Motivation Volle Kraft voraus

Nach der Cost-Cutting-Welle der vergangenen Jahre ist die Stimmung in vielen Unternehmen im Keller. manager magazin sagt, was Führungskräfte tun müssen, um ihre Mitarbeiter wieder zu begeistern.
Von Eva Buchhorn und Claus G. Schmalholz

Der Auftritt von Rainer Neske (39) verwirrt, hier oben im 33. Stock, in der schicken Sitzungsetage der Deutschen Bank . An holzvertäfelten Wänden und weißlivrierten Dienern vorbei betritt ein junger Mann im schlichten grauen Anzug die Szene: Kommt da tatsächlich ein Topmanager von Deutschlands führender Großbank - oder vielleicht doch nur sein Abgesandter?

Der uneitle Auftritt hat Methode. Konzernchef Josef Ackermann (56) hat Neske eine heikle Mission übertragen. Der Chef der Privat- und Geschäftskundensparte soll den Vertrieb ankurbeln und für 2004 ein Vorsteuerergebnis von einer Milliarde Euro beisteuern. Ein ehrgeiziges Ziel, das nur zu schaffen ist, wenn die 19.300 Mitarbeiter in den Filialen noch mehr Kunden werben und noch mehr Produkte verkaufen.

Neske will das auf die nette Tour schaffen. Nicht Druck ist sein Mittel, sondern Begeisterung. Er weiß: Restrukturierungen und Personalabbau haben den Bankern die Arbeit verleidet. Er muss Vertrauen zurückgewinnen. So sind in dem so konservativen Geldhaus nun ganz neue Töne zu hören. Neske sagt Sätze wie: "Wenn ich von anderen Leistung verlange, bin ich erst mal selbst gefordert." Oder: "Wer führen will, muss Respekt vor Menschen haben."

Für die Mitarbeiter ist diese Art der Reflexion eine völlig neue Erfahrung. Ihr Chef, so hört man, schätze seine Leute und nehme sie ernst - zum Dank arbeiten viele bis in die Nacht.

Von dem neuen Stil bei der Deutsche Bank soll der ganze Konzern profitieren. Nach Jahren der Krise stehen die Zeichen endlich wieder auf Wachstum. Und wer vom Sparen aufs Investieren, von der Konsolidierung auf Offensive umschalten will, braucht motivierte Mitarbeiter. Menschen, die sich bei der Arbeit voll engagieren und ihre Aufgaben so gut wie möglich erfüllen wollen.

Das Problem: Die Spezies motivierte Mitarbeiter wird offenbar immer seltener. Die Minusmaßnahmen der vergangenen Jahre haben in deutschen Büros und Fabrikhallen Schleifspuren hinterlassen. Die Laune ist im Keller.

Die Motivations-Rendite

Ob bei der Deutschen Bank oder bei Infineon , bei der Telekom  oder der Deutschen Bahn - überall liegen die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen in fest verschlossenen Schubladen. Die Umfragen signalisieren sämtlich: Engagement ist nicht mehr selbstverständlich, wir müssen etwas tun.

Selbst abseits von Kostendruck und Entlassungen, in scheinbar gesunden Firmen, häufen sich die Anzeichen, dass immer weniger Mitarbeiter bereit sind, ihr Bestes zu geben. Nur rund die Hälfte der Berufstätigen in Deutschland setzt sich im Job ganz ein und tut sogar mehr als verlangt wird, konstatiert das Allensbach-Institut.

Die allgemeine Unlust sei Ausdruck von Perspektivlosigkeit, sagt Michael Kentner, Vorstand des Instituts für Arbeits- und Sozialhygiene in Karlsruhe. "Hohe Steuern, die das Einkommen schmälern, plus hohe Lohnkosten, die Unternehmen abwandern lassen - wer soll sich da noch anstrengen?"

Aber auch die Manager versagen, kritisiert Gerald Wood, Deutschland-Geschäftsführer der Marktforschungsfirma Gallup: "Die Führungskräfte schaffen es nicht, ihre Mitarbeiter emotional an sich zu binden."

