Japan In neuem Licht

Plötzlich stehen statt der Beschäftigten die Aktionäre im Mittelpunkt. Rendite diktiert das Handeln. Erstmals legen die Unternehmen transparente Bilanzen vor. Das Land wird westlicher - und für Investoren interessanter.
Von Helmut Rack

Am 12. November werden es zehn Jahre, dass Kaiser Akihito den Thron bestieg. Viel Fahnenschmuck wird es an diesem Tag geben und Hochrufe auf Seine Majestät, die in der Mitte Tokios residiert und die im Herzen der Japaner einen festen Platz hat.

Kronprinz Naruhito wird als 126. Tenno auf dem Chrysanthementhron seinen Vater beerben, so viel steht fest. Offen ist aber, wer Naruhitos Nachfolger wird: Das Kronprinzenpaar ist nämlich nach sechs Jahren ehelichen Glücks kinderlos geblieben, was in einem Land, wo Erbfolge und eine zweieinhalbtausendjährige Tradition bewahrt werden wollen, Irritation und Besorgnis hervorruft.

Japan ist Kaiserland und keine Republik. Der Tenno gehört zur spirituellen Grundversorgung der Nation und ist aus Nippon so wenig wegzudenken wie Kimono und Stäbchen. Die bloße Nachricht, Kronprinzessin Masako sei schwanger, wäre ein Funke für das Land. Ein Signal, dass die japanische Welt doch im Lot ist, auch wenn noch so vieles im Umbruch steckt und sich umkehrt.

Jeder spürt, dass die Dinge nicht weitergehen können wie bisher, seitdem es in Japan Millionen Menschen ohne Beschäftigung gibt. Arbeitslosigkeit war in dem halben Jahrhundert Nachkriegszeit nie ein Thema gewesen. Jetzt liegt sie bei 4,6 Prozent, und die Experten rechnen damit, dass es bald 7 Prozent werden; eine für Japan obszön hohe Zahl.

Loyalität, diese tragende Säule der Gesellschaft, erscheint plötzlich entbehrlich. Stattdessen wird auf Leistung gesetzt und auf Effektivität. "Einer für alle, alle für einen", dieses Modell egalitärer Gesellschaftsordnung, auf das die japanische Volksgemeinschaft so stolz war, ist gescheitert. Es muss dem angelsächsischen Prinzip weichen, bei dem Ellenbogen und Eigennutz das Fortkommen bestimmen und bei dem nur eines zählt: Return on Equity, Rendite.

Ein dramatischer Wandel zeichnet sich ab. Bill Michels von der Beraterfirma Booz-Allen & Hamilton erinnert sich an ein Managementseminar vor ein paar Jahren in Tokio: "Ein japanischer Betriebsleiter malte an die Tafel, was ihm für seine Firma am wichtigsten erschien. Er zeichnete einen großen Kreis für die Belegschaft, einen kleineren für die Kunden und einen putzigen Kringel für die Aktionäre."

Solche Gewichtung war typisch, jetzt haben sich die Verhältnisse umgekehrt. Das Prinzip der lebenslangen Anstellung ist passé. An Stelle der Mitarbeiter stehen nun die Aktionäre im Vordergrund. Shareholder-Value gerät auch für japanische Manager zum Maß aller Dinge.

Losungen dieser Art bestimmen das Leben in Japan und griffige Schlagworte das Denken. Seit einiger Zeit ist "listola" in aller Munde - selbst bei denen, die ihre Jobs verlieren und denen "listola" die kalkulierte Zukunft kaputtmacht.

"Listola" leitet sich vom englischen "restructuring" ab und besagt, dass alle - vom Konzern bis zum Mittelständler - Überkapazitäten abstoßen und sich auf die profitablen Kernbereiche konzentrieren müssen. So hat Sony angekündigt, weltweit 15 Fabriken zu schließen und seine Belegschaft um 17 000 Mitarbeiter zu reduzieren. NEC will in den nächsten drei Jahren 15 000 Leute loswerden.

