WPP Alles klar, Mr. Sorrell?
Es wäre dramaturgisch nicht ungeschickt,eine Geschichte über den englischen Werbemanager Martin Sorrell mit einer echt zünftigen Beleidigung beginnen zu lassen. Zum Beispiel daß er ein widerwärtiger Zwerg sei, der von Werbung keine Ahnung habe. Hat mal ein berühmter Kollege gesagt. Später mehr davon.
Reizvoll auch, in jenem Moment einzusteigen, als die Katastrophe ihrem Höhepunkt entgegengaloppierte: Da gab Sorrell eine Gewinnwarnung heraus, die den Börsenwert seines Unternehmens in vier Tagen um zwei Drittel zusammenschnurren, ja recht eigentlich vor Schreck zusammenfahren ließ. Aber man kann die Spannung auch langsam steigern.
Europa ist zu klein in der Ära der Amerikanisierung
Sie liefert exzellenten Filmstoff, die Karriere des 54jährigen, auch Anschauungsmaterial über Aufstieg und Fall und Wiederaufstieg, inklusive einer Moral, die so rund und in sich abgeschlossen ist wie ein Hühnerei: Verzage nicht, braver Werbemann, es geht immer irgendwie weiter.
Sorrell ist einer der letzten Helden in der Reklamewelt; und er genießt in der Innung nahezu kultische Verehrung: Zweimal pumpte der Mann in einem Akt entrückten Kaufrauschs kleine Agenturen zu den weltgrößten Werbekonzernen auf; und zweimal gingen sie dabei fast vor die Hunde. Vergleichbares hat in dem Glamourgewerbe noch keiner zustande gebracht.
Und Sorrell selbst trug keine Schramme davon. Wie das angehen kann? Mirabile dictu: Es geht ganz leicht.
Doch bevor wir noch auf seinen Ruf, der einst so miserabel war, noch aufs große Leiden und anschließende Läuterung zu sprechen kommen, fährt der Mann schon dazwischen: Heute morgen habe er in der Zeitung mal wieder von der Fusion der deutschen und der italienischen Telekom gelesen.
Die sei ja nun geplatzt. Aber ein Ding sei das ja nun trotzdem gewesen. Denn dies interessiert das Kraftpaket mit den Ausmaßen eines Lothar Matthäus (rund 174 Zentimeter) schon von Berufs wegen: Er selbst hat ja die vergangenen 20 Jahre nichts anderes gemacht, als Dinge zusammenzuraffen, des großen Maßstabs wegen.
Da sitzt der smarte Brite in seinem kleinen, mit Krimskrams und Familienphotos gestopften Büro am vornehmen Londoner Berkeley Square und grinst und kann's nicht fassen: "Wo ist der Sinn?" fragt er. "Wo ist der Mehrwert für die Aktionäre?"
Nein, er hat lange nachgedacht: Wer erst mal kapiert, daß "wir statt der Globalisierung die Amerikanisierung der Welt erleben", der kann eigentlich nichts mehr falsch machen. "Der wichtigste Faktor überhaupt für jedes Geschäft", faßt er seinen aktuellen Forschungsstand zusammen, "ist eine starke amerikanische Basis." Fusionen in Europa bringen da nichts.
Auch sein eigenes Unternehmen, die 1985 von ihm gegründete Werbeholding WPP, ist durch US-Geschäfte erst groß, dann fast ruiniert und schließlich wieder kerzengerade geworden. Immer war's Amerika. Nie war's die Welt.
Rund 60 Betriebe gehören zu Sorrells Reklamekombinat: Werbe- und PR-Firmen, Marktforscher, Design- und Mediaspezialisten. 25 600 Leute in 950 Büros rund um den Erdball beschäftigt der Konzern, der zu 45 Prozent institutionellen Anlegern aus den USA gehört. Gemanagt wird die Holding von rund 100 Leuten in London und New York.
Die WPP-Agenturen, an der Spitze die angesehenen Traditionshäuser Ogilvy & Mather (O&M) und J. Walter Thompson (JWT), arbeiten für über 300 Unternehmen der "Fortune 500", für Ford und Unilever, für IBM und Kellogg, für Kraft und Kodak und Nestlé und Shell.
