Standort D Das starke Herz der deutschen Wirtschaft

Trotz Stagnation, Politikversagens und globalen Hyperwettbewerbs - in vielen Branchen zählen hiesige Unternehmen zur Weltspitze. Warum? Weil ihre Geschäftsmodelle sich auf typisch deutsche Vorzüge stützen.

Die Pryms aus Stolberg bei Aachen blicken auf eine beeindruckende Ahnengalerie. Seit mehr als 470 Jahren ist ihr Unternehmen in Familienhand - 19 Generationen.

Eine Vergangenheit, die den heutigen Regenten Selbstachtung einflößt. Und Kühnheit. "Auch in den kommenden 400 Jahren", so lässt die Familie wissen, solle der Name Prym "für Erfolg stehen".

Große Worte in einer Zeit, da die ökonomische Zukunft Deutschlands höchst unsicher scheint.

Immer wieder hat die Familie ihre Firma neu ausgerichtet, um sie am Leben zu halten. Was anno 1530 unter Urahn Wilhelm als Goldschmiede begann, wandelte sich im 19. Jahrhundert zum industriellen Produzenten von "Metallkurzwaren" (Spezialität: Druckknöpfe). Bis heute ist das Unternehmen auf das Verarbeiten von Nichteisenmetallen spezialisiert, inzwischen als Zulieferer von Bauteilen für Autos und Handys.

Allen Klagen über den Niedergang des Standorts zum Trotz fertigen die Pryms nach wie vor in Deutschland. "Unser Entwicklungspotenzial und unsere Kreativität ermöglichen uns Kalkulationen, die eine Inlandsproduktion rentabel machen", sagt Axel Prym, einer der heutigen Geschäftsführer. Sie seien nun mal ein Unternehmen, das "typisch deutsche Tugenden" auszeichne: "Innovationsfähigkeit und Zuverlässigkeit".

Ein solides Selbstbewusstsein, über Generationen gewachsen.

Firmen wie die der Pryms gibt es viele in Deutschland: tausende vitaler Betriebe, stabil und haltbar. Sie bilden das starke Herz der Wirtschaft. Trotz flauer Konjunktur, zäher Reformdebatten und globalen Hyperwettbewerbs erweisen sie sich als erstaunlich widerstandsfähig.

"Standort besser als sein Ruf"

"Der deutsche Standort ist besser als sein Ruf"

Immer noch zählen hiesige Unternehmen in vielen Branchen zur Weltspitze. Ob Auto, Chemie, Maschinenbau und Elektro, ob Versicherungen, Logistik, Versorger oder Telekommunikation - kaum ein anderes Land verfügt über eine derart beeindruckende Zahl von Weltkonzernen, wie die Analyse der Schweizer Bank CSFB für manager magazin zeigt.

Klar, die Arbeitskosten sind zu hoch und die Arbeitszeiten nach wie vor zu kurz, das Steuersystem ist undurchschaubar und der Arbeitsmarkt überreguliert, wie einmal mehr der diesjährige "Global Competitiveness Report" belegt.

Aber Deutschland, das unterstreicht der internationale Wettbewerbsvergleich ebenso, ist auch dies: ein Land mitten im kürzlich ost-erweiterten EU-Binnenmarkt, mit einer Topinfrastruktur, einer exzellenten Forschungsszene; ein Land, dessen Unternehmen in der Lage sind, hochkomplexe Probleme zu lösen.

Allesamt Vorteile, die beim rituellen Absingen des Standort-Blues häufig in Vergessenheit geraten. "Der deutsche Standort ist besser als sein Ruf", sagt Berthold Leibinger (73), Patriarch des schwäbischen Maschinenbauers Trumpf und langjähriger Präsident des Branchenverbandes.

Etliche Unternehmen beweisen, dass sich am ach so schwachen Standort D immer noch ordentlich werkeln lässt. Sie verfolgen speziell auf die heimischen Verhältnisse zugeschnittene Strategien, die es ihnen ermöglichen, die Vorteile zu nutzen - und die Ärgernisse im hiesigen Spitzenkostenland zu umgehen.

Viele Firmen drücken sich in enge Märkte, weil sie dort mit technischer Brillanz und pfiffigem Unternehmertum leicht eine führende Position erreichen können. Eine Linie, die gerade im mittelständisch gewirkten Maschinenbau verbreitet ist.

