Essay Fauler Zauber

Die meisten Managementgurus haben von richtiger Unternehmensführung keine Ahnung. Sie entwickeln kurzatmige Konzepte, die oftmals in die Irre führen.

Gehen den Managementgurus die Ideen aus? Trügt mein Eindruck, dass weniger Moden, Schlagworte und Patentrezepte in die Arena geworfen werden? Hat die Realität die Managementweisen überholt?

Tatsächlich hat es in den letzten 20 Jahren eine stürmische Entwicklung der Managementliteratur gegeben. "In Search of Excellence", das 1982 erschien, war der Vorreiter. Ein durchgängiges Merkmal dieser Entwicklung bestand darin, dass die jeweiligen Gurus ständig neue Konzepte als die allein richtige Problemlösung offerierten.

Reengineering, Total Quality Management, Zeitwettbewerb, Outsourcing, Benchmarking, Kernkompetenz, Balanced Scorecard, Customer Relationship Management oder ähnliche Moden wurden jeweils als der Weisheit letzter Schrei mit großem Getöse präsentiert und durch Erfolgsbeispiele - scheinbar über jeden empirischen Zweifel erhaben - untermauert.

Jetzt ist es ruhiger geworden. Aufwändig vermarktete Bücher erreichen nur bescheidene Auflagen. Die Landschaft der Managementzeitschriften hat sich gelichtet. Die ersten Verlage gehen bankrott. Und die ersten Managementberatungen.

War das alles nur Verbalakrobatik, oder hatten die Moden praktische Konsequenzen? Letzteres trifft zu. In einem amerikanischen Unternehmen, dessen Aufsichtsrat ich mehrere Jahre angehörte, wurde solchen Konzepten minutiös gefolgt. Der Prozess begann etwa drei bis sechs Monate nach der Publikation des Konzepts, meistens in der "Harvard Business Review".

Auch deutsche Unternehmen waren gegen solche Modewellen nicht gefeit. Allerdings erwiesen sich unsere heimischen Manager als deutlich nüchterner und moderesistenter als die Amerikaner. Von vielen wurde das in den Boomzeiten als Rückständigkeit interpretiert. In Wirklichkeit war es gesunder Menschenverstand.

Das dauerhaft wirkende Warum

Das dauerhaft wirkende Warum

Oft habe ich mit Peter Drucker über Managementmoden diskutiert. Er war stets der Meinung, dass die weitaus meisten unsinnig und irreführend sind. Nahezu zwangsläufig verblassten die angeführten Paradebeispiele nach wenigen Jahren.

Schaut man in die Literatur der 80er Jahre, so war IBM das allseits als Kronzeuge angeführte Superunternehmen (etwa für Kundennähe). Anfang der 90er Jahre war es dann der Bestseller "The Machine that Changed the World", der postulierte, dass es weltweit niemand mit den japanischen Autoherstellern aufnehmen könne.

Etwas später fungierten Computerfirmen wie Compaq oder Dell als Vorbilder, an denen sich der Rest der Welt zu orientieren hatte. Mit der Internet- und Mobilfunkbegeisterung stiegen dann Amazon, Yahoo, Nokia oder Cisco zu Kultobjekten auf, die allen anderen den Weg wiesen. Kurze Zeit nach dem Sonderlob gerieten die meisten dieser Superfirmen mehr oder minder tief in die Krise.

Gutes Management hat eben nichts mit kurzfristigen Erfolgen und Moden zu tun. Nicht das momentane Wie ist entscheidend, sondern das dauerhaft wirkende Warum. Das gilt in positiver wie negativer Hinsicht. So relativiert eine historische Perspektive sowohl die Börseneuphorie der vergangenen Jahre als auch die gegenwärtige Untergangsstimmung an den Kapitalmärkten.

Peter Drucker ist einer der wenigen Managementspezialisten, die historisch-längerfristige Maßstäbe anlegen und nicht das jeweilige Quartal als Urteilsbasis verwenden (siehe: "Manager tun mir leid - Interview mit Peter Drucker"). Nur ein tiefgründigeres Verständnis schützt vor der Blendung durch kurzfristig-spektakuläre Erfolge.

Peter Drucker interpretiert Unternehmensführung im Licht der Geschichte, die man zu diesem Zweck allerdings im Detail kennen muss - eine Voraussetzung, die den meisten Managementautoren abgeht. Nur wer die Vergangenheit versteht, interpretiert die Gegenwart richtig und gewinnt so ein besseres Verständnis der Zukunft.

Søren Kierkegaard, der dänische Philosoph, sagt: "Das Leben kann nur in der Schau nach rückwärts verstanden, aber nur in der Schau nach vorwärts gelebt werden."

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