Gehälter 2005 Volles Risiko

Die Wirtschaft leicht im Aufwind, die Firmengewinne gestiegen - ist jetzt der richtige Zeitpunkt, über ein höheres Salär zu verhandeln? Chancen haben vor allem diejenigen, die bereit sind, etwas zu wagen.
Von Claus G. Schmalholz und Viktoria Unterreiner

Hamburg - Eine Geschichte vom Geld in Zeiten der Dürre: Bei DaimlerChrysler  willigen 3000 Führungskräfte in einen Gehaltsverzicht ein. Bei VW  - wie auch in etlichen anderen Konzernen - sparen nun auch Vorstände bei sich selbst. Und tiefer unten in der Rangordnung fürchten inzwischen viele den Absturz in Armut, seit auch die Mittelschichten in Hartz-IV-Land damit rechnen müssen, nach einem Jahr Arbeitslosigkeit keinen Cent mehr zu bekommen.

Nach drei Jahren Wirtschaftsflaute hat sich eine Verzichtskultur in Deutschland etabliert. Die Formel "Gutes Geld für gute Leistung" geht oft nicht mehr auf. Und die schlechte Nachricht: Das bleibt so, bis auf weiteres.

Die Managementberatung Kienbaum erhebt regelmäßig die Vergütungen von leitenden Angestellten, Geschäftsführern und Vorständen. Die Ergebnisse der aktuellen Studie veröffentlicht manager magazin exklusiv.

Die wichtigste Erkenntnis der Gummersbacher Vergütungsexperten: Weil der große Aufschwung nicht in Sicht ist und die Unternehmen die Kosten drücken, ist kaum mehr als der Inflationsausgleich drin.

Wenn überhaupt. "Die Zahlen zeigen, dass die Gehaltsentwicklung auch im nächsten Jahr schwach bleiben wird", sagt Kienbaum-Gehaltsfachmann Christian Näser.

Leitende Angestellte in der Pharmabranche konnten im Schnitt das größte Plus beim Grundgehalt verbuchen (3,9 Prozent). Die geringsten Zuwächse gab es hingegen mit 1,9 Prozent bei den Geschäftsführern der Transport- und Logistikunternehmen.

Die Ergebnisse der repräsentativen Umfrage bei 900 Unternehmen dokumentieren eine Gehaltsstagnation in weiten Teilen der deutschen Wirtschaft. So stieg bei den leitenden Angestellten das durchschnittliche Jahreseinkommen zuletzt lediglich um 2000 Euro auf 117.000 Euro. Bei Geschäftsführern und Vorstandsmitgliedern betrug der Zuwachs im Jahresvergleich magere 4000 Euro. Im Durchschnitt erzielt die Gruppe der Topverdiener Einkommen von 233.000 Euro pro Jahr.

Wieso der Vergütungsmix entscheidet

Auch Berufseinsteiger müssen sich bescheiden. Nach dem ersten Jahr liegen die Gehälter von Jungakademikern im Schnitt um die 40.000 Euro.

Magere Zeiten. Aber kein Grund, aufzugeben und sich frustriert zurückzulehnen. Trotz der düsteren Gesamtlage haben viele Mitarbeiter gerade jetzt die Chance, deutlich mehr Geld herauszuholen.

Der stärkste Hebel zur Gehaltserhöhung ist die variable Vergütung. Wer an sich und seine Leistungsfähigkeit glaube, habe mit einem variablen Vergütungsanteil derzeit gute Aussichten, seine individuelle Leistung in bare Münze zu verwandeln, sagt Näser.

Sparsame Industrie: Jahreseinkommen in ausgewählten Branchen (in Tausend Euro)

Funktion Position Finanz-dienst-leistung IT-Beratung/Software Handel Industrie
Controlling Bereichsleiter 112 113 112 102
Abteilungsleiter 92 96 93 86
Einsteiger* 42 42 39 41
Daten- verarbeitung Bereichsleiter 122 123 117 110
Abteilungsleiter 99 98 95 89
Einsteiger* 47 43 42 44
Forschung Entwicklung Bereichsleiter - - - 124
Abteilungsleiter - - - 100
Einsteiger* - - - 49
Produktion Bereichsleiter - - - 125
Abteilungsleiter - - - 94
Einsteiger* - - - 48
Personal Bereichsleiter 131 132 127 119
Abteilungsleiter 101 101 98 91
Einsteiger* 42 41 39 41
Werbung/PR Bereichsleiter 132 133 128 120
Abteilungsleiter 93 93 89 83
Einsteiger* 40 40 38 41
Vertrieb Bereichsleiter 142 142 137 128
Abteilungsleiter 114 115 111 103
Einsteiger* 42 43 41 42
Marketing Bereichsleiter 112 113 108 101
Abteilungsleiter 106 107 102 94
Einsteiger* 41 42 40 40
* Ein Jahr Berufserfahrung. Quelle: Kienbaum