Siempelkamp aus Krefeld? Weltspitze mit Holzwerkstoffanlagen. Krones  aus Neutraubling? Marktführer mit Apparaten zum Getränkeabfüllen. Karl Mayer aus Obertshausen? Drei von vier Kettenwirkmaschinen auf dem Globus stammen aus der hessischen Kleinstadt.

Strategie 1 - König der Nische

Strategie 1: König der Nische

Den Weg zum Nischenchampion ebnet meist eine technologische Pioniertat. Es folgt das beharrliche Sammeln von Marktanteilen bis zur Führerschaft. Die Sonderstellung garantiert komfortable Margen. Und Ruhe vor Konkurrenten: Nur selten trauen sich Newcomer in die mit teutonischer Innovationskraft gefüllte Fuge; der Raum ist oft zu klein, die Eintrittsbarrieren sind zu hoch.

Auch die Familienfirma Trumpf gedieh auf diese Weise prächtig. Seit 1985 baut der Werkzeugmaschinenhersteller aus Ditzingen eigene Hightech-Laser. Die schneiden Bleche, schmelzen Implantate oder schweißen Autotüren. Heute kommt jeder vierte Industrielaserstrahl auf der Welt von Trumpf.

Mittlerweile hat das Unternehmen die Nische gefräst und geweitet. Rund 5800 Beschäftigte erzielen 1,2 Milliarden Euro Umsatz, die Mehrzahl schafft in der Heimat. "Deutschland bleibt Hirn und Herz dieser Firma", sagt Trumpf-Senior Leibinger. Nirgendwo sonst könne sich "Erfindungsreichtum so gut entfalten".

Wer es schafft, seine Know-how-Vorsprünge in Spitzenpreise umzumünzen, ist fein heraus.

Hauptsache teuer und edel - nach diesem Motto haben sich nicht nur BMW  und Porsche  rentierliche Nischenpositionen geschaffen.

Auch in Berlin-Reinickendorf folgt man dieser Strategie, allerdings ein paar Nummern kleiner: Rund 70 Leute arbeiten für die Neumann GmbH, den führenden Hersteller von Highend-Mikrofonen für Tonstudios, Konzertsäle oder Filmproduktionen.

Die Technologie - eine mit Gold bedampfte Membran - ist so einzig wie die Kundenliste (die Beatles, Grönemeyer, der Papst, "Shrek").

25 Prozent Umsatzplus im ersten Halbjahr, zweistellige Renditen - trotz branchenüblicher Sonderrabatte kann Neumann seine Premiumpreise (im Schnitt das Doppelte der Konkurrenz) halten. Erreicht hat die Firma das auch durch verstärktes Marketing. "Wir jammern nicht, wir investieren lieber", sagt Geschäftsführer Wolfgang Fraissinet (46).

Eine Fertigung im Ausland kommt für Fraissinet nicht in Frage: Zu "wertvoll" sei "die Engineering-Erfahrung unserer Leute" und zu groß die Gefahr, "dass unser Know-how in fremde Hände gerät".

Strategie 2 - die Gernegroßen

Strategie 2: Die Gernegroßen

Manchmal ist schlicht der historische Zufall die Basis für den Erfolg. Im 19. Jahrhundert stieg Deutschland vor allem durch die damalige New Economy Chemie zu einer der führenden Industrienationen auf.

Und die seit dieser Zeit gewachsenen gigantischen Standorte der chemischen Verbundproduktion lassen sich nicht par ordre du Multi so einfach woanders errichten.

Musterfall BASF : Der Weltmarktführer macht nur noch ein Fünftel seines Umsatzes in Deutschland. Aber nach wie vor arbeitet hier mehr als die Hälfte der Beschäftigten, fließt mehr als ein Drittel der Investitionen nach Deutschland.

Den heimischen Standort schützen schiere Größenvorteile. Denn im Kerngeschäft mit chemischen Grundstoffen gilt: Je größer die Anlagen, desto niedriger die Stückkosten. Löhne und Gehälter spielen bei dieser hochgradig kapitalintensiven Fertigung eine untergeordnete Rolle.

Von wenigen Megastandorten aus lässt sich so der ganze Globus beliefern. Und der größte zusammenhängende Chemiekomplex der Welt steht nun einmal in Ludwigshafen am Rhein, dem Stammsitz des Konzerns.

