Managerschelte "Leute zu entlassen, hat mir nie gefallen"

Legen Manager heute weniger Wert auf Moral als früher? Der ehemalige Nestlé-Chef Helmut Maucher über hohe Vorstandsgehälter, ethische Konflikte im Geschäftsalltag - und Patriotismus in Zeiten der Globalisierung.
Von Arno Balzer und Henrik Müller

mm:

Herr Maucher, Sie haben Anfang der 90er Jahre gesagt, ohne ethische und soziale Verantwortung zu übernehmen, könnten Unternehmen auf lange Sicht nicht überleben. Gilt das heute noch?

Maucher: Es gibt keinen Grund, diese Aussage zu korrigieren. Ich bin nicht glücklich, wie sich einige Vertreter der heutigen Managergeneration benehmen. Es hat teilweise eine Rücksichtslosigkeit und Gier um sich gegriffen, die viel kaputtmacht. Man kann die Dinge aber nicht verallgemeinern, denn es gibt viele tausende, die einen anständigen Job machen.

mm: Den Unternehmen scheint die Rücksichtslosigkeit nicht zu schaden - wenn man von Extremfällen wie Enron absieht.

Maucher: Vorsicht. Wenn das Management keine ethische und moralische Verantwortung übernimmt, schadet es dem langfristigen Interesse des Unternehmens. Gefordert sind insbesondere die Figuren an der Spitze - die Vorstandsvorsitzenden und CEOs. Von ihrem Verhalten geht eine enorme Signalwirkung aus.

mm: Hohe Ansprüche in einer Zeit, da Manager sich vor den Finanzmärkten für ihre Ergebnisse rechtfertigen müssen.

Maucher: Die Kurzfristigkeit, die um sich gegriffen hat, halte ich für hochgefährlich. Zum einen weil wir der Kritik am marktwirtschaftlichen System - die inzwischen wieder recht laut erhoben wird - glaubwürdig entgegentreten müssen. Zum anderen: Wer sich unfair verhält, wer nur seine kurzfristigen Vorteile sucht und dafür irgendwelche kleinen Schweinereien begeht, der verspielt das Vertrauen seiner Mitarbeiter, seiner Kunden - und letztlich auch das der Finanzmärkte. Wenn die einmal das Vertrauen verloren haben, dauert es Jahrzehnte, es zurückzugewinnen.

"Nur Transparenz stoppt Abkassierer"

mm: Der Vertrauensverlust ist ja längst da. Nach einer Erhebung des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung geben mehr als 80 Prozent der Bundesbürger an, sie hätten wenig oder gar kein Vertrauen mehr in die großen Unternehmen.

Maucher: Das bestätigt meine These. Ich glaube aber, dass jetzt eine Gegenbewegung einsetzt, die Fehlentwicklungen korrigieren wird.

mm: Wie kommen Sie darauf?

Maucher: Zum Beispiel wird ja jetzt über die teilweise stark überhöhten Managergehälter gesprochen - auch bei euch im manager magazin -, das halte ich für eine gute Entwicklung. Gegen Selbstbedienung hilft nur Transparenz.

mm: Sollten die Unternehmen die Bezüge aller Vorstände offen legen?

Maucher: Da bin ich skeptisch. Und zwar aus praktischen Erwägungen: Innerhalb des Führungsteams gibt es immer ein Gehaltsgefälle von vielleicht 20, 25 Prozent - der eine ist jünger, der andere älter, der eine ist Finanzchef, der andere Forschungschef. Aber derjenige, der am wenigsten verdient, der begreift das nicht. Völlige Transparenz erzeugt nur Neid, Missgunst und Streit. Ich bin aber dafür, die Bezüge des Vorstandsvorsitzenden zu veröffentlichen. Damit setzt man eine für alle nachvollziehbare Obergrenze, die Missbrauch vermeiden hilft.

mm: Die Deutsche Bank veröffentlicht das Gehalt ihres Chefs Josef Ackermann. Trotzdem kassiert er das Rekordgehalt von elf Millionen Euro.