Gallup hat den Grad des Engagements in deutschen Unternehmen in einer Umfrage ermittelt. Das Ergebnis: Nur 12 Prozent der Mitarbeiter fühlen sich ihrem Arbeitgeber wirklich verpflichtet. Vor drei Jahren waren es noch 16 Prozent.

Das klingt dramatisch - und das ist es auch. Mangelndes Engagement im Job kostet die Unternehmen Schwindel erregende Summen. Laut Gallup gehen den Firmen jedes Jahr 260 Milliarden Euro durch schwache Mitarbeiterbindung, hohe Fehlzeiten und niedrigere Produktivität verloren.

Ganz zu schweigen von den Chancen, die die Unternehmen verpassen: Wo sollen die guten Ideen und die neuen Konzepte für den Aufschwung herkommen, wenn nicht aus den Köpfen kreativer, einsatzfreudiger Mitarbeiter?

Motivation ist ein Schlüsselfaktor für den Aufschwung.

Viele amerikanische Firmen haben diese Erkenntnis längst umgesetzt. In den Umfragen erzielen sie stets deutlich bessere Ergebnisse, sagt Gallup-Chef Wood, der beide Welten kennt. In den USA liegt der Anteil der hochloyalen und damit in der Regel produktiveren Beschäftigten bei 30 Prozent - mehr als doppelt so viele wie hier zu Lande.

Einer der wichtigsten Gründe dafür ist laut Gerald Wood die offenere Kommunikationskultur in den US-Unternehmen: "Gut informierte Mitarbeiter sind eher bereit, Verantwortung für ihr Unternehmen mitzutragen."

Offenheit und harte Fakten

Nun kann natürlich nicht jede Führungskraft mit jedem Angestellten einzeln ins Gespräch kommen. Wie man aber selbst in Großunternehmen alle Mitarbeiter direkt ansprechen kann, macht Rolf Schwirz (44) vor, Deutschland-Geschäftsführer des US-Softwarekonzerns Oracle .

Einmal im Quartal stellt sich Schwirz ins hauseigene TV-Studio, um seine 1500 Mitarbeiter live via Intranetfernsehen über Zahlen und Ziele von Oracle zu informieren. Während des Vortrags blickt er auf einen Monitor, auf dem die Mitarbeiter spontan Fragen an ihn schicken können, die er direkt beantwortet.

Das Konzept des Chefs als Nachrichtensprecher komme an, sagt Schwirz: "Beim letzten Mal waren 1200 Mitarbeiter live dabei." Wer keine Zeit hatte, konnte sich die Sendung später am Computer ansehen. Die Mehrheit der Oracle-Mitarbeiter sind Akademiker. Diese Leute könne er nur mit Offenheit und harten Fakten bewegen, mehr zu leisten, so Schwirz.

Diese Einsicht hat er weder in schlauen Managementbüchern gelesen noch aus teuren Seminaren gewonnen. Der Oracle-Geschäftsführer beherzigt einfach, was ihm ein früherer Chef einbläute: Bevor wir über die richtige Strategie fürs Unternehmen nachdenken, müssen wir darüber reden, wie wir miteinander umgehen.

Motivieren kann nur, wer Menschen auch begeistern kann. Doch genau diese Disziplin fehlt auf den Lehrplänen der Universitäten. So kommt es, dass das Thema Motivation für nicht wenige Vorgesetzte zu ihrem ganz persönlichen "Toll Collect" wird: Sie nehmen sich viel vor und scheitern schließlich auf ganzer Linie.

Viele Manager suchen daher verzweifelt Zuflucht bei Sachbuchautoren und Heerscharen von Beratern, die mit der allgemeinen Verunsicherung der Führungskräfte ein einträgliches Geschäft betreiben.