Das Erfolgsmodell: Zugeständnisse beim Fixum, ein Nachschlag beim flexiblen Teil. Der Zeitpunkt für derlei Vorstöße sei günstig, so Näser, weil viele Unternehmen die derzeitige Schwächephase nutzten, "um ihre Gehaltssysteme flexibler zu gestalten".

In den vergangenen Jahren sah der typische Vergütungsmix des Managers 80 Prozent Fixgehalt und 20 Prozent variablen Anteil vor. Nun erhöhen viele Unternehmen den Anteil variabler Vergütung auf 30 Prozent und mehr. Im Gegensatz zu den Gepflogenheiten in guten Jahren ist dieser Anteil jetzt tatsächlich variabel: Ausgezahlt wird nur, wenn die vorher festgelegten Kriterien - beispielsweise ein bestimmter Auftragseingang - auch wirklich erreicht wurden.

Der Knackpunkt variabler Vergütungen

Bereits auf den mittleren Ebenen müssen sich Manager nun in Gehaltsfragen zwischen Sicherheit und Risiko entscheiden: ambitionierte Zielvorgaben mit hohen Einkommenschancen? Oder lieber moderate Zielsetzungen mit geringeren Bonuszahlungen?

Der Knackpunkt jeder variablen Vergütung sind die Kriterien, die ihr zu Grunde liegen: Wie wird gute Leistung überhaupt definiert? Und wer bestimmt, ob die Kriterien erfüllt sind? Es kommt auf die richtige Mischung aus persönlichen Leistungszielen und übergeordneten Unternehmenszielen an.

Große zahlen viel mehr: Jahreseinkommen in kleinen, mittleren und großen Unternehmen (in Tausend Euro)
Funktion Position Unternehmensgröße** Tendenz
klein mittel groß
Controlling Bereichsleiter 94 104 172
Abteilungsleiter 81 87 118
Einsteiger* 39 42 44
Daten-
verarbeitung
Bereichsleiter 94 100 153
Abteilungsleiter 80 84 106
Einsteiger* 39 41 52
Forschung & Entwicklung Bereichsleiter 89 125 201
Abteilungsleiter 77 92 160
Einsteiger* 42 49 55
Produktion Bereichsleiter 80 125 172
Abteilungsleiter 79 95 135
Einsteiger* 40 43 49
Personal Bereichsleiter 95 109 180
Abteilungsleiter 74 87 124
Einsteiger* 38 41 48
Werbung/PR Bereichsleiter 91 101 166
Abteilungsleiter 80 85 114
Einsteiger* 38 41 44
Vertrieb Bereichsleiter 103 128 171
Abteilungsleiter 90 102 157
Einsteiger* 42 45 54
Marketing Bereichsleiter 97 106 171
Abteilungsleiter 77 87 135
Einsteiger* 38 42 50
* Ein Jahr Berufserfahrung. ** Klein: 50 bis 100 Beschäftigte, mittel: 500 bis 1000, groß: über 5000. Quelle: Kienbaum

Harte und weiche Faktoren stehen oft gleichgewichtig nebeneinander. Die am häufigsten verwendeten Bezugsgrößen sind laut Kienbaum-Studie das Betriebsergebnis, der Gewinn vor Steuern und der Umsatz. Die Beurteilung durch den Vorgesetzten bestimmte bei 13 Prozent der leitenden Angestellten die Auszahlung der variablen Vergütung.

Es gibt allerdings auch Unternehmen, die den Erfolg ihrer Führungskräfte nicht nur von oben nach unten beurteilen, sondern auch die Meinung der Mitarbeiter berücksichtigen. Ein besonders radikales, hier zu Lande noch seltenes Modell praktiziert Talkline.

Wenn Kollegen Ihr Gehalt bestimmen

Bei dem Elmshorner Telekommunikationsunternehmen kommen nur jene Führungskräfte in den vollen Genuss ihres variablen Anteils, die auch gute Vorgesetzte sind.

In einem Fragebogen mit rund hundert Kriterien bewerten die Mitarbeiter jedes Jahr anonym, wie zufrieden sie mit den fachlichen Fähigkeiten und dem Führungsstil ihres Chefs sind. Manager, die schlecht abschneiden, bekommen weniger Geld. Auf der oberen Führungsebene geht es dabei um mehrere tausend Euro.