Im Durchschnitt werden Japans Firmen die Zahl der Beschäftigten um 10 Prozent kürzen, auf diese Größenordnung hat sich der gesellschaftliche Konsens eingepegelt. Verrückt genug, es ist eine Situation entstanden, die dem Personalabbau das Flair des Progressiven verleiht: "Listola" erfolgt im Geleitzug.

Doch "listola" heißt mehr als Personalabbau und Kostensenkung. Die Unternehmen sind gezwungen, Hierarchieebenen zu streichen und die Topgremien drastisch zu verkleinern. Aus Giganten wie Toyota oder dem Telekom-Multi NTT werden Holdings, die erstmals seit dem Zweiten Weltkrieg wieder erlaubt sind.

Mit kleineren Operationen wird das Land nicht mehr gesunden, das akzeptieren immer mehr Japaner. Die Firmen haben strukturelle Probleme, die ihren Organismus wie Geschwüre belasten. Die meisten japanischen Manager erkennen inzwischen, dass es größerer Eingriffe bedarf.

Die Krise der Banken und Wertpapierhäuser ist längst nicht ausgestanden, da kündigt der Kollaps der großen Toho Mutual Life Insurance Co. weitere Insolvenzen im Versicherungsbereich an. Auch hier haben faule Kredite riesige Finanzierungslücken gerissen.

Der Industrie geht es nicht besser. Drei Viertel der Unternehmen stecken in der Klemme, glaubt Kenichi Ohmae, früherer McKinsey-Chef in Tokio. "Sie haben 30 Prozent zu viel Leute an Bord und ein Drittel ungenutzter Fabriken, Maschinen und Immobilien."

Die Konzerne schreiben tiefrote Zahlen, sogar die renommierten Flaggschiffe. Hitachi meldet 5,2 Milliarden Mark Verlust, Nissan 0, 4 Milliarden, NEC 2,4 Milliarden. Ausnahmen wie Toyota und Sony gibt es, aber selbst denen ist der Gewinn abgesackt.

Seit acht Jahren krebst die Konjunktur dahin, obwohl die Regierung mit Ankurbelungsprogrammen in Höhe von rund 1400 Milliarden Mark ihr Mögliches versucht hat. Zwar ist im ersten Quartal dieses Jahres die Wirtschaft um 1,9 Prozent gewachsen, aber kaum einer will glauben, dass dieser Aufschwung mehr als ein Strohfeuer ist (siehe: "Interview mit Kenichi Ohmae").

Von einem "vergeudeten Jahrzehnt" spricht Kenneth Courtis, Chefökonom der Deutschen Bank in Tokio. In den 90er Jahren ist die Verzinsung von Festgeldern auf ein Rekordtief von 0,3 Prozent gesunken. Die Kapitalrendite rutschte auf 2 Prozent. Der Nikkei-Index, der 1990 ein Hoch von fast 40 000 Punkten erreicht hatte, liegt jetzt bei 18 000.

Die internationalen Ratingagenturen stufen die Bonität japanischer Unternehmen immer weiter herunter. Beispiel Mitsubishi Motors: Mit einer Verschuldung von 26 Milliarden Mark ist der viertgrößte Automobilhersteller Japans in die Nähe eines Junk-Bonds gerückt. Will heißen: Die Anleger sollen die Finger von dem riskanten Papier lassen.

Die Kapitalrendite muss steigen. Aber das sagt sich so leicht. Japanern ist das Denken in den Kriterien des internationalen Kapitalmarktes fremd. Die gigantischen Wertsteigerungen von Immobilien und Aktien in den 80er Jahren haben den Managern jeden Sinn für die Bedeutung des Geldes geraubt. Bedenkenlos wurde investiert und diversifiziert, wurden Marktanteile hinzugekauft.

Umsatzsteigerung war das Ziel; bestenfalls rechneten die Finanzabteilungen die Rendite aus. Aber wo wirklich Wert geschaffen wurde, welche Geschäfte sich rentierten und welche nicht, wusste keiner. Das japanische Buchhaltungssystem ist nicht auf Transparenz ausgerichtet - intern nicht und extern schon gar nicht.

