Private Banking Vorsicht, Bank!

Die Banken haben ihrer betuchten Klientel viel versprochen und wenig gehalten. Statt überdurchschnittlicher Renditen und individueller Beratung gab es oft nur hohe Verluste und happige Gebühren. Ein Report über die vermeintlich exklusivste Form der Kundenbetreuung, das "Private Banking".
Von Patricia Döhle, Dietmar Palan und Jörg Schmitt

Walter Tobler weiß, was Frauen wünschen. In edles Tuch gehüllt und mit einer Schachtel feinster Sprüngli-Pralinen ausgerüstet, fand sich der Schweizer Vermögensverwalter im Sommer 1996 bei Beatrix Kindler ein. Knapp zwei Stunden später verließ er die Münchnerin mit einem unterschriebenen Vermögensverwaltungsmandat in der Tasche.

Kindler, zu dieser Zeit leitende Angestellte bei BMW, fühlte sich geschmeichelt. Sie wusste, dass die Vermögensberatung Infidar, bei der Tobler tätig ist, normalerweise nur Millionenvermögen betreut. Deswegen, und weil Tobler Infidar als eine Tochter der Schweizer Privatbank Julius Bär präsentierte, vertraute sie ihm.

Ein Schritt, den die Münchnerin heute bitter bereut.

Tobler führte das Depot seiner Kundin durchgängig mit einer Aktienquote von um die 50 Prozent - obwohl Kindler davon überzeugt ist, sich als konservative Anlegerin beschrieben zu haben. Depotauszüge und Renditeberechnungen seien unregelmäßig gekommen, so Kindler, dafür aber mit happigen Gebührenausweisen. Die bei jeder besseren Vermögensverwaltung einmal pro Jahr fällige Aktualisierung des Anlageprofils durch den Kundenbetreuer fiel bei ihr nach eigenem Bekunden aus.

Kindler, in Geldanlagedingen unerfahren, hielt all dies für üblich, zumal ihr Tobler Jahr für Jahr bescheidene Gewinne überwies.

Nur als sie sich 1999 selbstständig machte, fragte sie an, ob man aus diesem Anlass die Strategie nicht überdenken müsse. Sie habe ja nun kein sicheres Einkommen mehr und überweise überdies Vorsteuergewinne an den Depotverwalter, aus denen sie später noch Abgaben zahlen müsse.

Allein, Tobler sah keinen Anpassungsbedarf.

Kindler hörte auf den Schweizer Finanzexperten. Als die ersten Verluste auftraten, ließ sie sich immer wieder beruhigen und aufs Neue vertrösten. Erst Ende 2002 zog sie die Notbremse und kündigte.

Die Bilanz nach sechs Jahren: Von den gut 470.000 Euro, die sie den Zürichern im Laufe der Zeit anvertraut hatte, sind nach ihren Berechnungen knapp 100.000 Euro weg. Die Gebühren summieren sich auf rund 24.000 Euro.

Riesige Realitätslücken

Riesige Realitätslücken

Die feine Julius-Bär-Tochter wehrte alle Beschwerden mit dem Hinweis ab, dass sie von der "sehr geehrten Frau Kindler" trotz regelmäßiger Informationen "keinen Gegenbericht" erhalten habe. Im Klartext: Die Mandantin hätte sich eben intensiver um ihr Geld kümmern müssen.

Die unfein Zurechtgewiesene fühlt sich "brutal verarscht".

Es gibt eine ganze Menge wohlhabender Anleger, die ähnliche Kraftausdrücke gebrauchen, wenn die Rede auf die Dienste ihres Geldhauses kommt. Überforderte Berater, miserable Renditen, mangelhafte Kundeninformationen und drastische Gebühren sind keineswegs nur ein Phänomen im Umgang mit der Standardkundschaft. Im "Private Banking", wie die Geldhäuser ihr Geschäft mit der vermögenden Klientel nennen, geht es kaum besser zu.

Vertrauen ist gut ...
... Kontrolle ist besser. Oft erfüllen Banken ihre Ansprüche nicht.

Anspruch Wirklichkeit
1. Individuelle Betreuung durch eine Vertrauensperson, intensiver Kontakt zum Kunden. 1. Standardisierte Prozesse, wechselnde Betreuer, wenig Zeit für intensiven Kontakt.
2. Ganzheitliche Beratung in allen Vermögens- und Finanzfragen. 2. Know-how oft nur im Wertpapiergeschäft.
3. Weitgehende Entlastung des Kunden durch den persönlichen Betreuer. 3. Kunde muss Informationen einfordern, Leistung des Betreuers kontrollieren.

