Werte Jeder für sich, alle gegen alle

Manager wappnen sich mit immer dickeren Verträgen, Arbeitgeber bespitzeln ihre Mitarbeiter mit Detektiven und Kameras - Misstrauen regiert den Arbeitsalltag. manager magazin sagt, wie Unternehmen den Weg aus der Vertrauenskrise finden.

Wenn es nach Heinz Schuler geht, müssen die Kandidaten für Topjobs künftig erst einmal an PIA vorbei. Schuler ist Professor für Psychologie an der Universität Hohenheim, er berät Großunternehmen bei der Bewerberauswahl.

Vielleicht hat er sein neuestes Verfahren deshalb mit einem Mädchennamen bedacht, weil PIA in Wahrheit alles andere als harmlos ist: Das "Persönlichkeitsinventar zur Integritätsabschätzung" ist ein kniffliger Fragebogen zum Aufspüren krimineller Neigungen. Ein Charaktertest also. Laut Schuler ist PIA bereits in etlichen deutschen Firmen im Einsatz.

Stefan Röhrborn ist Rechtsanwalt. Der Düsseldorfer Arbeitsrechtler entwirft Arbeitsverträge für Führungskräfte deutscher Großunternehmen. Bis vor ein paar Jahren umfasste ein solches Dokument vier, fünf Seiten Papier. Heute sind die Verträge leicht doppelt so lang. Ist als Arbeitgeber ein US-Unternehmen im Spiel, muss sich der Anwalt schon mal durch 40 Seiten Dienstwagenordnung wühlen.

Warum diese Regelungswut? Röhrborns Kunden haben Angst: "Meine Mandanten wollen sich gegen jedes Risiko absichern." Seit immer mehr Manager nach vorzeitiger Ablösung vor das Arbeitsgericht ziehen, begrüßen es auch die Unternehmen, wenn der Vorstandsaspirant seinen juristischen Berater zu den Vertragsverhandlungen gleich mitbringt.

Unternehmen prüfen Kandidaten auf kriminelle Gelüste, Manager erscheinen schon im Vorstellungsverfahren mit dem eigenen Anwalt - was ist eigentlich los in Deutschlands Führungsetagen? So viel Absichern, Abwehren, In-Deckung-Gehen, so scheint es, war nie.

Auf Vertrauensbasis läuft offensichtlich gar nichts mehr. Im Gegenteil: Vertrauen, einst Basis jeder Arbeitsbeziehung, lässt denjenigen, der sich darauf beruft, heute schon fast als hoffnungslos naiv dastehen.

Mitarbeiter auf den Barrikaden

Über alle Hierarchieebenen, vom Topmanager bis zum einfachen Angestellten, erleben die Mitarbeiter tagtäglich, wie Unternehmen unter dem Eindruck der anhaltenden Konjunkturschwäche frühere Loyalitäten aufkündigen.

Wenig verwunderlich also, wenn auch die Mitarbeiter die Loyalität zum Unternehmen aufkündigen. Die Bereitschaft, den eigenen Arbeitgeber zu schädigen, wächst, wie Statistiken zur Wirtschaftskriminalität ausweisen. "Misstrauen beherrscht das Verhältnis sowohl der Führenden zu den Geführten als auch umgekehrt", beobachtet Managementautor Reinhard K. Sprenger.

Dass das nicht gut gehen kann, liegt auf der Hand. Zwar ist hier zu Lande erst im Ansatz untersucht, welche Rolle Vertrauen als Produktivfaktor spielt. Studien aus den USA, wie jüngst die der beiden US-Forscher Paul Zak und Stephen Knack, deuten jedoch daraufhin, dass das schwer zu erzeugende und so leicht zu enttäuschende Gefühl wesentlich zum wirtschaftlichen Erfolg beiträgt.

Die Manager in den Schützengräben, die Mitarbeiter auf den Barrikaden - wie konnte es so weit kommen? Stefan Ladeburg ist kein Freund blumiger Worte. Doch wenn der Geschäftsführer des Verbandes der Führungskräfte in der Chemieindustrie (VAA) auf die Unternehmenskultur in seiner Branche zu sprechen kommt, formuliert der sonst sachliche Mann bitter poetisch: "Nach außen präsentieren sich die Firmen aufgeputzt wie Schloss Neuschwanstein. Innen ist vieles Pappmaché."

