Gespräch "Schickt die Staatsanwälte doch in die Aufsichtsräte!"

Zu wenig deutsche Unternehmen sind Weltklasse, kritisiert Roland Berger. Im Gespräch mit manager magazin analysiert der Spitzenberater die Schieflage der deutschen Wirtschaft.
Von Arno Balzer und Dietmar Student

mm:

Herr Berger, die deutsche Wirtschaft bietet ein Bild des Jammers: Industriekonzerne notieren an der Börse unter ihrem Buchwert, die Banken stecken in einer bedrohlichen Krise. Was ist von der Strahlkraft der deutschen Unternehmen geblieben?

Berger: Leider zu wenig. Weltklasse sind unsere Discounter Aldi und Lidl und im Cash & Carry Metro. Ebenso unsere Auto- und einige Maschinenbauer, BASF, Siemens, SAP, Lufthansa und Bosch. Aber Deutschland hat keinen Computerhersteller mehr. Unsere Pharmaindustrie entwickelte 1975 noch 25 Prozent aller weltweit neuen Wirkstoffe, heute sind es 5 bis 7 Prozent. Und viele der einstigen Größen sind derzeit Baustellen. Das gilt für die Deutsche Bank und Allianz, für die Telekom, Bayer und ThyssenKrupp.

mm: Sie sind in der Zeit des Wiederaufbaus groß geworden. Ging es der deutschen Wirtschaft nach dem Zweiten Weltkrieg jemals so mies?

Berger: Nach dem Zweiten Weltkrieg war die Lage, so kurios das klingt, einfacher als heute. Damals waren wir zwar arm, wussten aber, wo wir hin wollten: nämlich nach oben. Wir mussten aufbauen, alle haben die Ärmel hochgekrempelt, es gab eine klare Solidarisierung im Land, ein einheitliches Wertesystem, vom Ruhrgebiet bis München, vom Arbeiter bis zum Unternehmer, von den Gewerkschaften bis zur Regierung.

mm: Und heute?

Berger: Heute wissen wir offensichtlich nicht mehr, wo es langgeht. Das ist das akute deutsche Dilemma. Wir verlieren im internationalen Vergleich ständig an Wachstumsfähigkeit, Arbeit und Wohlstand. Wären wir in den letzten sieben Jahren nur so stark gewachsen wie Finnland, hätte jeder Deutsche heute pro Jahr 6130 Euro mehr in der Tasche.

mm: Was ist schief gelaufen? Haben wir die falschen Leute an der Spitze?

Berger: Der Teufel steckt eher im System. Uns fehlt eine Unternehmerkultur. Zwar gebiert selbst unser Bildungssystem gelegentlich Physiknobelpreisträger. Nur: Die arbeiten alle in den USA. Weil wir ihnen nicht genug Gestaltungsfreiraum bieten. Bei uns sind die wichtigsten Innovatoren Großkonzerne, die mit Hierarchie, Bürokratie und Gewerkschaften zu kämpfen haben. In den USA generieren dagegen nicht General Electric oder General Motors Neuerungen, sondern kreative Newcomer wie Bill Gates, Larry Ellison, Craig Venter.

"Wir haben viele Trends verschlafen"

mm: Die globale Wirtschaft hat sich in den vergangenen drei Jahrzehnten rasant gewandelt. Hat Deutschland die wichtigsten Trends verschlafen?

Berger: Ja, wir haben viele Trends nicht erkannt. Und wenn sie unübersehbar waren, haben wir sie nicht schnell und radikal genug umgesetzt. Wir bauen immer noch die besten Autos, die besten Maschinen der Welt. Aber auf dem Weg in die Wissens-, Hightech- und Dienstleistungsgesellschaft hinken wir hinterher. Auch in liberalisierte und deregulierte Märkte müssen wir uns erst hineinlernen, da sind andere weiter. Und schließlich hat sich der Gedanke des Shareholder-Value in Deutschland erst viel zu spät durchgesetzt. Hier haben Politik und Management zu lange auf den Konsens mit den Gewerkschaften gesetzt.

mm: Die Übernahme des Shareholder-Gedankens hat die Probleme doch eher verschärft. Die deutschen Manager wurden zu Getriebenen des Kapitalmarktes, ihre traditionellen Stärken wie strategisches Denken verkümmerten.