Maucher: Warten Sie mal ab. Wenn das öffentliche Bewusstsein sich weiter so entwickelt, können sich auch hier Änderungen ergeben.

mm: Wie viel darf ein CEO verdienen? Sind elf Millionen zu viel?

Maucher: Ich halte nichts von starren Relationen, wie sie derzeit in der Diskussion sind - zum Beispiel: Ein Vorstandsvorsitzender darf maximal 100-mal mehr als ein Durchschnittsverdiener bekommen. Die Größe und die aktuelle Situation des Unternehmens sowie die Art der Vergütung sind wichtige Kriterien. Aber für mich ist das auch ein bisschen Gefühlssache. Ich habe bei Nestlé und in anderen Unternehmen über hunderte Managergehälter mitentschieden. Glauben Sie mir, ich wusste immer, was übertrieben ist. Und die Öffentlichkeit weiß es auch. Wenn ein Vorstandschef Mitarbeiter entlassen muss oder Appelle zur Lohnmäßigung ausgibt und sich gleichzeitig ein zweistelliges Millionensalär genehmigt - das versteht kein Mensch.

"Manager handeln heute egoistischer"

mm: Seit Mitte der 90er Jahre sind die Vorstandsgehälter geradezu explodiert. Hat da ein Wertewandel stattgefunden?

Maucher: Eine wichtige Rolle spielen die stärkere Orientierung an den Finanzmärkten und der angelsächsische Einfluss. Die Vorstände achten jetzt verstärkt darauf, Gewinne zu machen - eine überfällige Entwicklung. Gleichzeitig ist das Handeln vieler Manager aber sehr auf eine kurzfristige Gewinnmaximierung gerichtet. Ja, ich glaube, da hat ein gewisser Wertezerfall stattgefunden. Aber ich warne auch hier vor Verallgemeinerungen.

mm: Verhalten sich jüngere Manager anders als die Ihres Alters?

Maucher: Jedenfalls stelle ich fest, dass es zwischen meiner Generation und der neuen gewisse Unterschiede gibt. Wir waren eher eine Generation des Commitments - der langfristigen Loyalität. Die Jüngeren sind eher eine Generation der Optionen - die fragen: Was ist für mich oder das Unternehmen jetzt günstig? Aber bitte auch hier keine Generalisierungen.

mm: Und das ist ein Problem?

Maucher: Und ob. Wenn viele Manager heute nur noch kurzfristige Interessen verfolgen, handeln sie automatisch egoistischer. Sie nehmen weniger Rücksicht - auf andere Menschen, aber auch auf das Unternehmen als Ganzes. Sie sanieren heute hier und in drei Jahren woanders. Und dann kracht alles zusammen, aber sie selbst sind ja schon längst wieder weg. Die langfristigen Folgen ihres Handelns sind ihnen egal. Sie versuchen, für sich selbst möglichst schnell möglichst viel Geld herauszuholen.

mm: Kein Wunder: Das Risiko, den Job zu verlieren, hat auch für Manager zugenommen. Wenn Sie weitsichtiges Verhalten fordern, müssen Sie ihnen auch eine langfristige Perspektive bieten.

Maucher: Absolut. Wenn wir im Nestlé-Vorstand mit noch einigen anderen Managementmitgliedern zusammengesessen haben, dann kamen da leicht 300 Dienstjahre zusammen. Wir hatten nicht mal Arbeitsverträge, das lief alles per Handschlag. Es war klar: Wer ordentlich arbeitet und sich anständig verhält, der bleibt - wer nicht, muss gehen, und die Abfindungen wären auch ohne Vertrag angemessen. Ich habe die Leute auch nach ihrer Loyalität ausgewählt: Ich wollte Leute, die langfristig zur Sache stehen, die sich für das Unternehmen einsetzen und über den Tag hinaus denken.