Eine Umfrage des VAA förderte kürzlich eindrucksvoll zu Tage, wie sehr sich selbst leitende Angestellte der Branche von den Unternehmenslenkern im Stich gelassen fühlen: Die Chemiemanager beklagen mangelnde Personalentwicklung und fehlende Karriereperspektiven. Ladeburg hat erlebt, dass Verbandsmitglieder von einem Tag auf den anderen auf ein Drittel ihres Gehalts verzichten sollten: "Natürlich wird trotzdem erwartet, dass der Mann oder die Frau weiter hochmotiviert zur Arbeit kommt."

Reinhard WendlingerPersonalabbau, Restrukturierungen und Unternehmensverkäufe würfeln Belegschaften durcheinander. Zusagen werden gebrochen, Versprechen zurückgenommen, Hoffnungen enttäuscht. "Was heute angekündigt wird, kann morgen obsolet sein", sagt Bernd Frick, Professor für Unternehmensführung an der Universität Witten/Herdecke.

Bäumchen-wechsle-dich-Spiele

Manches Unternehmen verfährt unter dem derzeitigen wirtschaftlichen Druck mit langjährigen Mitarbeitern wie mit unbotmäßigen Lieferanten, gegen die die Firma ihre Nachfragemacht ausspielen will. Vor allem teure Führungskräfte sind gefährdet - so geschehen bei der deutschen Dow Chemical . Ein Manager wurde nach Jahren der Tätigkeit in den USA vor kurzem plötzlich nach Deutschland zurückbeordert.

Kurz nach der Ankunft eröffnete man ihm, es finde sich hier zu Lande leider keine Aufgabe mehr für ihn. Jetzt kämpft der Mann vor dem Arbeitsgericht um seinen Job. Verantwortung, gar Loyalität sind offenbar im Kalkül vieler Unternehmen Werte von gestern. Mitarbeiter werden zu "Selbst-GmbH", zu Arbeitskraft-Unternehmern, denen es freisteht, ihre eigene Kosten-Nutzen-Rechnung aufzumachen. Was ja immer mehr Jungmanager auch tun: Je besser die Ausbildung, je größer die Mobilität und je weltoffener der Horizont, desto weniger fühlten sich Führungskräfte heute noch ihren Firmen verpflichtet. Als moderne Söldner gehen sie dahin, wo das meiste Geld lockt.

Vor allem im Bankensektor ist das Bäumchen-wechsle-dich-Spiel beliebt. Gerade erst umwarb die Investmentbank Credit Suisse First Boston mit millionenschweren Angeboten 30 hochkarätige Banker von Dresdner Kleinwort Wasserstein. Innerhalb von 36 Stunden war der Poker entschieden, 10 Investmentprofis wechselten die Seiten.

Doch nicht jeder fühlt sich für immer neue Anfänge in einem anderen Unternehmen, einem anderen Job, einem anderen Land gerüstet. So harrt mancher zu lange aus, bleibt passiv. Bis er aussortiert wird.

Permanenter Wandel und gnadenlose Auslese verbittern - auch diejenigen, die (noch) bleiben dürfen. Auch sie suchen ihre Chancen - anders freilich, als sich ihre Chefs das vorstellen.

Immer mehr Mitarbeiter wehren sich auf ihre Art. Sie kündigen ebenfalls ihre Verpflichtungen auf; manche üben Rache. Motto: Nach mir die Sintflut.

Rüde Methoden der Unternehmen

Die rüden Methoden der Unternehmen, aber auch die scheinbare "Selbstbedienungsmentalität" des Topmanagements begünstigen die Bereitschaft zur verbotenen Bereicherung in der Belegschaft. Die Schwelle zur Straftat sinkt, sei es aus Not oder Unersättlichkeit. Wer morgen vielleicht schon auf der Straße steht, sorgt heute dafür, dass er nicht zu kurz kommt.

Das dachte sich wohl auch die Verlobte von Tamas S. Die Unilever-Mitarbeiterin war allem Anschein nach eine unauffällige, loyale Kollegin - bis sie eines Tages die Marketingstrategie für die Pflegeserie Dove mitgehen ließ. Tamas S. bot sie Konkurrent Beiersdorf an - und flog auf, weil man dort ohne Zögern die Polizei einschaltete.