Berger: Richtiges Shareholder-Value-Management basiert auf strategischem Denken und Handeln. Der Vereinigungsboom hat die Deutschen zunächst in falscher Sicherheit gewiegt. Als dann auch hier der Druck der globalen Kapitalmärkte spürbar wurde, reagierten viele Unternehmen mit einem Zickzackkurs: Es wurde investiert und desinvestiert, je nachdem, was gerade am Kapitalmarkt en vogue war.

mm: Die Manager folgten Moden, die ihnen Unternehmensberater wie Roland Berger als schick verkauften.

Berger: Sicher haben auch Berater Fehler gemacht. Neben echten Neuerungen wie Reengineering und Lean Management wurden zu viele Scheininnovationen angeboten.

mm: Wie naiv mussten Konzernvorstände sein, dass sie dieses Spiel nicht durchschauten?

Berger: Durchschaut haben es viele. Deshalb schwächelt die Beraterkonjunktur. Aber nicht alle waren selbstbewusst genug, sich den Managementmoden zu entziehen, die von den Analysten propagiert wurden. Und viele Unternehmen sind zu bürokratisch organisiert, als dass sie schnell genug reagieren könnten.

mm: Ein Beispiel bitte.

Berger: Das deutsche Aktiengesetz schreibt die Gesamtverantwortung des Vorstands vor. Mit absurden Folgen. Jeder taktiert nach dem Motto: Wenn du mein Projekt stützt, lasse ich auch deines durchgehen. Kaum einer legt mit der nötigen Brutalität Schwächen und Wahrheiten offen. Wie es besser geht, zeigt die Deutsche Bank: Als Josef Ackermann Vorstandssprecher wurde, hat er radikal umorganisiert. Dann war schnell Schluss mit der Praxis, aus stillen Reserven Gewinne zu schöpfen, ohne die einzelnen Vorstandsressorts anzutasten. Nun ist die Bank plötzlich in der Lage, innerhalb eines Jahres über fünf Milliarden Euro Kosten zu sparen.

"Wir brauchen mehr schöpferische Zerstörer"

mm: Der Managementlehrer Rupert Lay glaubt, für die deutsche Krankheit seien in erster Linie die Topmanager verantwortlich; nur 5 Prozent von ihnen taugten zur Führungspersönlichkeit.

Berger: Da kann ich Rupert Lay nicht folgen. Offenbar trauert er dem charismatischen Nachkriegsunternehmer nach. Aber man kann heute auch ohne Starallüren ein Unternehmen hervorragend leiten. Wie etwa Lufthansa-Chef Jürgen Weber. Der hat es gerade durch seine zurückhaltende Art geschafft, die Star Alliance aufzubauen und zusammenzuhalten ...

mm: ... ein lockeres Bündnis bedeutender Airlines.

Berger: Offensive Konzernführer wie DaimlerChrysler Chef Jürgen Schrempp wären an dieser Aufgabe womöglich gescheitert. Aber auch von diesem Typus der schöpferischen Zerstörer im Schumpeter'schen Sinne haben wir zu wenige. Schrempp gestaltete aus einem Stuttgarter Premiumhersteller einen globalen Autokonzern; Jürgen Dormann eliminierte Hoechst und erfand Aventis; Michael Frenzel schuf die neue Tui - aus einem schrottreifen Industrieportfolio.

mm: Eine starke Führungsfigur sollte mehr sein als ein mutiger Zerstörer oder geschickter Verhandler; sie muss auch als Charakter überzeugen. Daran hapert es derzeit. Das Ansehen der Unternehmen und ihrer Topmanager ist auf einem Tiefpunkt - Stichwort Vertrauenskrise.

Berger: Irrtum. Diese so genannte Vertrauenskrise ist ein amerikanisches Phänomen; sie ist Ausfluss der US-Börsenexzesse der New Economy ...

mm: Und Comroad, Flowtex?

Berger: Das sind betrügerische Einzelfälle.

mm: Und die dreisten Aktienoptionspläne der Deutschen Bank oder der Deutschen Telekom?

Berger: Unser europäisches Wertesystem hat derartige Irrwege rechtzeitig gebremst und korrigiert.

mm: Die Auswüchse wurden immer erst gestoppt, wenn in der Öffentlichkeit massiv Kritik laut wurde.