"Wir sind zwar mit den Märkten der ganzen Welt im Geschäft", sagt BASF-Chef Jürgen Hambrecht (57), "aber unsere Wurzeln sind hier in Deutschland."

Strategie 3 - die Systematiker

Strategie 3: Die Systematiker

Kann man sich SAP  als, sagen wir, spanisches Start-up vorstellen? Nein, behaupten zumindest Leute, die den Aufstieg des Hightech-Stars aus der Nähe erlebten.

Der Nährboden für den Erfolg der SAP-Betriebssoftware sei der urdeutsche Hang zur Perfektion gewesen, manifestiert in vielzifferigen Kostenstellen.

Eine deutsche Stärke ist es, komplexe Prozesse zu managen. Derzeit werden aus schnöden Herstellern Systemanbieter für Gesamtlösungen.

Der Essener Baukonzern Hochtief  stellt nicht mehr nur schlichte Klötze auf den Acker, er betreibt und bewirtschaftet Gebäude, berät Investoren, verkauft ihnen Versicherungen. Mittlerweile entfällt knapp ein Drittel des Gesamtumsatzes auf solcherlei Dienstleistungen.

Heinrich v. Pierer (63), scheidender Chef von Siemens , lässt nicht länger die 13 Geschäftsbereiche des Multis nebeneinander fuhrwerken. Er modelt das Konglomerat gerade zum Komplettausstatter um.

So installierten die Siemensianer in einem Stadion im texanischen Houston die Kommunikations-, die Gebäude- und die Sicherheitstechnik - und sorgten auch noch für den Nahverkehrsanschluss.

Strategie 4 - die Netzwerker

Strategie 4: Die Netzwerker

Anfangs zeterten sie über die Qualen von Deregulierung und Privatisierung; aber mittlerweile sichert dieses ökonomische Stahlband vielen deutschen Konzernen einen Vorsprung vor ausländischen Konkurrenten.

Der klamme deutsche Staat hätte den Kurier-Riesen DHL wohl nie gekauft; Klaus Zumwinkel (60) konnte es, als Chef der privatisierten Ex-Bundespost  - mit den satten Gewinnen aus dem Briefmonopol im Rücken.

Nunmehr stellt der einst tumbe Koloss Päckchen und Pakete in rund 220 Ländern zu. Auf lukrativen Auslandsmärkten wie zum Beispiel China ist Zumwinkel seinen Wettbewerbern enteilt; die Post erzielt dort bereits einen Umsatz von knapp 800 Millionen US-Dollar.

Die Gnade der frühen Liberalisierung zwang auch die heimischen Energieversorger Eon  und RWE  zum Radikalumbau und nötigte ihnen produktives Wirtschaften ab, Stellenstreichungen und spektakuläre Firmenverkäufe inklusive.

Den nach wie vor staatlich dominierten Wettbewerbern EdF (Frankreich) oder Enel  (Italien) stehen solche Anpassungsschocks erst noch bevor.

Weil die Deutschen zudem gelernt haben, mit vielfältigen Interessengruppen zu spielen (Politiker, Kommunen, Gewerkschafter) und den Wettbewerb in ihrem Sinne zu lenken - was Verbraucher und Ökonomen regelmäßig kritisieren -, sind sie auf den jungen und hochkomplexen Märkten Osteuropas im Vorteil. Dort wollen RWE und Eon weitere Netze auswerfen.

Strategie 5 - die Preisbrecher

Strategie 5: Die Preisbrecher

Manchen Unternehmen gelingt es gar, heimische Nachteile in Vorteile zu verwandeln. Beispiel Handel: Die seit langem stagnierende Binnennachfrage hat einen mörderischen Preiswettbewerb entfacht. Aber wer es schafft, in Deutsch-Diskont zu bestehen, hat die Chance, auch im rentierlicheren Ausland zu brillieren.

Aldi und Lidl tragen ihr Niedrigkostenkonzept über die Grenzen; Kaffeeröster Tchibo, der sein Geld vor allem mit billigen Gebrauchsgütern verdient, will seine Shops exportieren.