Ein exotischer Einzelfall? Keineswegs. Nach einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG wurden fast zwei Drittel der deutschen Unternehmen in den vergangenen drei Jahre Opfer "wirtschaftskrimineller Handlungen". Jeder vierte Täter gehörte laut KPMG dem mittleren und oberen Management an.

Gerade bei Führungskräften treibt die Täter nicht unbedingt von vornherein der Wunsch, dem Unternehmen durch kriminelle Handlungen zu schaden.

"Den Anstoß gibt oft ein Signal seitens der Firma, das den Mitarbeiter frustriert - etwa wenn die erhoffte Beförderung oder der erwartete Bonus ausbleibt", sagt Thorsten Mehles, Chef der auf strategisches Sicherheitsmanagement spezialisierten Unternehmensberatung Prevent in Hamburg.

Wie in einer enttäuschten Liebesbeziehung beginnt der Manager, sein eigenes Interesse über das der Firma zu stellen. Schleichend zunächst, in dem er Beurteilungsspielräume zu seinen Gunsten nutzt. Später dann, indem er ganz gezielt Vermögenswerte beiseite schafft.

Das klingt dramatisch, und das ist es auch. Der Schaden durch Wirtschaftskriminalität belief sich laut Bundeskriminalamt allein im Jahr 2002 auf fünf Milliarden Euro.

Schummeleien bei der Bewerbung

Die Unternehmen, selbst gefangen in der Unkultur des Misstrauens, schlagen mit Wucht zurück. Mit neuester Überwachungstechnik, psychologischen Testverfahren und Detektiven rüsten sie gegen die eigene Belegschaft auf. Schon ist in der Sicherheitsbranche von der "Risikozone Mitarbeiter" die Rede.

Da werden gekündigte Manager mit Detektiven überwacht, damit sie keine Firmengeheimnisse kopieren oder zur Konkurrenz gehen. Da werden die Kundenbesuche eines Key-Account-Managers per GPS verfolgt - und der Mann entlassen, weil er nicht zu dem Zeitpunkt beim Kunden war, der in seinem Kalender stand.

Kontrollen von E-Mail-Verkehr und Internetnutzung sind besonders beliebt bei Profischnüfflern: Laut "Computerwoche" ist die Zahl der in Deutschland im Umlauf befindlichen Überwachungsprogramme von 290.000 im Dezember 2003 auf fast 550.000 im Frühjahr 2004 gestiegen.

Natürlich richtet nicht jeder, der verbotenerweise am Firmen-PC eine Sexseite im Netz aufruft, Millionenschaden an. Und die wenigsten Mitarbeiter sind kriminell. Aber wie unterscheidet man die guten Jungs von den bösen Buben?

Die Antwort vieler Unternehmen: Am besten noch, bevor sie überhaupt in der Firma arbeiten. Die Deutsche Post etwa fordert von jedem Bewerber immer auch das polizeiliche Führungszeugnis an. Andere Firmen setzen auf spezielle Agenturen, die in "Pre-Employment-Screenings" die Angaben der Bewerber stichprobenartig überprüfen - aus Angst vor Menschen wie Alf H.

Der Hamburger "Kreative" ergatterte über Jahre Spitzengehälter und Topjobs in der Designer- und Werbebranche der Hansestadt. Als Referenz gab er im Lebenslauf erstklassige Beraterverträge mit Thyssen und von Mannstein sowie Fachbuchveröffentlichungen mit den Titeln "Druckgrafische Techniken" und "Digital Design" an. Auf dem Dokument stimmte nicht einmal das Geburtsdatum - H. war ein Hochstapler, der auch seinen Professorentitel nur erfunden hatte.

Alf H. befindet sich offenbar in guter Gesellschaft: Die Schummelei im Bewerbungsschreiben erfreut sich wachsender Beliebtheit. So fanden die Fahnder von Control Risks, die monatlich etwa fünf Bewerbungen von Topmanagern durchleuchten, bei mehr als der Hälfte der Kandidaten Hinweise auf Manipulationen.

Fahnden nach schwarzen Schafen

Die Fahndung nach schwarzen Schafen - ob unter Bewerbern oder Mitarbeitern - frisst Zeit, Geld und Effizienz. Wie bei jedem Räuber-und-Gendarm-Spiel werden die Manöver auf beiden Seiten geschickter und skrupelloser.