"Wir brauchen einen globalen Rahmen"

mm: Und die sich nicht um Analysten und Aktionäre scheren.

Maucher: Falsch. Wer langfristig den Unternehmenswert erhöht, handelt absolut im Interesse der Aktionäre.

mm: Kann die Reform der Corporate Governance die Exzesse, die Sie anprangern, eindämmen? Müssen die Aufsichtsräte genauer hinschauen?

Maucher: Natürlich müssen sie das. In vielen deutschen Konzernen sieht man, wie der Vorstand und der Aufsichtsrat - beziehungsweise der jeweilige Vorsitzende - Deals machen, Gehälter festlegen, Verträge verlängern. Um solche Entwicklungen zu vermeiden, reicht aber eine Reform der Unternehmenskontrolle nicht aus. Es geht auch um Werte, um freiwillig korrektes Verhalten - eben um Ethik und Moral.

mm: Durch die Globalisierung sind die Bewegungsspielräume der Konzernlenker größer geworden. Sie sind mächtiger geworden, sie können Regierungen und Belegschaften unter Druck setzen. Umso wichtiger sind ethische Maßstäbe.

Maucher: Einverstanden. Es kann nicht angehen, dass wir international Catch-as-catch-can spielen. Wir brauchen auch mächtigere internationale Institutionen - einen globalen Ordnungsrahmen für eine globale Marktwirtschaft. So lange es das noch nicht gibt, ist es die verdammte Pflicht der Unternehmen, freiwillig zu ergänzen, was an Ordnungsrahmen fehlt. Wir haben bei Nestlé bestimmte Sachen einfach nicht gemacht. Es ging uns immer auch um die Interessen des jeweiligen Landes.

mm: Zum Beispiel?

Maucher: Wir hatten in England eine völlig unprofitable Fischfiletierfabrik. 500 Leute in einer Gegend mit hoher Arbeitslosigkeit - wir waren dort der größte Arbeitgeber. Aber wir haben den Laden nicht gleich dichtgemacht. Wir haben schließlich die Firma verschenkt, mit der Auflage, wenigstens einen Teil der Belegschaft weiterzubeschäftigen.

"Ich bin für einen 'Silver Handshake'"

mm: Dafür würden Sie heute gehörig Ärger mit den Aktionären bekommen.

Maucher: Kann sein. Aber das muss man aushalten. Solche Aktionen sind gut für das langfristige Image des Unternehmens. Sie schaffen damit Vertrauen - bei den Kunden, bei den Behörden und bei den Mitarbeitern. Und das wiederum ist gut fürs Geschäft. Im Übrigen gilt auch umgekehrt: Ein Unternehmen muss immer ordentlich Geld verdienen - wer mit dem Rücken zur Wand steht, kann sich rücksichtsvolles Verhalten gar nicht mehr leisten.

mm: Herr Maucher, wir möchten mit Ihnen einige ethische Konflikte aus dem Manageralltag durchspielen.

Maucher: Gern.

mm: Erster Punkt: Verkauf der Firma an einen ausländischen Wettbewerber. Okay oder nicht?

Maucher: Das ist in Ordnung, wenn durch einen Zusammenschluss Synergien erzielt werden und die Wettbewerbsfähigkeit erhöht wird. Aber nicht, wenn das Management nur auf eine Machtvergrößerung aus ist.

mm: Was halten Sie von einem "Golden Handshake"? Darf der Vorstand eines übernommenen Unternehmens sich seine Einwilligung vergolden lassen - so wie Ex-Mannesmann-Chef Klaus Esser, der 30 Millionen Euro kassiert hat?

Maucher: Ich bin dafür, dass diejenigen, die ihren Job bei der Übernahme verlieren, eine Entschädigung erhalten. Aber die muss im Rahmen bleiben. Ich bin für einen "Silver Handshake".

mm: Nächster Punkt: Dürfen Unternehmen Belegschaften an unterschiedlichen Standorten gegeneinander ausspielen? Siemens hat das kürzlich vorgeführt.