Vergütungsberater entwerfen für teures Geld immer neue, ausgeklügelte Gehaltssysteme und Incentive-Programme. Outdoor-Trainer raten dazu, die Mitarbeiter den Gefahren der Natur auszusetzen, um in ihnen die Leidenschaft für den Konkurrenzkampf zu wecken. Und wenn alles nicht fruchtet, kommt als finale Rettung ein Coach ins Haus, von dem sich der überforderte Manager Tipps und Tricks erhofft, wie seinen Untergebenen wieder Spaß an der Arbeit zu vermitteln ist.

Wertschätzung spornt an

Derartige Gute-Laune-Programme funktionieren meist jedoch nicht. Motivation lasse sich nicht delegieren, sagt Heinz Fischer, ehemaliger Bereichsvorstand Personal der Deutschen Bank: "Die Sorge für die richtige Stimmung in der Mannschaft gehört zu jenen Bausteinen guter Unternehmensführung, um die sich jeder Manager persönlich kümmern muss."

Ein hoher Anspruch - denn er verlangt vom Vorgesetzten, sich intensiv mit seinen Leuten auseinander zu setzen. Das braucht Zeit und Einfühlungsvermögen. Zuallererst aber erfordert es Vertrauen in die Leistungsbereitschaft und den Leistungswillen des Personals.

Mitarbeiter, die jede Verantwortung ablehnten und gleichzeitig über ihren langweiligen Job klagten, seien meist nicht von sich aus Leistungsverweigerer, sagt der Psychologe und Kienbaum-Berater Rainer Niermeyer: "Meist werden sie von einem autoritären Chef geführt, der ihnen nichts zutraut - so verlieren sie irgendwann den Glauben an sich selbst." Solchen fundamental Entmutigten nützt das beste Motivationstraining nichts.

Auch Unternehmensberater Reinhard K. Sprenger glaubt, dass viele Manager ihre Aufgabe missverstehen, indem sie versuchen, ihren Leuten Grenzen zu setzen. Das Gegenteil sei nötig: "Manager müssen ihren Mitarbeitern spannende Aufgaben bieten und Freiräume lassen."

Wie dieses hehre Ziel einer offenen, vertrauensvollen Führungskultur in der Praxis funktionieren kann, ist in Hamburg bei der Softwarefirma Coremedia zu sehen. Dort arbeiten die Entwickler nach dem so genannten Rockstar-Prinzip.

IT-Experte Andreas Gawecki (40) und einige weitere Entwickler können ohne enge Vorgaben von oben eigene Projekte verfolgen. Sie legen Vorstandschef Sören Stamer alle zwei Monate ihre Konzepte vor, ähnlich wie Rockstars bei Plattenfirmen, die einmal jährlich eine Platte herausbringen, ohne dass die Firmenleitung im Detail weiß, was sie erwartet.

Das Prinzip läuft hervorragend. So entwickelte einer der "Rockstars" ein Programm, das es ermöglicht, Internetseiten sekundenschnell zu aktualisieren - und hatte dabei bereits einen Coremedia-Kunden im Visier. Wenn nun bei den Olympischen Spielen in Athen die Läufer die Ziellinie überqueren, haben die Kunden des Online-Portals T-Online  die Ergebnisse sofort auf dem Bildschirm oder auf dem Handy. Stamer ist begeistert: "So ein Programm hatten wir nirgends auf der Agenda."

"Gerechte Bezahlung"

Natürlich kann nicht jedes Unternehmen jedem Mitarbeiter diesen Grad an Freiheit erlauben. Doch das Beispiel belegt einmal mehr die Thesen, die Berater wie Sprenger schon vor Jahren postulierten und die noch heute gültig sind: Der Mensch ist von sich aus leistungsorientiert. Jeder Mitarbeiter hat ganz von selbst den natürlichen Antrieb, etwas zu gestalten und erfolgreich zu sein.

Den Unternehmen kommt in diesem Denkansatz die Aufgabe zu, die richtigen Rahmenbedingungen zu setzen, damit sich das Potenzial der Mitarbeiter entfalten kann. Niemand kann zum Beispiel in einem Job glücklich werden, der ihn chronisch unterfordert. Die Personalmanager müssen Methoden entwickeln, um Mitarbeiter in die passenden Positionen zu bringen, mittels maßgeschneiderter Entwicklungsprogramme etwa.