Warum gibt sich ein Unternehmen ein derart basisdemokratisch anmutendes Gehaltsmodell? Um die Beschäftigten zu Hochleistungen zu motivieren.

Die Vorgesetzten spürten, "dass sie von ihren Leuten beobachtet werden und strengen sich mehr an", so Talkline-Geschäftsführer Henning Vest (57).

Als der Däne vor drei Jahren seinen Posten antrat, ging es Talkline schlecht. Eine seiner ersten Rettungsmaßnahmen war die leistungsorientierte Vergütung, nach dem Modell, das auch beim dänischen Mutterunternehmen TDC Mobile International funktioniert.

Dass individualisierte Gehälter stimulierend wirken, hat auch die IT-Branche begriffen - ein Wirtschaftszweig, in dem es besonders auf Schnelligkeit und Kundenorientierung ankommt. Kein Wunder, dass die Kienbaum-Studie gerade hier starke Gehaltszuwächse ausweist.

Einer, der von diesem Trend profitiert, ist Hubert Surrer, Bereichsleiter beim Münchener Unternehmen sd&m. Als Chef von 70 Mitarbeitern entwickelt er Computerprogramme, mit denen Automobilunternehmen wie DaimlerChrysler ihren weltweiten Vertrieb organisieren.

Surrer verdient ausgesprochen gut. Mit 37 Jahren ist er gerade zum Mitglied der Geschäftsleitung avanciert und bezieht so viel Gehalt wie Branchenkollegen, die zehn Jahre älter sind.

Der Abschied vom Senioritätsprinzip

Grund für Surrers rasanten Aufstieg in hohe Gehaltssphären ist das rigorose Leistungsprinzip, das bei sd&m herrscht. Einmal im Jahr weisen die Vorgesetzten bei einer Klausurtagung jedem Mitarbeiter einen Platz auf einer internen Leistungsrangliste zu. Je weiter oben jemand rangiert, desto mehr Geld bekommt er. Surrer arbeitete sich eigenen Worten zufolge mit einem einfachen Prinzip nach vorn: "Ich habe immer Aufgaben gemacht, die eigentlich eine halbe Nummer zu groß für mich waren."

Den Mut zum Risiko muss er auch im Hinblick auf sein Einkommen bewahren. Rund 30 Prozent seines Gehalts sind variabel, die Hälfte davon bemisst sich nach dem Gewinn des Unternehmens. Als der Überschuss im vergangenen Jahr einmal nicht so üppig ausfiel, in der zyklisch geprägten IT-Branche nicht ungewöhnlich, hatte Surrer am Ende des Jahres deutlich weniger auf dem Konto als in früheren Boomjahren. Jammern will er darüber nicht. So sind nun mal die Spielregeln.

Auf neue Regeln, so zeigt die Kienbaum-Studie, müssen sich vor allem ältere Führungskräfte einstellen. Die Zeiten, in denen mit fortschreitendem Alter auch das Gehalt dynamisch wuchs, sind vorbei. Überdurchschnittliche Gehaltssteigerungen erzielen Manager nur noch bis zu einem Alter von etwa 40 Jahren. Bis dahin erhöht sich ihr Gehalt im Schnitt jährlich um 4 Prozent.

Ältere Führungskräfte hingegen müssen sich mit deutlich geringeren Steigerungsraten zufrieden geben. Immer mehr Unternehmen richten die Bezahlung ihrer Manager strikt an messbaren Leistungszielen aus. Langjährige Berufserfahrung als stiller Wertfaktor für die Höhe der Vergütung zählt immer weniger. Bezahlt wird nach Leistung, und die wird exakt gemessen. Nur wenn die vereinbarten Ziele erreicht werden, gibt es am Ende mehr Geld.

Der Abschied vom Senioritätsprinzip ist in vollem Gange. Früher konnten sich ältere Mittelmanager auf ruhigeren Jobs dem Stress entziehen. Damit ist es vorbei. "Heute werden auch von älteren Mitarbeitern überdurchschnittliche Leistungen erwartet", sagt Rainer J. Schätzle (41), der bei der Allianz für die Vergütungssysteme verantwortlich ist. Wer die vereinbarte Leistung nicht bringt, muss mit Einkommenseinbußen rechnen.