Eine im Herbst 2002 europaweit unter 105 exklusiven Geldhäusern durchgeführte Befragung der IBM Business Consulting Services zeigt, dass viele Institute wenig oder gar nichts über die Gesamtvermögenssituation oder über die persönliche Lage ihrer Kunden wissen. Ein kleiner Teil der Befragten gibt sogar offen zu, bestenfalls beschränkte Kenntnisse über die Risikoneigung und die Informationsbedürfnisse seiner Klientel zu besitzen.

Insgesamt offenbart die Studie eine riesige Lücke zwischen dem Selbstverständnis der Geldhäuser und den Vorstellungen ihrer Kunden - ganz gleich, ob es sich um kleine exklusive Häuser oder die Private-Banking-Abteilungen großer Konzerne handelt.

Lange Zeit verdeckte der Boom an den Aktienmärkten die Defizite der Geldindustrie. Erst als im Spätsommer 2000 die Talfahrt begann, merkten viele Anleger, wie unzureichend die Betreuung tatsächlich war. Der Ärger der vermögenden Kundschaft wuchs mit den Verlusten der vergangenen drei Jahre.

Verständlich, schließlich war sie mit dem Versprechen geworben worden, besonders kompetent betreut zu werden. Die Anleger wähnten die Crème de la Crème des Finanzgewerbes an ihrer Seite - und erleben nun, dass bei den vermeintlich ersten Adressen oft nur Dilettanten am Werk waren.

Die Hamburger Privatbank Berenberg versuchte Anteile am erfolglosen Herrenklub-Betreiber Havanna Lounge zu platzieren. Wenig später schlitterte der Klub in die Pleite.

Dilettanten am Werk

Dilettanten am Werk - auch bei ersten Adressen

Die Dresdner Bank lockte Premiumkunden in einen Filmfonds, der so miserabel konstruiert war, dass das Projekt schon nach einem Jahr in eine schwere Schieflage geriet. Nun stehen rund 70 Millionen Euro Kundengelder auf dem Spiel.

Und das noble Kölner Bankhaus Delbrück ließ einem seiner Topberater offenbar dermaßen viele Freiheiten, dass Kundengelder in Millionenhöhe einfach verschwanden.

Die Liste von Missgriffen, Fehlleistungen und Pannen ließe sich endlos fortsetzen. Von erstklassiger Beratung oder überdurchschnittlichen Renditen können selbst Topkunden meist nur träumen. Spitzenservice ist Mangelware.

Gelegentlich wird gute Betreuung von den Konzernstrategen sogar nach Kräften behindert. Etwa wenn interne Direktiven den Verkauf günstiger Konkurrenzprodukte blockieren und stattdessen den Verkauf teurer und schlecht konzipierter hauseigener Angebote fordern. Oder wenn die Zahl der Kunden, die ein Berater betreuen soll, aus Rentabilitätsgründen so hoch geschraubt wird, dass individueller Service nicht mehr möglich ist.

Kaum ein Institut hat es bislang geschafft, einen verlässlichen Qualitätsstandard zu etablieren. Die Suche nach einem kompetenten, vertrauenswürdigen Vermögensverwalter gleicht fast schon einem Glücksspiel.

Die Missstände im Private Banking sind die Folge des Expansionswahns, der in den späten 90er Jahren über das Geldgewerbe kam. Der Börsenboom brachte den Geldhäusern Kundenvermögen in nie gekannter Höhe ein. Die Private-Banking-Abteilungen wuchsen mit rasanter Geschwindigkeit. Erfahrenes und qualifiziertes Personal geriet zur Rarität.

Die Folgen bekam unter anderem Dieter Schadt bei dem angesehenen Düsseldorfer Bankhaus Trinkaus & Burkhardt zu spüren. Der Ex-Chef der Haniel Unternehmensgruppe war 1996 von den rheinländischen Bankern als Kunde geworben worden.

Um zu testen, ob die Finanzprofis die Vermögensverwaltungsgebühr von einem Prozent auf den Anlagebetrag wirklich wert waren, machte Schadt die Probe aufs Exempel. Vier Jahre lang überließ er Trinkaus eine niedrige sechsstellige Summe. Den gleichen Betrag managte er parallel auf eigene Faust.

Das Ergebnis: In drei von vier Jahren schnitt der heute pensionierte Topmanager besser ab als die Bankiers. Besonders peinlich für die Profis war das Resultat im Börsenwendejahr 2000. Während Schadt rechtzeitig auf den beginnenden Abstieg reagierte und am Jahresende ein Plus von 3,4 Prozent vermelden konnte, lag Trinkaus mit 14 Prozent im Minus.