Schiebereien waren völlig legal. Masaharu Shibata, der in Nagoya die Firma NGK Insulators mit 4300 Beschäftigten leitet, kennt die Kniffe: "Wenn ein Konzern seine Belegschaft verkleinern wollte, wurden die betroffenen Beschäftigten zu den Töchtern abgedrängt. Mit solchen Tricks konnten die Bücher nach Belieben frisiert werden."

Geriet eine Tochter in die Verlustzone, revanchierte sich die Mutter auf ihre Weise. Sie legte bei den Banken ein gutes Wort für den Spross ein und sorgte dafür, dass ein minimal verzinster Kredit die überschuldete Firma am Leben erhielt.

Das Ende der Verschleierung ist in Sicht. Seit dem 1. April gelten in Japan Bilanzierungsvorschriften, die dem strengen International Accounting Standard folgen. Die neuen IAS-Regeln erzwingen, nunmehr für alle sichtbar, ein klares Bild vom Zustand der Unternehmen.

Einschneidende Änderungen kommen auf die Konzerne zu. Sie sind "in der Regel an 600 bis 1000 Firmen beteiligt" (Ohmae), weisen aber die wenigsten ihrer Untergesellschaften in den konsolidierten Bilanzen aus, weil deren Anteil formal nur wenige Prozentpunkte beträgt.

De facto üben die Mütter jedoch über so manche dieser "unsichtbaren" Beteiligungen die Kontrolle aus. Sei es, weil sich ihr Anteil über Schachtelkonstruktionen auf ein Vielfaches summiert. Oder auch, weil ihre Manager in Wahrheit die Töchter führen.

Wenn das laufende Geschäftsjahr im März 2000 endet, müssen börsennotierte Aktiengesellschaften erstmals alle Firmen, die sie kontrollieren, in den Konsolidierungskreis einbeziehen. Die neue Vorschrift wird viele Bilanzen verunzieren.

Schon sind die Unternehmen dabei, sich von wackeligen Beteiligungen zu trennen. Hitachi zum Beispiel hat angekündigt, einen Teil seiner mehr als 1000 Untergesellschaften aufzugeben, wenn sie nicht profitabel sind.

Noch radikaler geht Toshiba vor. Konzernchef Taizo Nishimuro, ein dynamischer Jack-Welch-Typ, mistet den Multi aus, als betreibe er einen Räumungsverkauf der gehobenen Art: Was sich nicht rentiert, weg damit.

Vor wenigen Monaten hat Nishimuro mit United Technologies ein Joint Venture gegründet, in das Toshiba sein Geschäft mit Klimaanlagen eingebracht hat. Für Industriemotoren gründete Toshiba mit Mitsubishi Electric ein gemeinsames Unternehmen. Die Bereiche Rolltreppen und Aufzüge haben noch keinen Käufer gefunden.

Nishimuro schneiderte dem breit gefächerten Konzern eine Holdingstruktur nach Maß. Aus den ehemals 15 Geschäftseinheiten entstanden neun Divisions, die nun für ihre Ergebnisse selbst verantwortlich zeichnen. 10 Prozent Eigenkapitalrendite sollen sie erwirtschaften.

Wenn, wie künftig bei Toshiba, allein der Ertrag des eingesetzten Kapitals die Zielmarke ist, wird automatisch Solidarität in den großen Konzernfamilien (Keiretsu) kleiner geschrieben. Die Hilfsbereitschaft sinkt.

Zu viele schwache Gruppenmitglieder liegen den wenigen Starken auf der Tasche. So bürdete die Firma Optec Dai-Ichi Denko der Mutter Mitsubishi Electric im vergangenen Jahr einen Verlust von 270 Millionen Mark auf. Die Schwestern Mitsubishi Trust und die Bank of Tokyo-Mitsubishi (BTM) mussten Optec 83 Millionen Mark Schulden erlassen.

Immer mehr Familienmitglieder brechen aus der Haftung aus. BTM und Mitsubishi Trust weigern sich, den hoch verschuldeten Konzern Mitsubishi Motors weiterhin mit Krediten zu versorgen. Es hat schon seinen Grund, dass BTM auf das traditionsreiche Logo mit den drei Mitsubishi-Diamanten verzichtet.