Für Mitarbeiter jenseits des 50. Lebensjahres erhöhen viele Unternehmen die Grundgehälter kaum noch. Variable Bestandteile fallen aber bei abnehmender Leistungsfähigkeit schmaler aus. Insgesamt, so Vergütungsexperte Schätzle, sei die Gehaltsfindung inzwischen immer weniger eine Ermessensfrage der Geschäftsleitung, sondern orientiere sich stärker an der individuellen Leistung des Managers.

Warum die persönliche Leistung zählt

Dieser Effekt hat auch für jüngere Führungskräfte weit reichende Konsequenzen. Die Summen, die ältere Manager heute verdienen, taugen nicht mehr als Bezugsgröße für die eigene Lebensplanung. Wer die Spitzengehälter seiner Branche und seines Unternehmens anpeilt, muss sich früh anstrengen, dieses Niveau mit nachprüfbaren Leistungen zu erreichen. Automatisch wird heute keiner mehr Einkommensmillionär. "Die Planbarkeit und Sicherheit gehen verloren, mit denen man bislang die Summen kalkulieren konnte, die man im Laufe seines Berufslebens verdienen kann", sagt Schätzle.

Logische Folge: Wer sich zum Beispiel ein teures Haus kauft, im Glauben, die Kreditraten später immer leichter tilgen zu können, hat schnell ein handfestes Problem am Hals, etwa wenn die jährlichen Bonuszahlungen durch eine Flaute in der eigenen Branche plötzlich ausbleiben. Schätzles Rat: "Die Jungen müssen lernen, ihre Ausgaben näher an ihre Einnahmen heranzuführen. Wer allzu sehr auf Pump lebt, für den wird es zunehmend gefährlich."

Der generelle Trend zu Vergütungssystemen, die sich wie bei Topmanagern zu einem großen Teil an der individuellen Leistung orientieren, ist auch schon bei Einsteigern zu beobachten.

Gut die Hälfte aller Berufsanfänger muss nach Kienbaum-Erkenntnissen bereits beim ersten Gehalt variable Anteile akzeptieren.

In der Beratungsbranche, traditionell ein Hort des unbedingten Leistungsprinzips, werden auch Einsteiger nach ihren Ergebnissen bezahlt. Rund 10 Prozent der Gehaltssumme orientieren sich bei jungen Beratern an der persönlichen Leistung. Stefan Drvodelic (26), BWL-Student an der Universität Mannheim, der demnächst bei einer der großen Strategieberatungen anfangen wird, findet das vollkommen in Ordnung. "Durch regelmäßige Feedback-Gespräche werde ich ja laufend darüber informiert, wie meine Arbeit eingeschätzt wird und wie ich mich verbessern kann. Darum gehe ich dieses Risiko gern ein."

Über die Höhe seines Gehalts will er nicht sprechen. Das Thema sei in der Beratungsbranche "strictly confidential", raunt er verschwörerisch im besten Consultant-Jargon.

Dann verraten wir es eben. Bei den großen Beratungshäusern sind Einstiegsgehälter von 50.000 Euro und mehr möglich. Hinzu kommen Zusatzleistungen wie Firmenwagen, Promotionsförderung oder ein Versicherungspaket.

Weil Drvodelic mehrere Jobangebote hatte, konnte er sogar seine ganz persönlichen Vorstellungen eines guten Berufsstarts berücksichtigen. Er unterschrieb bei jenem Unternehmen, bei dem er sofort einen schicken 3er-BMW als Firmenwagen fahren durfte. Die Konkurrenz hatte ihm nur einen VW Golf angeboten.

Wie Puma-Chef Jochen Zeitz vorging

Nicht jeder Neuling mag allerdings so zielstrebig auf Risiko setzen. Viele Berufseinsteiger betrachten den zunehmenden Zwang zu flexiblen Gehaltsbestandteilen durchaus kritisch.

So hatte etwa Christina Franke (29) nach ihrem Studium der Produktionstechnik und der anschließenden Promotion drei Jobangebote. Die Gehälter lagen auf dem gleichen Niveau, allerdings wollte ihr ein mittelständisches Unternehmen sofort einen satten 30-prozentigen variablen Anteil in den Arbeitsvertrag schreiben.

Das war Franke eindeutig zu viel Wagnis. Nun arbeitet sie bei Bosch in Homburg. Trainees starten dort mit einem Jahresgehalt zwischen 43.000 und 47.000 Euro (35-Stunden-Woche). Mit einer Promotion liegt die Gehaltsspanne zwischen 61.000 und 65.000 Euro (40-Stunden-Woche).