"Die haben nichts anderes gemacht, als der Herde hinterherzulaufen", analysiert Schadt. Verdammen mag er Trinkaus dennoch nicht: "Andere Banken hätten es auch nicht besser gemacht."

Hitzige Jagd nach frischem Geld

Hitzige Jagd nach frischem Geld

Die Ursache der schwachen Resultate ist keineswegs nur in der mangelnden Qualität vieler Betreuer zu suchen. Verstärkt wird die Misere in den Depots durch den in den Geldkonzernen herrschenden Druck.

Es gilt, Umsatz zu machen, koste es, was es wolle. Das neu akquirierte Depotvolumen pro Jahr - Branchenjargon: "fresh money" - ist bei vielen Häusern die entscheidende Kennziffer für die Mitarbeiterbeurteilung.

Vor allem junge, ehrgeizige Betreuer nehmen auf der Jagd nach frischem Geld nahezu jeden Kunden an, auch wenn der deutlich weniger als die eigentlich für das Private Banking erforderlichen 500.000 Euro mitbringt.

Auf diese Weise kommen die Berater zwar irgendwann auf die 60 bis 65 Millionen Euro Vermögen, die ein Kundenbetreuer im Private Banking im Schnitt verwalten sollte. Doch das Geld verteilt sich insbesondere bei den Großbanken oft auf 200 oder noch mehr Kunden, und das geht zu Lasten der Qualität. Intensive Betreuung wird nach Einschätzung von Branchenexperten ab 150 Mandanten schwierig. Ideal sind 80 bis 100.

Die Folge: Gerade in den Boomjahren beschränkten sich viele Berater auf den Verkauf von Aktien und Fonds. Erste Faustregel damals: Jedes Kundendepot sollte im Laufe eines Jahres mindestens einmal umgeschlagen werden. Zweite Faustregel: Am Ende des Jahres muss die Bank rund ein Prozent auf das betreute Vermögen verdient haben.

Bei dem Versuch, aus jedem einzelnen Depot so viel Umsatz wie möglich zu quetschen, versäumten es viele Betreuer, die persönlichen Bedürfnisse ihrer Mandanten zu berücksichtigen.

Wie etwa bei einem Rentnerpaar aus dem Rheinland, das der Düsseldorfer Filiale der Dresdner Bank Ende November 2000 rund 560.000 Euro zur Verwaltung übertrug. Obwohl die Pensionäre klar gemacht hatten, dass sie von ihrem Kapital leben müssen, floss das Geld überwiegend in Aktienfonds. Als der Ehemann der Bank knapp zwei Jahre später kündigte, war sein Kapital auf 350.000 Euro zusammengeschmolzen.

Noch schlimmer erging es dem ehemaligen Inhaber einer Werbeagentur, der Ende 1998 sein Depot im Wert von 255.000 Euro und die Erlöse aus dem Verkauf seiner Firma auf eine Filiale der Deutschen Bank in Köln übertrug. Der Mittfünfziger wollte sein Kapital abgesichert wissen, denn er rechnete damit, von dem Geld leben zu müssen.

Mit der tatkräftigen Unterstützung seines Beraters erreichte er allerdings das Gegenteil. Schritt für Schritt verkaufte er unter den Augen des Anlageexperten Blue-Chip-, Renten- und Immobilienfondsanteile. Die Erlöse flossen in schneller Folge in immer riskantere Papiere. Die Bank verdiente kräftig. Allein für das Jahr 2000 fielen mehr als 28.000 Euro Spesen und Gebühren an.

Der Kunde ist selbst schuld

Für die Banken gilt: Der Kunde ist selbst schuld

Selbst als die Börsen einbrachen und der hohe Anteil extrem volatiler Neuer-Markt-Werte und völlig überbewerteter US-Hightech-Papiere riesige Löcher in das Depot riss, warnte die Bank, so der pensionierte Werber, vor Verkäufen und riet zum Aussitzen der Verluste. Ein schlechter Rat, anschließend stürzten die Kurse weiter ab. Der erzürnte Kunde fordert von der Deutschen Bank nun 150.000 Euro Schadensersatz.

Fälle wie diese zeigen deutlich den Konflikt zwischen Kunden- und Bankinteressen, der durch das überwiegend umsatzgetriebene Geschäftsmodell des Private Banking beinahe zwangsläufig entsteht.

Sicherheitsorientierte Anleger haben für die Geldkonzerne wenig Anziehungskraft. Ihre Depots weisen geringe Umsätze aus. Die Margen, die eine Bank dieser Klientel überhaupt verkaufen darf, um nicht wegen Beratungsfehlern in Haftung genommen zu werden, sind bescheiden.