Berger: Bei der Einführung neuer Entlohnungssysteme wie Aktienoptionen passieren natürlich Fehler. Aber es gibt in Deutschland keine Großskandale wie Enron oder Worldcom in den USA.

mm: Der Fall Mannesmann ist auf bestem Wege, ein solcher zu werden.

"Der Fall Mannesmann wird platzen"

Berger: Der Fall Mannesmann ist eine Luftblase, die platzen wird. Da mag es den einen oder anderen Stilfehler gegeben haben. Aber wenn Mannesmann-Chef Klaus Esser 0,1 Promille des unter seiner Ägide entstandenen Mehrwerts als Prämie erhält, ist das weniger als jedes Optionsprogramm jedes anderen Managers.

mm: Es geht nicht um die Höhe der Prämie, sondern um den Vorwurf der Untreue: Die Mannesmann-Spitze habe sich ihre Zustimmung zur Übernahme durch Vodafone am Ende abkaufen lassen, behauptet die Staatsanwaltschaft.

Berger: Der - unjuristische - Vorwurf der Käuflichkeit ist mehr als fragwürdig. Das bestätigt jeder, der den Abwehrkampf von Mannesmann gegen Vodafone erlebt hat. Was im Fall Mannesmann passiert, ist Menschenjagd und Vorverurteilung. Den Schaden haben die Beteiligten und der Standort Deutschland.

mm: Wird der Fall zu einem Scherbengericht über die Führungsqualität der deutschen Wirtschaft, wie die Staatsanwälte mutmaßen? Motto: Jetzt zeigen wir der Chefetage mal ihre Grenzen auf.

Berger: Wenn der Fall Mannesmann zur Konsequenz hätte, dass jede weit reichende Unternehmensentscheidung Gefahr läuft, nach Jahren vor Gericht zu landen, dann hieße die Logik doch: Schickt Staatsanwälte in Vorstände und Aufsichtsräte!

mm: Das Misstrauen gegenüber Topmanagern kommt den Politikern gerade recht. Die Bundesregierung hat einen Maßnahmenkatalog präsentiert, der unter anderem vorsieht, die Haftung von Vorständen und Aufsichtsräten zu erweitern.

Berger: Haftungsregeln lösen das Problem nicht; dagegen gibt es Versicherungen. Nur Glaubwürdigkeit hilft. Unsere Manager müssen den Mut haben, sich zum Leistungsprinzip zu bekennen - und zu akzeptieren, dass Vorstandsverträge nicht immer fünf Jahre laufen müssen. Nehmen Sie das Beispiel Novartis. Nachdem das Unternehmen 7,3 Milliarden Schweizer Franken Gewinn ausgewiesen hatte, erklärte Chef Daniel Vasella freimütig, auch er habe kräftig verdient, nämlich 20 Millionen Franken. In der Schweiz hat das niemanden gestört, weil das Verhältnis zur Leistung angemessen war.

mm: Das mag in diesem einen Fall ja zutreffen.

Berger: Es gibt solche Beispiele auch in Deutschland. Wenn allerdings ein Topmanager einen hohen Bonus kassiert, obwohl der Kurs um 80 Prozent absackt und der Profit einbricht, regen sich die Aktionäre zu Recht auf.

mm: So fintenreich Topmanager bei ihrer Vergütung sind, im Alltagsgeschäft mangelt es an Kreativität. Die erschöpft sich oft darin, den Fiskus auszutricksen und dem Standort den Rücken zu kehren. Wie groß ist die Fluchtgefahr?

Berger: Die Firmen stehen derart unter Kostendruck, dass sie zu Lasten des Standorts handeln müssen. Weil sie schlicht nicht anders können.

"Wir bräuchten einen neuen Ludwig Erhard"

mm: Wer geht als Erster, und wer macht das Licht aus?

Berger: Rational handelnde Unternehmer verlagern, wo immer es geht, Investitionen und Funktionen ins Ausland. Infineon-Chef Ulrich Schumacher etwa lässt seine Bücher in Portugal führen und denkt sogar darüber nach, die Zentrale ins Ausland zu verlegen. Was bleibt ihm auch übrig? Infineon zahlt 39 Prozent Unternehmenssteuern, seine amerikanischen Wettbewerber überweisen nur rund die Hälfte an den Fiskus.

mm: Porsche-Chef Wendelin Wiedeking fordert, die Manager sollten endlich aufhören zu jammern; sie könnten auch in Deutschland Gewinne machen. Ist der Mann ein Träumer?