In den ersten sechs Monaten wird Frankes Gehalt unabhängig von der Leistung bezahlt, danach hängt im Durchschnitt ein Anteil von 10 Prozent, die so genannte Leistungszulage, von der Beurteilung durch ihre Vorgesetzten ab.

Das findet sie in Ordnung: "Nun kenne ich das Unternehmen und kann mir selbst ein Bild von den Anforderungen machen, die an mich gestellt werden." Zusätzlich überzeugte sie an Bosch die schöne Betriebsrente: Schließlich, so Franke, sei das Thema Altersvorsorge in ihrer Generation besonders wichtig.

Wer allerdings schon mit 30 allzu sehr auf Sicherheit setzt, kann nie in Einkommensregionen vordringen, die risikobewusste Manager vom Schlage eines Jochen Zeitz erreichen.

Als Zeitz 1993 bei Puma mit 30 Jahren der jüngste Chef eines deutschen Großunternehmens wurde, ging es in Herzogenaurach ums nackte Überleben. Mit großem Mut und niedrigem Fixgehalt krempelte Zeitz den Sportartikelhersteller um und steigerte den Aktienkurs seines Unternehmens in elf Jahren von 8 auf 200 Euro.

Die Belohnung für all diese Mühen verschaffte er sich diesen Sommer höchstpersönlich. Er verkaufte 98.000 Puma-Aktien im Wert von rund 19 Millionen Euro. Zeitz' eigenhändige Bonuszahlung.

Tipps - auf die Feinheiten kommt's an

Auf die Feinheiten kommt es an

Arbeitsrechtler Stefan Röhrborn über Fallen in den Gehaltsvereinbarungen

Variable Vergütung: Der Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung steigt. Bei vielen Führungskräften beträgt der erfolgsabhängige Anteil ihres Einkommens rund 30 Prozent, in Einzelfällen sogar bis zu 60 Prozent. Bei der Berechnung und der Auszahlung der variablen Vergütung kommt es jedoch häufig zu Streitigkeiten.

Erfolgskriterien: Die angestrebten Erfolgsziele sollten präzise anhand objektiv nachprüfbarer Kennzahlen festgelegt werden. Wichtig ist es vor allem, den Zeitpunkt der Zielvereinbarung exakt zu bestimmen. In vielen Fällen legt die Geschäftsleitung die Ziele erst mitten im Jahr fest. Oft sind die Vorgaben dann gar nicht mehr zu schaffen. Empfehlenswert ist daher eine Klausel, die diesen Aspekt berücksichtigt.

Kommt eine Vereinbarung über die Ziele innerhalb des geplanten Zeitraums nicht rechtzeitig zu Stande, sollte die Auszahlung des vollen Zielgehalts vereinbart werden. Um Unstimmigkeiten zu vermeiden, sollten Arbeitgeber und Manager auch exakte Fälligkeitsdaten für die Auszahlung der variablen Vergütung festlegen.

Vereinbarung persönlicher Ziele: Bei der Vereinbarung persönlicher Ziele kommt es besonders auf eine eindeutige Festlegung der Erfolgskriterien an. Nach einem Urteil des Hessischen Landesarbeitsgerichts vom 29. Januar 2002 (Az 7 Sa 836/01) gehen Unklarheiten bei der Zielfestlegung zwar zu Lasten des Arbeitgebers.

Schwierig wird es jedoch im Falle einer Krankheit oder bei einer Freistellung, zum Beispiel bei einer Kündigung. In solchen Fällen muss der Manager glaubhaft darlegen, dass er die Ziele bei einer Weiterbeschäftigung erreicht hätte. In der Praxis wird der Beweis dafür jedoch schwer zu erbringen sein.

Hinzu kommt, dass Manager nach einer Kündigung bis zum Ablauf der Kündigungsfrist meist von der Arbeit freigestellt sind und so keine Chance mehr haben, auf die Erreichung ihrer Ziele hinzuwirken. Die Rechtsprechung in strittigen Fällen ist derzeit uneinheitlich.

Beim Abschluss neuer Verträge sollten Manager deshalb darauf achten, dass der variable Anteil der Vergütung bei Freistellung oder Krankheit bezahlt wird, als würden die vereinbarten Ziele voll erreicht.

Vereinbarung von Unternehmenszielen: Wenn die variablen Komponenten auf Unternehmenszielen basieren, hat der Manager auch Anspruch auf die Vergütung, wenn er freigestellt oder krank ist. Denn in diesem Fall zählt nicht die individuelle Leistung, sondern das Erreichen bestimmter Unternehmenskennzahlen wie Gewinn und Umsatz.

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