Sehr viel reizvoller dagegen sind Depotinhaber, die sich als "chancen-" oder "wachstumsorientiert" klassifizieren lassen. Dieser Zielgruppe kann die Bank von der Hightech-Aktie bis zum Asienfonds fast alles verkaufen, was riskant und teuer ist.

Da liegt der Verdacht nahe, dass Ende der 90er Jahre bei der Beratung einer Reihe von Kunden gezielt nachgeholfen wurde, um eine höhere Risikoeinstufung durchzudrücken. Diese von Anlegeranwälten "Feintuning" genannte Praxis bedeutete für die Banken automatisch höhere Erträge.

Den auf diese Weise behandelten Kunden wurde der Vertrauensbruch erst bewusst, als die Kurse massiv ins Rutschen gerieten und die Depots zusammenschmolzen. Die Aussichten auf Schadensersatz sind trotzdem oft gering. Eine Bank ist zur Überwachung eines Kundendepots nur verpflichtet, wenn sie ein Verwaltungsmandat hat.

Sogar Vermögensverwaltungskunden, die detaillierte Anlage- und Verhaltensrichtlinien vereinbart hatten, können Schwierigkeiten bekommen, ihre Rechte durchzusetzen. Die Banken versuchen auch in scheinbar eindeutigen Fällen, die Schuld auf ihre Kunden abzuwälzen - oder sie entschuldigen sich mit lapidaren Hinweisen auf die Krise an den Börsen.

Besonders dreist verhielt sich das Kölner Bankhaus Delbrück bei einer Kundin, die dem Geldhaus im Juli 2000 rund 1,7 Millionen Euro im Rahmen eines "Portfolio-Management-Vertrags" anvertraut hatte. Obwohl die Frau auf einer konservativen Anlagepolitik bestanden haben will, schafften es die Delbrück-Leute, das Vermögen innerhalb von zehn Monaten um 560.000 Euro zu reduzieren.

Ein Fehlverhalten streitet die Bank bis heute ab. "Die Verluste beruhen auf einer nicht erkennbaren, scharfen Korrektur in dem schwergewichtig disponierten Wachstumssegment", ließ die Bank wissen.

Der Fall ist symptomatisch für den Ärger vieler Kunden von Vermögensverwaltern. Die Banken versäumten es, das Kapital ihrer Klientel durch den Verkauf riskanter Papiere abzusichern oder Verluste durch das Einziehen von Stopp-Loss-Limits und den Einsatz von Verkaufsoptionen zu reduzieren. Stattdessen setzten die Geldhäuser weiter auf steigende Kurse, rieten zum Durchhalten und beschleunigten den Wertverfall des ihnen anvertrauten Kapitals.

Böse Depot-Überraschungen

Böse Überraschungen in den Kundendepots

In manchen Fällen ließen Banken die Verluste ihrer Kunden sogar wider besseres Wissen laufen. Etwa bei der renommierten Hamburger Berenberg Bank. Die Vermögensverwalter hielten Aktien der japanischen Internet-Holding Softbank und des US-Suchmaschinenspezialisten Inktomi weiter im Depot eines Kunden, obwohl Berenberg-Banker in der ntv-Sendung "Telebörse" und in der Anlegerzeitschrift "Capital" bereits zum Verkauf der Titel geraten hatten. Die Bank bestreitet jede Schuld, weshalb der Kunde vor dem Landgericht Hamburg Klage eingereicht hat.

Natürlich lassen sich die Kunden heute nicht mehr so leicht riskante Wachstums- und Technologietitel aufschwatzen. Die meisten wollen selbst von Standardaktien nichts mehr wissen. Gebrannte Kinder des großen Börsenfeuers.

Die Geldhäuser versuchen nun, mit scheinbar defensiven Produktvarianten zu landen. Aktienanleihen etwa, bei denen hohe Zinscoupons das Kursrisiko abfedern sollen. Oder Hedgefonds-Zertifikaten, deren Kurse sich angeblich weitgehend unabhängig von der jeweiligen Börsensituation entwickeln und die auch in Zeiten fallender Märkte Gewinne abwerfen.

Der Unsinn dieser Konstruktionen lässt sich am Beispiel des Xavex-HedgeSelect-Zertifikats der Deutschen Bank zeigen. Im Spätsommer 2000 mit flotten Sprüchen wie "Aktienrendite bei Anleihenrisiko" beworben, gelang es den Frankfurtern nach eigenen Angaben, Anteile im Volumen von 1,7 Milliarden Euro zu platzieren. Gewonnen hat bislang nur die Bank. Statt der angestrebten 12 bis 15 Prozent Rendite pro Jahr fuhren die Hedgefonds-Spezialisten des Konzerns bis Anfang Mai dieses Jahres einen Verlust von 0,1 Prozent ein.