1998 produzierten WPP-Filialen Werbung für knapp 50 Milliarden Mark Umsatz, 40 Prozent davon in den USA. Mehr Informationen über Medien, Märkte und Marken laufen nur bei den US-Branchenführern Omnicom (DDB Needham, BBDO, TBWA) und Interpublic (AP Lintas, McCann-Erickson, Lowe) zusammen (siehe Graphik).
Bemerkenswert an WPP ist, daß es WPP noch gibt
Und wenn der Betriebswirt Sorrell wie an jenem Morgen in der "Times" über Europa-Fusionen liest, dann fragt er, der Prediger des Shareholder Value, mit dem Gestus trauriger Endgültigkeit: "Why that?"
Mit imaginären Synergien kennt der Mann sich aus. Er weiß, wie man auf die Schnauze fallen kann, wenn man wachsen will, weil man wachsen muß, weil alle wachsen wollen.
Und so ist an der Geschichte von WPP vor allem eines bemerkenswert: daß es WPP überhaupt noch gibt.
Psychologisch gesehen, gehört Sorrell zu den wilden Kleinen, ökonomisch zu den Übriggebliebenen, und literarisch zu jenen, die auszogen und lernten, was Fürchten ist.
Viele, die ihm begegnen, schildern ihn als gefühlskühlen Zahlenfresser. Gefühle jenseits der Angriffslust zu zeigen, hält er für ineffizient. Weint er manchmal? Diverse Gelegenheiten dazu gab es. Mitnichten, mitnichten, nur nach innen, nur nach innen.
Von Werbung hat der smarte Brite keine Ahnung. Einen flotten Reklamespruch hat er noch nie ersonnen. "I'm a business man", sagt er mit der Selbstgewißheit eines Mannes, der sich zutraut, jede Art von Geschäft zu führen, ob Kohleflöz oder Lebensmittelkette.
So nehmen ihn die meisten für einen todlangweiligen Kerl: Hard working, clean living, low profile. Wie es sich für Todlangweilige gehört, liebt er Cricket mehr als Fußball. Cricket ist ein Fang- und Rückschlagspiel für Leute in weißen Klamotten; und es ist das langweiligste Spiel der Welt.
Sorrell, melden Beobachter, trinke nur stilles Wasser. Nicht mal Eis oder Zitrone hat er im Glas, fürchtend, dies verleihe ihm zuviel Profil. Auch die "Zeit" wußte nichts Aufregenderes über ihn zu berichten, als daß er "eine wandelnde Rechenmaschine" sei. Und doch haben alle unrecht.
Allein das WPP-Hauptquartier: Von der kühlen Eleganz der New Yorker Wettbewerber ist in London nichts zu spüren. Während die Zentralen der US-Werbeholdings gern Bankhäuser imitieren, hat es WPP nur zur Zweitausgabe dessen gebracht, was man sich unter Scotland Yard vorstellt. Britisch, einfach, staubig.
Als sei etwas dazwischengekommen, bevor die Büros richtig schick herausgeputzt werden konnten. Als sei irgend etwas wichtiger gewesen als ein Innenarchitekt. Und das war es auch.
Auffällig wurde der Cambridge- und Harvard-Absolvent Sorrell zuerst als Finanzchef der legendären Werbegrossisten Maurice und Charles Saatchi. Aus deren Agentur Saatchi & Saatchi (S&S) schraubte der umtriebige Dealmaker und fintenreiche Finanzspezialist den größten Reklamekonzern der Welt zusammen.
Es waren die 80er Jahre, die Zeit der Merger & Acquisitions. Und Sorrell war ein Kind seiner Zeit. Nach dem Ende der zweiten Ölkrise, angefeuert von Reagans Schuldenwirtschaft, steuerte die Weltwirtschaft in eine Dauerkonjunktur, die Globalisierung der Märkte gewann Fahrt.
"Auf Schulden reitet das Genie zum Erfolg", dozierte einst der Großmeister der Betriebswirtschaftslehre, Eugen Schmalenbach. Viele Manager nahmen den Hinweis wörtlich und destillierten aus ihm ihr ganz persönliches Glücksrittertum.