Vertrauen, Freiheit, Herausforderungen - fehlt da nicht noch ein ganz entscheidendes Instrument guter Motivation: Geld?

"Leistungsgerechte Bezahlung ist das Fundament für eine hohe Einsatzbereitschaft", sagt Helmuth L. Uder, Partner bei der Beratungsfirma Towers Perrin. "Als Motivationsturbo taugt sie indes nur bedingt. Wenn sonst nichts stimmt in der Firmenkultur, wird ein tolles Gehalt allein nur wenige Mitarbeiter langfristig binden."

Unternehmen können sich das Engagement ihrer Beschäftigten nicht erkaufen. Genauso wenig lassen sich Belegschaften allein mit ausgefeilter Rhetorik wachrütteln.

Zumal schwungvolles Reden vielen Führungskräften nicht gerade in die Wiege gelegt wurde. Heiner Brand (51) zum Beispiel, Nationaltrainer der deutschen Handballer, bezeichnet sich im mm-Interview als sparsamer Kommunikator, jedenfalls was Lobeshymnen angeht "Über glühende Kohlen". Trotzdem führte er seine Spieler kürzlich zum größten Erfolg seit 26 Jahren - dem Gewinn der Europameisterschaft.

Wie er das geschafft hat? Brand: "Meine Jungs wissen, dass ich an sie glaube. Das motiviert am meisten."

Kultur, Freiheit, Geld

Kultur, Freiheit, Geld

Exklusiv-Studie: Was lässt Menschen engagiert arbeiten?

Was müssen Unternehmen tun, um die Motivation ihrer Mannschaft zu steigern? Dieser Frage ist die Beratungsgesellschaft Towers Perrin für manager magazin nachgegangen Wertvolle Streicheleinheiten.

Die Consultants unter Leitung von Managing Director Helmuth L. Uder befragten 4000 Arbeitnehmer online zu ihren Arbeitsbedingungen. Aus den Antworten filterten sie zehn Faktoren heraus, die die Einsatzbereitschaft von Mitarbeitern fördern:

1. Wertschätzung: Nichts spornt Beschäftigte mehr an als die Überzeugung, dass sich die Unternehmensführung wirklich für das Wohlergehen ihrer Untergebenen interessiert.

2. Weiterbildung: Angestellte, die ihre Fachkenntnisse und beruflichen Fähigkeiten mithilfe des Unternehmens kontinuierlich verbessern können, arbeiten motivierter.

3. Werte: In der Firmenkultur verankerte Werte können ein starker Antrieb sein - allerdings nur, wenn das Topmanagement sie glaubwürdig vorlebt.

4. Entscheidungsfreiheit: Viele Mitarbeiter wollen einen guten Job machen, sehen sich aber durch rigide Vorgaben daran gehindert. Mehr Spielraum bringt mehr Engagement.

5. Image: Ein guter Ruf des Unternehmens als Arbeitgeber erhöht auch die Identifikation und Einsatzbereitschaft der Belegschaft.

6. Herausforderungen: Anspruchsvolle Aufgaben stimulieren die persönliche Entwicklung und die Lust am Job.

7. Teamgeist: Die Zusammenarbeit mit Kollegen muss klappen.

8. Kundenorientierung: Zufriedene Kunden machen die Mitarbeiter stolz - vor allem wenn sie verstehen, welchen Beitrag sie selbst mit ihrer Arbeit leisten.

9. Betriebsklima: Eine positive Stimmung im Unternehmen ist Grundvoraussetzung für motivierte Mitarbeiter.

10. Geld: Jeder Angestellte will nachvollziehen können, ob er bekommt, was er verdient.

Teamgeist: Wie Handball-Coach Brand motiviert Motivation: Experte Uder über Leistungsanreize Studie: Was Mitarbeiter engagiert arbeiten lässt


Mehr lesen über Verwandte Artikel