Maucher: Das ist erlaubt.

"Jeder soll wissen, wo er herkommt"

mm: Ein bisschen Erpressung ist okay?

Maucher: Wenn es darum geht, überzogene Standards zu senken und wieder wettbewerbsfähig zu werden - die Siemens-Mitarbeiter nagen ja nicht gerade am Hungertuch. Entlassungen sind allerdings etwas anderes. Einerseits ist Rationalisieren Pflicht: Wer es unterlässt, gefährdet das Überleben des Unternehmens. Andererseits sollten Entlassungen so sanft wie möglich geschehen - zeitlich gestreckt, mit alternativen Stellenangeboten und so weiter. Leute zu entlassen hat mir nie gefallen, aber manchmal muss es sein.

mm: Dürfen Manager ganze Betriebe ins billigere Ausland verlagern?

Maucher: Ja, das ist legitim und in einer globalen Wirtschaft zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit notwendig.

mm: Wie sieht das für wohlhabende Privatpersonen aus? Ist es in Ordnung, der Steuer wegen in die Schweiz zu ziehen?

Maucher: Das ist eine andere Geschichte. Das hat eine moralische Dimension. Obwohl manches wegen der hohen Steuern verständlich ist - wenn ein Mittelständler dadurch eine höhere Erbschaftsteuer vermeidet und das Unternehmen rettet, hat er einen triftigen Grund.

mm: Sie fordern Patriotismus?

Maucher: Ich fordere Anständigkeit. Wenn jemand ein deutscher Held sein möchte wie Michael Schumacher und im Prinzip Deutscher ist, und er geht nur, um Steuern zu sparen, dann ist das nicht in Ordnung.

mm: Gilt das auch für Unternehmer und Manager?

Maucher: Ja. Ich habe alle meine Konten, die ich in der Schweiz oder sonstwo habe, in Deutschland deklariert, wo ich auch wieder lebe und meine Steuern bezahle.

mm: Sie empfinden eine gewisse Loyalität gegenüber Deutschland?

Maucher: Jeder soll wissen, wo er herkommt. Und er soll auch dazu stehen und auch etwas dafür opfern.

Umfrage - die Skepsis der Massen

Die Skepsis der Massen

Umfrage: Die Deutschen misstrauen den Konzernen

Vertrauen: Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) erschreckte kürzlich mit einem empirischen Befund: Nach einer repräsentativen Erhebung des DIW begegnen die Bürger den Institutionen mit deutlichem Misstrauen.

Ob Bundestag oder Europäische Union, ob Gewerkschaften und große Wirtschaftsunternehmen - jeweils sagen mehr als drei Viertel der Befragten, sie hätten kein oder wenig Vertrauen. Fazit der DIW-Forscher: Deutschland stecke in einer "Vertrauenskrise".

Kooperation: Ökonomisch bedenklich ist diese Entwicklung, weil Vertrauen gegenüber Institutionen, aber auch gegenüber fremden Privatpersonen als wichtige Voraussetzung für erfolgreiches Wirtschaften gilt.

Ohne Vertrauen - ohne einen Kanon an Verhaltensregeln, den die Menschen freiwillig einhalten -, kann eine arbeitsteilige Wirtschaft kaum gedeihen, wie Studien der OECD belegen.

Loyalität: Der Vertrauensverlust führt auch innerhalb der Unternehmen zu Problemen. Ökonomen wie Hans-Hagen Härtel vom Hamburgischen Welt-Wirtschafts-Archiv (HWWA) konstatieren eine "Abkehr von der Firmenloyalität":

Die internationalen mobilen Manager fühlten sich nicht länger ihren (immobilen) Mitarbeitern verpflichtet, sondern empfänden sich als Teil einer globalen Führungskaste. Sichtbarer Ausdruck dieser Haltung sei die Explosion der Managergehälter, deren Entwicklung Härtel am Beispiel der Deutschen Bank illustriert.

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