwickeln, aus denen sich dann entsprechende Produktkonzepte ergeben." Diese Aufgabe werde mit dem Kunden gemeinsam definiert.

Das heißt konkret: Wilkhahn muss ein ausgeklügeltes Netzwerk aufbauen. Mit der Produktentwicklung am Unternehmenssitz in Bad Münder und gleichzeitig mit der Tochterfirma und deren Handelspartnern in China. Obendrein muss dann auch noch der Architekt umschmeichelt werden. Sir Norman Foster in diesem Fall. Eine heikle Sache. Architekten haben ihre eigenen Vorstellungen von der Bestuhlung ihrer kühn geplanten Bauten.

Die Logistik eines solchen Auftrags lässt sich schwer von Deutschland aus gestalten. Die nächste Hongkong-Order wird daher von Sydney aus gemanagt, vom erst 24 Jahre alten Peter Röhrig. Er ist Chef der australischen Wilkhahn-Tochter und befindet sich auf dem Weg zum Area- Manager für Südostasien Der Aufsteiger.

Sein Weg wird weiter führen. Rund um den Globus. Auf seiner Visitenkarte und der seiner Kollegen aus anderen Branchen wird dann stehen: Global-Key-Account-Manager.

Wo der Kunde ist, da ist auch er. Die Aufgabe des weltweit verantwortlichen Key-Account-Managers: Zwischen regionalen Vertriebsmannschaften zu vermitteln und dem Kunden das Gefühl zu geben, sein Wohl liege in einer Hand.

"Wir haben eine Menge Kunden, die von Deutschland aus weltweit expandieren. Und wir folgen ihnen", sagt Volker Müller (44), Business-Process-Manager Retail bei Mettler-Toledo. "So können wir weltweit den Produktservice sicherstellen."

Der Kunde wird anspruchsvoller. Er will immer denselben Ansprechpartner und die Garantie gleich bleibender Qualität für Produkt und Dienstleistung.

Im Idealfall steht auch immer der gleiche Ansprechpartner bereit. Egal ob es sich um ein Problem in Stockholm, Singapur oder San Francisco handelt. Das kommt bei den Kunden an. Der Verkäufer wird zur Vertrauensperson mit einem umfassenden Leistungspaket.

Die ABB hat mittlerweile 20 dieser global agierenden "Hochleistungsverkäufer" unter Vertrag; flexible Persönlichkeiten, die sich auf die neuen Sitten der anderen Länder einzustellen wissen. Und immer häufiger auch auf die neuen Sitten im eigenen Land, in dem heute so manches auf den Kopf gestellt wird, was ein Jahrhundert lang auf schweren Füßen stand.

Beim Strom zum Beispiel. Der kommt zwar weiterhin aus der Steckdose. Aber erstmalig in der Geschichte Deutschlands spielt auf dem Strommarkt der Preis eine Rolle. Heute steht zwischen Energieanbieter und Endabnehmer, etwa einem Großkonzern, ein Broker. Seine Dienstleistung: "Strombezugsmanagement".

Arndt Rottenbacher (33), Vorstand der Ampere AG, ist so ein Energiebroker. Er hat die Aufgabe, möglichst viele Abnehmer zusammenzuschalten. Die verbrauchen dann so viel Energie wie eine Kleinstadt in einem dunklen Jahr. Rottenbacher: "Wir haben tausende von Handwerksbetrieben in Baden-Württemberg zu einem Netzwerk vereint. Damit lässt sich mächtig Druck auf die Energieanbieter ausüben."

Die Ampere AG sucht derzeit einen Vertriebschef. Alter? 30, 35. Ausbildung? "Am liebsten jemand, der nach dem Studium als Trainee begann, danach erfolgreich einen Vertrieb aufgebaut hat und nun die Chance zur Topkarriere sucht", sagt Rottenbacher.

Welch ein rasanter Wandel. Plötzlich scheint es selbstverständlich, dass der Verkäufer ein Studierter ist und nicht mehr nach drei gescheiterten Berufen den Handlungsreisenden gibt, einen, der sich auf eine dubiose Annonce ("Wollen Sie 20.000 Mark im Monat verdienen?") gemeldet hat.

In vielen Branchen werden für den Vertrieb nur noch Akademiker eingestellt. Manfred Hartan, Geschäftsführer der Deutschen Verkaufsleiter-Schule, rechnet vor: "Vor 15 Jahren saß in unseren Verkaufsleiterseminaren noch kein einziger Akademiker, heute sind es 80 Prozent."

Ein Zeichen der Zeit. Der Hochschulabschluss reicht für die anspruchsvollen Aufgaben des neuen Verkäufers nicht mehr aus. Wer nicht lebenslang lernt, sich über die neuesten Modelle der Betriebswirtschaftslehre informiert, hat keine Chance.

Die Unternehmen, zumindest die fortschrittlichen, reagieren auf die neue Herausforderung. So hat 3M-Manager Andreas Dinges seinen Leuten ein ambitioniertes Weiterbildungsprogramm verpasst. In diversen Seminaren lernen die Verkäufer zum Beispiel, wie eine Gewinn- und Verlust-Rechnung aufgestellt wird und wie die Deckungsbeitragsrechnung funktioniert.

Die Deutsche Bank geht schon den nächsten Schritt: Sie entwickelt eine eigene Ausbildung in Zusammenarbeit mit einer Universität. Dort können sich gestandene Verkäufer in einem zwölfmonatigen nebenberuflichen Lehrgang zum "Financial Consultant" weiterbilden. "Der moderne Verkäufer ist auch ein Unternehmensberater", sagt Herbert Bechtel (52), Managing Partner und Deutschland-Chef der Personalberatung Heidrick & Struggles.