Aufbruch, "listola" - plötzlich geht vieles recht fix. Die Keiretsu-Bande lockern sich, Tochtergesellschaften werden verstoßen und Vorstandsvorsitzende abserviert, höflich natürlich. Mitsubishi Electric machte 1998 den Anfang und trennte sich von Präsident Takahashi Kitaoka. In diesem Frühjahr wurden die Chefs von NEC und Hitachi abgelöst.

Vor ein paar Jahren noch wäre so etwas unmöglich gewesen. Jetzt verlassen Direktoren, Presidents und Chairmen scharenweise die Unternehmen. Sony reduzierte die Zahl seiner Boardmitglieder von 38 auf 10, bei Toshiba schrumpfte das Gremium von 34 auf 12 Direktoren.

In den herkömmlichen Führungszirkeln hatten sich alte Herren etabliert, die über drei Jahrzehnte hinweg aufgestiegen waren. Firmenfremde fanden sich dort selten, Ausländer so gut wie nie.

"In der Vergangenheit saßen die Direktoren mucksmäuschenstill da und warteten ab, was auf sie zukam. Diese Sitzungen waren ein Ritual", bekennt Mitsubishi-Electric-Manager Katsuyuki Hashimoto. Nun ist es mit Abwarten und Stillsitzen nicht mehr getan.

Für Vielfalt und kontroverse Diskussion im Board sollen bei Sony künftig drei externe Mitglieder sorgen, außerdem bereichern zwei Ausländer das Gremium. "Wir haben erkannt", sagt Sony-Manager Aldo Liguori, "dass wir keine Leute brauchen, die Entscheidungen nur abnicken."

Die Elektronikbranche spielt eine Vorreiterrolle, wenn es um "listola" geht. Aber auch die Autobauer, die Stahlgiganten, die Handelshäuser - sie alle setzen an den gewachsenen Strukturen das Messer an, um die Verknorpelungen zu lösen. Und die Konzerne stehen nicht allein. Auch mittelständische Betriebe versuchen, der Erstarrung zu entgehen. So hat Masaharu Shibata in seiner Firma NGK Insulators eine "Business Incubation Unit" eingerichtet, die unmittelbar dem Board untersteht und die als Brutkasten für unkonventionelle Ideen und Vorschläge gedacht ist.

Wie pragmatisch Shibata eingestellt ist, zeigt sein Namenskärtchen, auf dem in der japanischen Version "Masaharu" als Vorname steht, in der Buchstabenfassung aber "Mike", weil das "in westlichen Ohren vertrauter ankommt".

Wenn es ihnen Vorteile brachte, wussten sich Japaner stets dem Westen anzupassen. Die Geschäftsfreunde aus Amerika und Europa waren als Handelspartner willkommen, als Investoren in ihrem eigenen Land wollten sie die Fremden keinesfalls. Sie wollten unter sich bleiben.

Vorbei. Der Ansturm auf Japan ist nicht mehr zu stoppen. Seit der Liberalisierung des japanischen Finanzmarktes drängen ausländische Banken und Broker ins Land - sie haben den Wertpapierhandel bereits fest im Griff.

Industriebetriebe aus dem Westen gehen auf Schnäppchenjagd. Japanische Firmen sind derzeit billig zu haben. "Viele Unternehmen haben ihr Potenzial nicht ausgeschöpft, die Arbeits- und Kapitalproduktivität lässt sich deutlich steigern", heißt es in einer Analyse des Tokioter McKinsey-Büros.

Die Ausländer nutzen die Chance. Sie gründen Tochtergesellschaften und kaufen ganze Unternehmensteile aus den Konzernen heraus. Die Japaner ihrerseits erkennen, dass sie in einer globalen Wirtschaftswelt ohne internationale Partner nicht mehr zurechtkommen.

"Fusionen und Akquisitionen sind Japanern verhasst, aber nun gibt es sie auch bei uns. Der Schnelle frisst eben den Langsamen." Der 30-jährige Yoshihiko Ikeda, Manager beim Autohersteller Mazda, sagt das nicht einmal traurig. Eher wie einer, der im Restaurant feststellt, dass das Tagesmenü gewechselt hat.