Berger: Für eine Premiummarke wie Porsche stimmt Wiedekings Einschätzung. Aber meine Prognose lautet: Wenn die große europäische Konsolidierung einsetzt, wird kein Ausländer das Hauptquartier eines neuen fusionierten Multis in Deutschland haben wollen. Nicht nur wegen der Standortbedingungen, sondern auch, weil die Wertverhältnisse nicht stimmen.

mm: Sie zielen auf den niedrigen Börsenwert deutscher Konzerne ab.

Berger: Ja. Viele deutsche Bluechips könnten derzeit von ihren ausländischen Konkurrenten aus der Portokasse übernommen werden.

mm: Wie lässt sich das deutsche Dilemma lösen? Was sollen die Firmen tun?

Berger: Sie sollten sich wieder auf die Grundprinzipien des Wirtschaftens besinnen: pfiffige Produkte, schlanke Strukturen, wettbewerbsfähige Kosten, zufriedene Kunden, qualifizierte, motivierte Mitarbeiter, anständige Margen, gesunde Finanzierung. Wer diese Regeln missachtet, dem helfen weder Reengineering noch Fusionitis.

mm: Zurück zu den Wurzeln, so simpel kann also Consulting sein.

Berger: Betrachten Sie das heimische Bankgewerbe. Bei den meisten deutschen Kreditinstituten fressen die Kosten über 70 Prozent der Erlöse auf, bei britischen oder spanischen Konkurrenten sind es oft unter 50 Prozent. Kein Wunder, dass wir im globalen Finanzgeschäft nur wenige ernst zu nehmende Spieler haben.

mm: Wer macht es besser? Wir dürsten nach einem positiven Beispiel.

Berger: Objektiv haben derzeit nur wenige Unternehmen Grund zum Jubeln. Aber die sollten es dann auch tun. Dass SAP Weltmarktführer mit gewaltigem Abstand zur Nummer zwei ist, mit diesem Erfolg sollten wir werben. So können wir vielleicht die Stimmung im Lande noch drehen.

mm: Dann haben wir gute Laune, aber immer noch keine gute Politik. Was raten Sie Schröder & Co.?

Berger: Wir bräuchten einen neuen Ludwig Erhard.

"Wir müssen die Tabus antasten"

mm: Den hat der Kanzler nicht.

Berger: Die Philosophie des Wirtschaftswunderministers reicht ja aus. Was hat Erhard Großes geleistet? Er hat den Unternehmen und ihren Kunden zunächst Handlungsfreiheit eingeräumt. Erst wenn sie gegen einen Wert in der Gesellschaft verstießen, fing er sie mit Gesetzen wieder ein. Das bedeutet nicht russische Verhältnisse. Aber es muss auch in Deutschland wieder möglich sein, Tabus anzutasten, wie die überbetriebliche Mitbestimmung, den Flächentarifvertrag oder die paritätische Sozialfinanzierung - und die Betonmacht der Gewerkschaften einzuschränken.

mm: Herr Berger, Sie haben Politikern und Wirtschaftsführern mehr als drei Jahrzehnte Ratschläge erteilt; bedeutend besser geworden ist die Welt nicht. Warum haben Sie nicht einmal als Manager Verantwortung übernommen? Oder fehlte es an Angeboten?

Berger: Offerten gab es genug, jedenfalls bis ich Mitte 40 war. Dann wurde die Beratungsfirma zu groß, um noch umzusteigen. Als ich mit Alfred Herrhausen die Beteiligung der Deutschen Bank an Roland Berger besprach, wurde die Frage eines Vorstandspostens nochmals aktuell. Aber ich blieb der Beratung treu.

mm: Es gibt schlechtere Arbeitgeber als die Deutsche Bank.

Berger: Gewiss. Aber als Bankvorstand hätte ich meine Unabhängigkeit verloren. Ich hätte mich nicht mehr so frei äußern können, wie ich es immer getan habe. Mein Leben hätte vielleicht an Status gewonnen, sicher aber an Substanz verloren.

mm: Auch an finanzieller Substanz?

Berger: Jedenfalls habe ich meine Entscheidung keine Minute bereut.


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