Plötzlich nimmt der viel geschmähte Vertriebsjob mit dem miesen Drückerimage die Züge des Traumjobs aller ehrgeizigen Jungmanager an.

Ein Traumjob, in dem auch Traumgehälter gezahlt werden? Am Anfang nicht. Einsteiger verdienen im Verkauf mit einem Jahressalär von gut 72.000 Mark nur leicht über dem Durchschnitt der Berufseinsteiger Gehaltsübersicht.

Und auch nach fünf Jahren lässt sich noch kein Penthouse mieten, der junge Verkäufer wird dann knapp die 100 000er-Marke erreicht haben. Danach aber gehe es richtig los, meint Wolfgang Schnell, Gehaltsexperte beim Finanzdienstleister MLP.

Der verzögerte, aber dann umso heftigere Schub hat vor allem einen Grund: Nach fünf Jahren, wenn die eigene Verantwortung mit der Bedeutung der Projekte und der Kunden wächst, steigt der variable Gehaltsanteil oft auf bis zu 50 Prozent. Ein künftiger Vertriebschef und Strombezugsmanager wird dem Fiskus am Jahresende sicher einige hunderttausend melden können. Genau könne man das nicht beziffern, sagt Ampere-Vorstand Rottenbacher, "weil wir extrem leistungsabhängig zahlen".

Nörgeln übers Geld können die neuen Verkäufer wirklich nicht. Bei der IBM gibt es dank eines variablen Gehaltsanteils Prämien bis zu einer Million Dollar. Auch für den Fun-Faktor ist gesorgt: Topverkäufer durften schon mal sechs Wochen lang einen Ferrari fahren, den IBM eigens geleast hatte.

Maßgeblich für derlei Extras - und das ist neu - ist die langfristige Zufriedenheit der Kunden. "Bis zu 10 Prozent des Gesamtgehalts bestimmt die Kundenzufriedenheit", sagt IBM-Chef Erwin Staudt.

Client Executive (CE) nennt Staudt seine hoch bezahlten Starverkäufer. Der CE steuert weltweit ein Team von rund 20 Spezialisten. Gefällt dem Kunden eines Tages sein Gesicht nicht mehr, wirkt sich das unmittelbar auf das Gehalt aus. Noch sind es kümmerliche 25 Prozent der deutschen Unternehmen, die überhaupt die Kundenzufriedenheit ermitteln. Und längst nicht alle koppeln an diese Resultate die Gehälter ihrer Verkäufer.

Doch schon zeichnet sich der nächste Faktor einer variablen Vergütung ab. Nun wird sogar die Lebensdauer von Teams gemessen, und die Bereitschaft, Wissen zu teilen, wird zu einem Aspekt der Gehaltsberechnung. Es war Christiane Eckardt, Wissensmanagerin bei Debis, die diesen Gedanken erstmalig in einem viel beachteten Vortrag auf dem Beratertag in Wien 1998 ausbreitete.

Das alles verschafft den Verkäufern neuen Stress. Und die alten Belastungen bleiben: 60-Stunden-Woche, Jetlag bei Auslandsreisen, fast 100 000 Kilometer pro Jahr mit dem Auto, Leben in Hotels Der Gehetzte.

Und in besonders rückwärts gewandten Unternehmen herrscht noch die alte "Schlagzahl"-Mentalität: möglichst viele Abschlüsse in möglichst kurzer Zeit mit möglichst wenig Aufwand. Dramatischer Personalabbau verschärft zusätzlich das Problem. Neue Belastungen kommen hinzu: Teamarbeit, Beziehungsmanagement, Weiterbildung, Kommunikation via E-Mail und Internet.

Wer keine starke Persönlichkeit hat, hält das auf Dauer nicht aus. Schon gar nicht die Misserfolge, die programmiert sind, weil die so genannte Hitrate, Verkäuferdeutsch für die Erfolgsquote bei der Akquisition, allenfalls bei 50 Prozent liegt.

Das muss man sich mal vorstellen: "Die Hälfte deiner Arbeit besteht aus Fehlschlägen", sagt Klaus Brüggemann, Leiter der Key-Accounter bei ABB. "Auf dem zweiten Platz bist du in diesem Job der klare Verlierer." Und die Misserfolge sind täglich, wöchentlich, monatlich präzise messbar.

"Aber auch jeder Erfolg ist sofort sichtbar", entgegnet Rudi Lamprecht (51), Siemens-Vorstand für Kommunikationsprodukte: "Und das ist es, was die Arbeit im Verkauf so attraktiv macht."

Grund zur Klage hat Lamprecht allerdings auch. Er findet, und da geht es ihm wie vielen Vertriebsvorständen, nur wenig Nachwuchs, weiblichen schon gar nicht. "Der Markt bietet heute kaum die richtigen Leute, trotz der attraktiven Karrierechancen."

Der St. Gallener Marketingprofessor Christian Belz (46) bestätigt es: "Der Vertrieb und der Verkauf sind ein großes Karrierepotenzial für unsere Studenten, wenn sie bereit sind, sich voll zu engagieren und noch einmal neu zu lernen." Belz hat keinerlei Probleme, die 40 Absolventen, die sein Institut jährlich verlassen, auf dem Arbeitsmarkt unterzubringen.

Verkauf als Option auf eine goldene Zukunft. Was bis zu Sina, Lothar und Matthias offensichtlich noch nicht durchgedrungen ist.

© manager magazin 8/1999
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