Als Ford seinen Anteil an Mazda auf 33,4 Prozent erhöhte und 1996 ein Ford-Manager die Leitung in Hiroshima übernahm, war erwartet worden, dass die Amerikaner scheitern würden. Doch das Gegenteil trat ein. Der einst überschuldete Mazda-Konzern steht heute wieder auf gesunden Füßen.

Im Nachhinein gesehen gab Ford den Startschuss zur Internationalisierung der japanischen Wirtschaft. Seitdem wird die Liste der Aufkäufe immer länger, die Kooperationen nehmen zu. Die amerikanische Investmentbank Merrill Lynch übernahm die Reste des zusammengebrochenen Wertpapierhauses Yamaichi. Renault steigt bei Nissan ein. Siemens gründet zusammen mit Fujitsu eine Computertochter. GE Capital kauft Japan Leasing.

Japan erlebte sogar die erste feindliche Übernahme: Die britische Cable & Wireless schnappte sich den zweitgrößten japanischen Kommunikationskonzern IDC. Minister Kaoru Yosano, der für Handel und Industrie zeichnet, gratulierte: "Wir wünschen uns aufrichtig, dass noch weit mehr solcher Übernahmen stattfinden."

Den offiziellen Beifall hatte niemand erwartet, eher schon einen Aufschrei gegen die drohende Überfremdung. Dass er ausblieb, ist ein Indiz, wie sehr sich die Einstellung in der japanischen Gesellschaft verändert hat.

Vor zehn Jahren hieß es noch, ausländische Firmen müssten sich mit Bewerbern zufrieden geben, die bei japanischen Unternehmen nicht unterkämen. "Das ist vorbei", meint Deutsche-Bank-Ökonom Courtis und verweist auf sein eigenes Haus: "Wir kriegen heute nahezu jeden, den wir wollen."

Die Deutsche Bank in Tokio hatte 1995 rund 250 Angestellte, heute sind es 1200. Courtis: "Wir konnten bei der Besetzung dieser Positionen recht wählerisch sein, auch Absolventen der Spitzenuniversitäten wollen zu uns."

Die Menschen erhoffen sich bei den Ausländern eine weniger verplante Karriere. Und das gilt nicht nur für die ganz Jungen. Sogar 30- bis 40-jährige sind bereit, die Firma zu wechseln.

"Die Leute haben das auf Seniorität ausgerichtete Hochdienen satt, weil es auf Trägheit hinausläuft und die Eigeninitiative lähmt", sagt Junichi Yasuda, Vice President bei der Unternehmensberatung A. T. Kearney in Tokio.

Die jüngere Generation löst sich von den alten Konzepten. Besonders Mutige machen sich selbstständig; kleine High-Tech-Buden entstehen, in der Gen- und Biotechnologie, vor allem aber in der Computer- und der Softwarebranche.

Der 35-jährige Oki Matsumoto zum Beispiel hat seinen Job bei Goldman Sachs aufgegeben und gemeinsam mit Sony die Firma Monex gegründet, die von diesem Herbst an in den Onlinehandel mit Aktien einsteigen wird. "Meine Firma gehört zwar zu 49 Prozent Sony, aber der alleinige Chef bin ich", betont der selbstbewußte Jungunternehmer.

Der Westen muss sich vom uniformen Bild der Japan AG verabschieden. Das monolithische Nippon gibt es nicht mehr. Transparenz und Flexibilität ziehen ein, Vielfalt entsteht.

Für die ausländischen Investoren bedeutet dies: Japan wird kalkulierbar. Die Spielregeln seiner Wirtschaft gleichen sich denen des Westens an. Ein amerikanisches Japan wird es trotzdem nicht geben, das Land ist und bleibt konsensorientiert. Und hierarchisch ausgerichtet, mit einem Kaiser obenan.

Wer im "Land der aufgehenden Sonne" 127. Tenno wird, ist ungewiss. So offen Japan auch werden mag, es wird immer geheimnisvoll bleiben.

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