Es war die Epoche der Blitzaufsteiger, Finanz- und Firmenjongleure. Robert Maxwell und Rupert Murdoch gehörten dazu, Donald Trump und Carlo De Benedetti. Und Martin Sorrell. Eine feine Gesellschaft.
Bei S&S verfeinerte der Geldexperte seinen Killerinstinkt. Er bewies Analysten und Anlegern, daß das Werbegeschäft ein guter Weg sei, "um Geld für Aktionäre zu machen". Aber in der Branche blieb der Mann immer "nur der dritte Saatchi". Und das war ihm viel zuwenig.
1985 verließ er seinen Arbeitgeber, ausgestattet mit einer Million Pfund Abfindung und einem Selbstbewußtsein, das groß genug war, ein Rudel Wölfe in ihm zu halten: Er war der Meister des Werbemonopolys. Er war der Beste, der Mutigste, der Härteste.
Sorrell streift in einem Raubzug um die Welt
Sein Geschäftsgebaren sollte in der Folge ein auf vergnügliche Weise eindrucksvoller Ausdruck des Konzepts sein: Mich wirft nichts um, Mann. Ich hab's 'raus, Mann.
1985 kaufte Sorrell die kleine Aktiengesellschaft Wire & Plastic Products. Sie hatte bis dahin Einkaufswagen für Supermärkte hergestellt. Gibt es einen angemesseneren Firmenmantel für ein Unternehmen, dessen Bestimmung es sein sollte, in der ganzen Welt Werbeagenturen einzukaufen? Vom Branchenoptimismus beflügelt, streifte Sorrell in einem "Raubzug" ("FAZ") durch die Werbewelt.
Nirgendwo sonst und niemals danach wurden Geschäftemacher in der Wachstumsbranche Werbung so spendierfreudig von Investoren mit Kapital versorgt wie im Großbritannien der Margaret Thatcher. Nirgendwo sonst und niemals danach blieb vom Fiskus so verschont, wer mit einem Einkaufssoloprogramm um die Welt tourte.
Stets griff Sorrell beherzt zu, mit Mut und Raffinesse und beseelt von Unerschütterlichkeit: Zunächst verleibte sich WPP Kleinagenturen ein, Designfirmen, Verpackungsspezialisten, meist Lieferanten großer Agenturen. Sorrell installierte ein Controllingsystem, von dem er so fasziniert war, daß es intern nur "Awacs" hieß wie das militärische Frühwarnsystem.
16 Firmen schluckte WPP allein im ersten Jahr. Wie zuvor bei den Saatchis, finanzierte er die Expansion durch Kredite oder durch die Ausgabe neuer Aktien. Er mußte nicht lange von seinem eigenen Beifall zehren, ehe der der Welt nachkam: Die WPP-Papiere kletterten von 38 Pence auf 11 Pfund.
"Wir glauben, daß unsere einzige Daseinsberechtigung die Vermehrung von Wert ist", bilanziert er heute binsenweisheitsnah. Doch an sein schlichtes Credo hat er sich nicht immer gehalten. In einer Anstrengung begeisterter Hybris steuerte Sorrell der großen Katastrophe entgegen.
Im Visier hatte er, wie ferne fremde Sünden, zwei Weltagenturen.
1987 machte sich der Emporkömmling an den in Schwierigkeiten steckenden New Yorker Werbemulti JWT samt der weltgrößten PR-Kette Hill & Knowlton heran zehnmal so groß wie WPP selbst.
In den Ohren der Manager an der Madison Avenue klang Sorrells Strategie wie ein Lied, gesungen in einer dreckigen Badewanne. Vergeblich knurrte JWT-Boß Don Johnstone: "Wir sind ein Serviceunternehmen und kein Spekulationsobjekt." Sorrell zahlte den Rekordpreis von 600 Millionen Dollar. Und Johnstone schwieg.
Der Mann, der von Werbung keine Ahnung hatte, war nun die Nummer drei der Welt. Er stand im Fette seines Ruhms und war so übermütig wie Belsazar vor seinem Sturz.