Der Branchenprimus kassierte derweil bislang vorsichtig geschätzt 200 Millionen Euro an Ausgabeaufschlägen und Verwaltungsgebühren. Laut Emissionsprospekt wird bis Mitte 2008 weiter jedes Jahr ein hoher zweistelliger Millionenbetrag an Gebühren in die Kassen der Banker fließen.

Mit solch bösen Überraschungen müssen insbesondere Kunden, die ihr Vermögen bei einer Großbank verwalten lassen, immer rechnen. Denn bei den Konzernen steckt hinter der vermeintlich individuellen Betreuung der Kundendepots ein standardisierter Prozess. Selbst wer ein liquides Vermögen zwischen 500.000 Euro und 2 Millionen Euro vorweisen kann, bekommt in aller Regel kein maßgeschneidertes Konzept.

Bei der Deutschen Bank etwa werden die Depots weltweit über einen straff durchorganisierten, zentral gesteuerten Prozess verwaltet. Global Chief Investment Officer Klaus Martini legt fest, wie die Kundengelder, einem riesigen Investmentfonds gleich, über Branchen und Regionen gestreut werden. Fachbegriff: Asset Allocation. Über die endgültige Zusammensetzung der Depots entscheiden schließlich regionale Gremien, für Deutschland in Hamburg, Stuttgart, Düsseldorf, Frankfurt und München.

Diese großindustrielle Form der Vermögensverwaltung führt dazu, dass eine Fehlentscheidung immer gleich dutzende oder gar hunderte von Anlegern trifft.

Abschied von der Illusion

Abschied von der Illusion

Ende Februar etwa legte das Regionalkomitee Düsseldorf der Deutschen Bank ein Discountzertifikat auf die Aktie des niederländischen Einzelhandelsriesen Ahold auf. Das Papier, eine künstliche Konstruktion, deren Kursverlauf sich an dem der zugrunde liegenden Aktie orientiert, wurde am 24. Februar in die Depots vieler als risikofreudig geltender Düsseldorfer Vermögensverwaltungskunden eingebucht.

Ein unglückliches Datum. Am selben Tag gestand der damalige Ahold-Chef Cees van der Hoeven Bilanzmanipulationen in dreistelliger Millionenhöhe ein. Die Aktie verlor binnen Stunden zwei Drittel ihres Werts, und mit ihr das Ahold-Zertifikat.

Die Deutsch-Bankiers entfernten das Papier daraufhin schnellstmöglich wieder aus den Kundendepots. Allein, die Verluste blieben. Verärgerte Anleger wurden mit dem Hinweis bedacht, dass bei keinem Mandanten mehr als 1,6 Prozent des Depotwerts betroffen gewesen seien.

Die Krise an den Weltbörsen hat die Schwäche der Banken im Geschäft mit der wohlhabenden Kundschaft schonungslos aufgedeckt. Die unzureichende Qualität der Betreuer, die einseitige Ausrichtung der Beratung auf die Aktienmärkte und ein nahezu ausschließlich auf Umsatzsteigerungen fokussiertes Geschäftsmodell haben riesige Löcher in die Depots gerissen und das Vertrauen der Kunden in die Geldhäuser nachhaltig zerstört.

Für die Anleger kann das nur heißen, dass sie sich auf lange Zeit von der Illusion einer kompetenten Vermögensverwaltung oder Rundum-sorglos-Betreuung verabschieden müssen. Sie tun gut daran, sich weit stärker als bislang gewohnt selbst um ihre Geldangelegenheiten zu kümmern.

Die Einsicht, dass die Banken Mitschuld an den Verlusten ihrer Klienten tragen könnten, ist den meisten Häusern fremd. Beschwerden werden abgebügelt oder verschlampt.

Wie im Fall von Beatrix Kindler. Als sie bei ihrer Vermögensverwaltung Infidar kein Gehör fand, wandte sie sich an deren Hauptaktionär, das Bankhaus Julius Bär. Ihre detaillierte Beschwerde, von einem befreundeten Ex-Banker ausformuliert und abgesandt, erhielt dieser postwendend zurück.

Julius Bär dankte bestens "für das Interesse an unserer Bank und die zugestellte Bewerbung von Frau Beatrix Kindler". Man habe die Unterlagen "eingehend geprüft", könne ihr jedoch zurzeit keine passende Einsatzmöglichkeit bieten. Wie schade.

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