Ein Wettrüsten im Absicherungswahn. Ergebnis: Keiner traut keinem. Jeder arbeitet nur noch mit Netz und doppeltem Boden. Die Paranoia frisst wertvolle Zeit, wenn Manager insgeheim jede Kleinigkeit in Memos festhalten - oder in seitenlangen E-Mails an den gesamten Kollegenkreis versenden. Hauptsache, man ist für spätere Nachfragen präpariert.

Bei der Deutschen Bank tragen diese Dokumente einen bezeichnenden Namen: "Save my ass"-Mails. Auch die Deutsche Bahn hat nach Auskunft ihres Personalvorstands Norbert Bensel die Belegschaft mehrfach aufgefordert, die interne E-Mail-Flut zu stoppen.

Dass eine solche Bunkermentalität auf das Binnenklima drückt, ist unausweichlich. Internes Misstrauen mindere die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens, sagt denn auch der Wirtschaftsprofessor Rainer Marr, der das Thema an der Universität der Bundeswehr in München erforscht: "Ohne Vertrauen schwinden Motivation und Innovationskraft."

Marrs Folgerung: Die Unternehmen sind zu weit gegangen. Sie haben unter dem Eindruck der Krise die totale "Transaktionalisierung" der Arbeitsplätze vorangetrieben, immer mehr Firmen gestalteten "Beschäftigungsverhältnisse ausschließlich nach kurzfristigen ökonomischen Marktprinzipien". Eine fatale Entwicklung, meint der Organisationsexperte: Jedes Arbeitsverhältnis sei auf unsichtbare psychologische Grundlagen gebaut.

Es sei Zeit für einen Paradigmenwechsel, so Marr. Wenn Unternehmen in den unsicheren Zeiten langfristig bestehen wollten, müssten sie den "psychologischen Vertrag" mit den Mitarbeitern neu definieren: Was dürft ihr von uns erwarten in einer Zeit, in der wir keine lebenslangen Jobs mehr bieten können? Was wir von euch?

Grundlagen für neues Vertrauen

Petra Euler, Personalchefin beim Online-Reservierungssystem Amadeus Germany in Bad Homburg, hat sich diese Fragen schon beantwortet. "Wer Leistung und Loyalität will, muss die Mitarbeiter als Partner ernst nehmen", ist sie überzeugt. "Dazu gehört vor allem eine offene Kommunikation."

Dass das nicht nur unverbindliches Personalergerede ist, hat Euler bereits bewiesen. Als die ehemalige Lufthansa-Tochter Amadeus im vergangenen Frühjahr ganz an eine spanische Gesellschaft verkauft wurde, organisierte Euler ein Integrationsprogramm, das seinesgleichen sucht in der deutschen Unternehmenslandschaft.

Unter dem Titel "Growing together" trafen sich die 650 Bad Homburger zwei Wochen lang zum Intensivbeschnuppern mit dem gesamten eigens aus Madrid angereisten Konzernvorstand. Kühle Power-Point-Präsentationen hatte die resolute Personalerin den Topmanagern verboten - stattdessen wurde in Kleingruppen diskutiert. Und zum Abschluss gefeiert.

Euler ist sicher, dass die Tuchfühlung mit den Chefs das Vertrauen der Mitarbeiter in die neue Konzernstruktur gestärkt hat. "Die Leute wissen jetzt, was die Führungsebene vorhat. Und ihnen ist klar geworden, was sie selbst zum Unternehmenserfolg beitragen sollen. Das beruhigt und spornt an."

Was Petra Euler bei Amadeus geschafft hat, ist ein erster Schritt. Allerdings ein wichtiger. Hier liegt der Beginn dessen, was Marr den "psychologischen Vertrag" nennt - eine neue Übereinkunft zwischen Unternehmen und Mitarbeitern.

Für den Einzelnen bedeutet das: Initiative zeigen. Selbst Dinge klären, die einem wichtig sind. Die Zeiten des duldsamen Abwartens und des blinden Vertrauens in das Unternehmen sind vorbei. In Zukunft ist Transparenz gefragt: Jeder sagt offen, was er vom Gegenüber erwartet. Die Firmen akzeptieren das, wie Anwalt Röhrborn bei den Vertragsverhandlungen erlebt: "Dicke Verträge haben auch Vorteile. Man kann offen über alles reden."