Zwei Jahre später, 1989, steigerte sich der gefeierte Schnellaufsteiger in seinen vorerst letzten Coup hinein: die unfreundliche Übernahme von Ogilvy & Mather, einem Prunkstück des internationalen Reklamegewerbes.
Sorrells zahlengeprägter Restcharme verpuffte bei dem feinsinnigen Schotten David Ogilvy binnen Augenblicken: "Mein Gott", quakte der Herr, "der Gedanke, von diesem Burschen um mein Lebenswerk gebracht zu werden, läßt mich schaudern." Und dann nannte er ihn einen "widerwärtigen Zwerg, der von Werbung keine Ahnung hat". Sorrell schenkte ihm ein Lächeln und machte den renitenten Ogilvy gefügig nämlich zeitweilig zum Chairman der WPP.
Die Akquisitionen von JWT und Ogilvy kosteten knapp 1,4 Milliarden Dollar. Zuviel für die beiden Agenturen. Und zuviel für WPP: Als sich die Konjunktur in den USA und England abschwächte und die Werbeausgaben dünner flossen, wurde es eng.
Mit den Economies of Scale und den Synergieeffekten in Produktion und Verwaltung war es bei WPP nicht weit her. Die Gewinne brachen ein. Kredite in Höhe von 315 Millionen Pfund konnten aus dem operativen Geschäft nicht mehr bedient werden.
Und jetzt sitzt Sorrell da und sinniert gutgelaunt über seinen "größten Fehler überhaupt" und kommt dabei auf "die Finanzierung der Ogilvy-Übernahme". In bar habe er sie begleichen müssen statt in Aktien: "Wir hatten zu hohe Schulden."
Er veröffentlichte eine Gewinnwarnung und machte eine Grenzerfahrung: In vier Börsentagen, Ende 1990, verlor WPP 66 Prozent seines Börsenwerts. Die Aktien schienen ins Leere zu fallen wie abgebrannte Raketen.
Jene vier Tage haben aus Martin Sorrell einen bescheideneren Martin Sorrell gemacht. Einen bescheidenen allerdings nicht. Als Davongekommener verhehlt er nicht eigene Unverzeihlichkeiten. Was bleibt ihm übrig? WPP war immer eine One-man-Show: "Das war mein Fehler."
Was ihn bei WPP, an diesem traurigen Ort, hielt, war sein Wunsch, ihn in mustergültigem Zustand zu verlassen und die bittere Erkenntnis, wie ein Mitstreiter beichtet, daß nur Sorrell das verknäuelte Konglomerat würde entknoten und entschulden können.
Sorrell blieb cool, betrachtete die Situation, als ob sie eine Photographie sei und gab eine große Vorstellung als exzellenter Sanierer: Er straffte die Hierarchien, verschärfte das Kostenmanagement, stieß reihenweise Firmen und Immobilien ab. Er betörte seine nervösen Banker, und die nahmen Umschuldungen vor.
Die anziehende Werbekonjunktur und die florierenden Geschäfte von JWT und O&M erledigten schließlich den Rest des Turnarounds. Das Selbstbewußtsein kehrte zurück in sein empfängnisbereites Gemüt.
Bereits 1995 attestierte der Aufsichtsrat den WPP-Papieren, sie besäßen die "höchste Ertragskraft unter den großen Werbe- und Marketinggruppen". Die Schulden sanken auf nunmehr 100 Millionen Pfund.
Für seine Maßlosigkeit zahlte Sorrell freilich einen hohen Preis. Die Weltmarktführerschaft verlor WPP an Omnicom. Auch die Chancen in den Wachstumsmärkten Multimedia und Online ergriffen die Amerikaner früher; sie hatten solider gewirtschaftet. Von der 16prozentigen Umsatzrendite, die Omnicom und Interpublic erwirtschaften, ist Sorrell noch entfernt.
Er habe sich "sehr einfache Ziele" gesetzt, sagt er. "Ein Margenwachstum von einem Prozentpunkt im Jahr". Plan erfüllt: Die Umsatzmarge von WPP beträgt heute 12,8 Prozent, hauptsächlich getragen von JWT und O&M.