Und auch Handels-Champion Metro  greift an. Im deutschen Preisfuror mit Margen knapp oberhalb der Wahrnehmungsschwelle gestählt, nutzt Metro-Chef Hans-Joachim Körber (58) die harte Standortschule ("Geiz ist geil") nun fürs Expandieren. Der Ausbau jenseits der Grenzen, gibt der Metro-Mann cool zu Protokoll, mache den Konzern "unabhängiger von der Entwicklung in einzelnen Märkten"; eine gewisse "Ruhe", sagt er, verleihe ihm das.

Der deutsche Weg: langsam - und sicher?

Mächtige Global Player, solide Mittelständler, gewichtige Standortvorteile - die deutsche Wirtschaft bietet ein Bild, das so düster nicht ist. Einerseits. Andererseits gibt es auch jenes dunkle Deutschland - das Land der Massenarbeitslosigkeit, der Mutlosigkeit, der Stagnation und der Pleitewelle. Wie können diese Parallelwelten nebeneinander existieren?

Die Ursache für die schwache volkswirtschaftliche Entwicklung liegt auch im Management hiesiger Unternehmen, das sich vor allem auf eines konzentriert: in saturierten Branchen möglichst hohe Marktanteile zu erreichen. Motto: In meiner Badewanne bin ich der Kapitän.

Junge Branchen dünn besetzt

Junge Branchen dünn besetzt

Junge, dynamische Branchen hingegen sind dünn besetzt. Seit sich die Weltwirtschaft in der Ära der Globalisierung neu sortiert, spezialisiert sich Deutschland zunehmend auf seine angestammten Vorzüge. Die Wirtschaft sei "im Bereich hochwertiger Technologie stark", urteilt Harald Trabold vom Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung, aber eben nicht "Spitze in der Spitzentechnik".

Das gleiche Bild bietet sich in der F&E-Welt, wie Berechnungen des Niedersächsischen Instituts für Wirtschaftsforschung für manager magazin zeigen. Deutschland bündelt inzwischen fast ein Viertel der OECD-weiten F&E-Aufwendungen der Autoindustrie; 17 Prozent sind es in der Chemie, 13 Prozent bei Gummi- und Plastikprodukten. Und bei Computern? Kümmerliche 3 Prozent. Pharma? Magere 7,5 Prozent. Offenkundig weicht die deutsche Wirtschaft dynamischen Branchen systematisch aus.

Eine Erklärung, so der St. Gallener Managementprofessor Günter Müller-Stewens, liege im traditionell schwachen Einfluss der Börsen. Jahrzehntelang war halt niemand da, der hohe Wachstumsraten und steigende Renditen gefordert hätte.

Im Gegenteil: Der bis heute überwiegend mit Bankkrediten finanzierten Wirtschaft sind Stabilität und Sicherheit wichtiger als satter Profit. So bleibt die Profitabilität der meisten hiesigen Champions weit hinter der der globalen Konkurrenz zurück, wie die CSFB-Analytiker vorrechnen.

Der Strukturwandel in der risikoscheuen Bankenrepublik Deutschland läuft quälend langsam. Neue Branchen und Technologien werden nicht von jungen Unternehmen vorangetrieben. Bestenfalls bauen traditionelle Konzerne allmählich zusätzliche Geschäftsfelder auf, quersubventioniert aus dem Stammgeschäft.

Auch die Stolberger Familie Prym vollzieht den Wandel innerhalb ihres Unternehmens eher sacht. Ende 2001 hat sie die angestammte Metallverarbeitung verkauft. Den Erlös will sie in die Medizintechnik stecken. Eine Branche, die wegen der alternden Bevölkerung hier zu Lande eine goldene Zukunft habe, wie Axel Prym findet.

Beim derzeitigen Kerngeschäft der Familie, der Produktion von Auto- und Handy-Teilen, ist der Unternehmer weniger hoffnungsfroh gestimmt: "Die Entwicklung geht atemberaubend schnell." Derzeit baut Prym zwei weitere Fabriken in China. "Wir müssen dort wachsen, wo unsere Kunden hingehen."

Und? Wird der Firmensitz in 20 Jahren noch in Deutschland sein? "Ich kann es mir gut vorstellen", sagt Axel Prym. Aber sicher - nein, ganz sicher sei er sich nicht mehr.

Noch mag das Herz der deutschen Wirtschaft stark sein - aber es altert rapide.

Champions: Unsere Konzerne sind die Größten Standort D: "Wir haben ein Erkenntnisproblem"


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