So lassen sich wenigstens klare Verhältnisse schaffen - die Grundlage für neues Vertrauen.

Drei Regeln für den War Room

Regeln für den War Room

Gegen Misstrauenskultur und Absicherungswahn hilft nur eines, meint Change-Berater Winfried Berner: nach vorn gehen.

Professionalität zeigen: Lösen Sie sich von dem Bestreben, Ihre gegenwärtige Position mit aller Kraft zu sichern - erfahrungsgemäß vermindert gerade eine solche Strategie Ihre Sicherheit. Wenn die Kollegen um Sie herum misstrauisch mauern und taktieren, werden Sie dieses Spiel bis zu einem gewissen Umfang mitmachen müssen. Ihr Ziel sollte es aber sein, sich von Ihrem Umfeld positiv abzuheben. Zeigen Sie sich professionell, integer, verlässlich. So kann es Ihnen gelingen, in Ihrem persönlichen Umfeld das Arbeitsklima zu verbessern. Zugleich vermeiden Sie, als Verhinderer und Bedenkenträger wahrgenommen zu werden - und punkten damit beim Topmanagement.

Marktwert ausbauen: Jobsicherheit folgt künftig einer einfachen Gleichung: Bleiben darf, wer seinem Unternehmen mehr nutzt, als er kostet. Die Differenz zwischen Aufwand und Ertrag müssen Sie gestalten. Das setzt eine grundlegend andere Haltung voraus als die Einstellung "rausholen, was rauszuholen ist", mit der man in Boomzeiten vielerorts durchkam. Erkennen Sie Ihre Stärken, und sorgen Sie dafür, dass diese wahrgenommen werden. Im unmittelbaren Kollegen- und Vorgesetztenkreis, im Unternehmen - zum Beispiel über Projektarbeit - und schließlich außerhalb der Firma, indem Sie Ihr Netzwerk pflegen. Sie könnten schneller darauf angewiesen sein, als Sie heute denken.

Keine Illusionen: Nehmen Sie Abschied von den alten Zeiten - sie kommen nie wieder. Lebenslange Jobs und sichere Aufstiegsmöglichkeiten sind passé; Führungskräfte und Mitarbeiter müssen mehr denn je selbst Verantwortung für ihre Laufbahn übernehmen. Härtere Verteilungskämpfe um die besten Positionen drücken in vielen Unternehmen auf die Stimmung und produzieren Misstrauen und Absicherungswahn.

Schützen Sie Ihre Interessen

Schützen Sie Ihre Interessen

Arbeitsrechtler Stefan Röhrborn nennt fünf Risikoklauseln, die in den Anstellungsvertrag jedes Managers gehören.

Transparente Spesenregelung: Verzichten Sie auf das Diensthandy, sonst müssen Sie im Konfliktfall jede jemals gewählte Telefonnummer rechtfertigen. Vereinbaren Sie stattdessen lieber eine Pauschale über die Erstattung von Dienstgesprächen vom Privathandy.

Change of Control: Halten Sie im Vertrag fest, dass Sie sich nach einer Übernahme dem Trennungswunsch der neuen Eigentümer unverzüglich beugen werden - natürlich gegen eine angemessene Abfindung.

Nachvertragliches Wettbewerbsverbot: Das Verbot, bei einem Konkurrenzunternehmen anzuheuern, sollte auf höchstens zwei Jahre befristet sein. Ältere Manager können sich ihre Wechseloptionen gegen eine entsprechende Versorgungszusage abkaufen lassen.

Unverfallbarkeit der Altersversorgung: Betriebliche Versorgungsansprüche können Ihnen laut Gesetz erst nach fünf Jahren nicht mehr genommen werden. Wollen Sie Ihre Anwartschaften für den Fall eines früheren Ausscheidens sichern (am besten "ab sofort"), legen Sie dies vertraglich fest.

André ZelckD&O-Versicherung: Dringen Sie zur Abwehr von Schadensersatzansprüchen auf Aufnahme in die Gruppenhaftpflicht Ihres Arbeitgebers (Directors & Officers-Versicherung). Für Topmanager ist die D&O-Police ein Muss, aber auch das obere Mittelmanagement sollte sich registrieren lassen.

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