Um verlorenes Terrain gutzumachen, nimmt Sorrell ein neues Projekt in Angriff. An der Basis ihres Imperiums ist eine Werbeholding stets eine unbekannte Größe. "Je weiter die Märkte weg sind, desto anonymer wird WPP", sagt der Europa-Chef von JWT, Michael Mädel.
Doch das soll sich ändern. "Wir wollen keine reinrassige Finanzholding mehr sein", kündigt Finanzkünstler Sorrell an. Ihm schwebt ein Profil in der Art seines Kunden Unilever vor, der starke Marken hat und selbst eine starke Marke ist. Motto: Corporate Branding jetzt auch bei WPP.
Konkurrent Omnicom (siehe mm 2/1999 Die Weltmacht) definiert sich als reine Finanzholding, mit einem Chef an der Spitze, der sich in erster Linie Analysten und Brokern verpflichtet fühlt.
"Omnicom kauft Business", sagt Sorrell. Er aber glaube inzwischen "fest daran", daß es mehr bedürfe, die Existenz von WPP zu rechtfertigen: "Eine Mission oder sonstwas".
Getreu seiner Corporate-Branding-Politik übernimmt die Holding immer mehr Aufgaben: Führungskräfteentwicklung, Immobilienverwaltung, Beschaffung, Informationstechnik und Strategie werden zentralisiert.
WPP soll die Nummer eins sein. Diesmal länger.
Auf die Eigenständigkeit der Marken JWT und O&M legt WPP Wert, aber "wo es sinnvoll ist, wie im Mediageschäft, sollen sie stärker miteinander kooperieren". Seine Mitarbeiter hält er an, firmen- und grenzüberschreitend zu denken: "They have to kiss and to punch at the same time."
Sorrell bezieht öffentlich immer häufiger Stellung: Klagt hier über Unternehmensberater, die ins Werbegeschäft drängen, dort über steigende Werbekosten im TV-Geschäft, das von "Oligopolen beherrscht wird".
Nun sitzt er da in seinem mickrigen Büro, nahezu entspannt und irgendwie ganz athletisch in seiner Gewißheit, auf dem richtigen Weg und unverwundbar zu sein. Und er spürt, daß in ihm immer noch der alte Sieger steckt, der er einmal war.
Wenn er sich nicht täusche, sagt er und gibt den "bean counter", rangiere WPP unter den weltgrößten Unternehmen auf Platz 860, in Europa auf 220, in England auf 80. Der Börsenwert betrage Moment mal ja, sieben Milliarden Dollar. Schöne hohe Zahlen sind das. Aber immer mehr schöne hohe Zahlen. Das wäre was.
Als WPP ("Mein Baby") vor einem Jahr in den britischen Aktienindex FTSE aufgenommen, oder, wie im April, von Goldman Sachs auf die Empfehlungsliste gesetzt wurde, da war das für Sorrell, was für einen Priester ein Gottesbeweis ist: das Zeichen von Sinn hinter all den Zahlen. Aber es war auch so voller Bedeutung wie eine grüne Ampel.
Die rhetorischen Bewältigungsrituale, mit denen der Agenturkönig seinen bescheidener gewordenen Ehrgeiz noch Anfang der 90er Jahre sublimierte, weichen alter Angriffslust.
Er bemüht sich, seinem Wirken in den vergangenen 14 Jahren eine delikate Schlußfolgerung abzugewinnen, und sagt: "Rekorde" seien es, die einen guten Geschäftsmann von einem Geschäftsmann unterschieden. Nein, sein größter Erfolg liege noch vor ihm.
Er will wieder die Nummer eins sein. Diesmal länger. Erst dann ist ein Mann seines Schlags wirklich im Einklang mit sich selbst. Und es sind da ein paar attraktive Agenturketten auf dem Markt (siehe Kasten Seite 90).
Ob er der letzte Held der Werbung sei? Er gönnt sich diesen Schuß Zurückhaltung und sagt: "Andere könnten meinen Job genauso gut machen." Er sei absolut austauschbar.
"Glauben Sie wirklich, was Sie da erzählen?" "Ich lüge niemals", grinst er. "Ich übertreibe. Aber ich lüge nicht."
WPP: Warum Procter & Gamble-Agenturen Übernahmekandidaten sind