McKinsey Operation Big Mac

In ihrem Expansionsdrang setzen die Berater ihre Kultur aufs Spiel. Schafft Deutschland-Chef Kluge den Spagat zwischen Wachstum und Werten?
Von Arno Balzer und Dietmar Student

Das Kulturprogramm hatte Jürgen Kluge (49) sorgfältig geplant. Für jeden sollte etwas dabei sein.

Wer schon immer mal dort speisen wollte, wo einst Enzo Ferrari seinen Grappa kippte und heute Michael Schumacher nach dem Training den Espresso schlürft, den ließ der Deutschland-Chef von McKinsey nach Maranello kutschieren, ins Ferrari-Stammrestaurant "Il Cavallino".

Wer es vorzog, auf den Spuren Casanovas zu gondeln, für den hatte Kluge eine Schnitzeljagd durch Gassen und Kanäle Venedigs organisiert.

So anregend die Freizeitagenda gewesen sein mag beim Jahrestreffen der 124 deutschen McKinsey-Partner Anfang Oktober in Venedig: Der Nervenkitzel fand im Saale statt.

Im Tagungszentrum auf der Insel San Giorgio debattierten die Unternehmensberater stundenlang über die Zukunft ihres eigenen Unternehmens. Eine Strategiegruppe präsentierte spektakuläre Ergebnisse: Kaum etwas bleibt mehr so, wie es war in der prestigeträchtigsten Beratungsgesellschaft der Welt - McKinsey erfindet sich gleichsam neu.

Die Firma klettert herunter vom Olymp, wagt sich auf unbekanntes Terrain; sie will neue Märkte erschließen, etwa im Mittelstand und in der öffentlichen Verwaltung. Innerhalb weniger Jahre sollen sich Umsatz und Zahl der Berater verdreifachen - auf rund zwei Milliarden Euro und 3000 Consultants.

Kann McKinsey das explosive Wachstum verkraften? Oder bieten ausgerechnet die schlauen Topmanagementberater ein Lehrbeispiel dafür, wie die Erfolgskultur eines Unternehmens aufs Spiel gesetzt wird? Mutiert McKinsey am Ende zu einem durchschnittlichen Ratgeberkonzern?

Eine Schreckensvision für Kluge und seine Kollegen: "McKinsey", warnt, ja fleht er, "darf alles werden, nur keine stinknormale Firma." Als Kluge vor vier Jahren den charismatischen Herbert Henzler (60) ablöste, ahnte er schon, dass die Aufgabe schwer werden könnte. "So stehe ich also hier und hab' die Hosen voll", ließ der Neue die Zuhörer bei seiner Antrittsrede wissen.

Die "Glanzzeit" des Consultings sei vielleicht für immer vorbei, unkte er; die ganze Branche verliere an Attraktivität und elitärem Appeal. In einer "Todesspirale" gar sah Kluge sein Unternehmen gefangen, falls es nicht gelänge, "eine neue Balance zwischen professionellem Anspruch, persönlicher Bescheidenheit und inhaltlicher Alleinstellung" zu finden.

Amerikanische Krankheit

Angst vor der amerikanischen Krankheit

Zunächst schien es, als sei der Pessimismus unbegründet. Lange lief für McKinsey in Deutschland alles bestens. Kluge schaffte es, seit seinem Amtsantritt den Umsatz auf rund 600 Millionen Euro fast zu verdoppeln. Selbst im vergangenen Jahr legte McKinsey trotz des wirtschaftlichen Einbruchs nach dem 11. September um 27 Prozent zu und gewann weitere Marktanteile.

Die Firma assistiert 36 der 50 größten deutschen Unternehmen. Allein bei ihren vier wichtigsten Kunde (Deutsche Post, DaimlerChrysler, Siemens, Allianz) rechnete McKinsey von 1999 bis 2001 rund eine Million Beraterstunden ab.

Die deutsche Filiale ist nicht nur die größte in der McKinsey-Welt (Umsatzanteil: 15 Prozent), sie liefert auch den meisten Profit ab: Zum Gesamtgewinn steuern die deutschen Berater rund die Hälfte bei.

Doch die Zeiten werden kaum so rosig bleiben. Dotcom-Pleite, Rezession, die Glaubwürdigkeitskrise nach dem Skandalfall Enron - die "dunklen Wolken", die sich am US-Beraterhimmel zusammengebraut hätten, fürchtet Kluge, "ziehen Richtung Europa".

Schon jetzt hat das Ratgeberdebakel in den USA tiefe Spuren im Zahlenwerk von McKinsey hinterlassen. Das spürt jeder der weltweit 890 Partner, denen die Firma gehört: Der so genannte Additional Award (eine Zusatzprämie zu Gehalt und Bonus) macht in guten Jahren 80 Prozent des Einkommens aus; in diesem Jahr wird er wohl - zum ersten Mal in der Geschichte von McKinsey - gestrichen.

Wenn das Geschäft auch in Deutschland einbricht, müsste Kluge auf Kürzungen beim Personal drängen. Und zwar nicht nur, indem er jüngere Consultants aussortiert, sondern auch an der Spitze der McKinsey-Pyramide Stellen streicht - bei den Partnern und altgedienten Direktoren. Sonst gerät das sorgsam austarierte Verhältnis zwischen einfachen Beratern und erfahrenen Spitzenkräften aus der Balance.

Aber Kluge scheut den Konflikt und tritt lieber die Flucht nach vorn an: mehr Wachstum statt weniger Leute, mehr Arbeit und weniger Ärger.

Bereits Anfang 2001 hatte Kluge die Direktoren Frank Mattern, Andreas Zielke und Heiner Frankemölle gebeten, ein Wachstumskonzept zu erarbeiten. Nun, in Venedig, stellten sie die Ergebnisse vor.

Strategien in der Krise

Strategien in der Krise

McKinsey setzt auf eine Doppelstrategie: mehr Geschäft mit Stammkunden und gleichzeitig neue Auftraggeber ködern.

  • Die Berater wollen mehr Umsatz mit einem einzigen Großkunden machen. Nicht nur Strategieberatung, die McKinsey-Domäne, sondern eine Fülle von Zusatzleistungen (wie zum Beispiel Risikomanagement) will die Firma künftig anbieten. Ein Geheimpapier (Titel: "Large Scale Partnerships Initiative") offenbart, welche Kunden sich McKinsey für diese Offensive ausgeguckt hat: etwa Bayer, Eon, ThyssenKrupp und Volkswagen.


  • Sie wagen sich auf das schwierige Gebiet des Turnaround-Managements. Bislang war sich McKinsey zu fein für das raue Geschäft mit Sanierungen, hatte den Umgang mit hemdsärmeligen Insolvenzverwaltern gemieden.


  • Sie umwerben den deutschen Mittelstand. Zusammen mit Industrie- und Handelskammern will Kluge in einer Art Tauschbörse ehemalige Kollegen als Aufsichts- und Beiratsmitglieder an mittelständische Betriebe vermitteln, um dort rasch ein dichtes Netzwerk zu knüpfen.


  • Sie wollen mit Bundesbehörden, Landesregierungen oder kommunalen Betrieben groß ins Geschäft kommen. Bis 2005 will McKinsey für diese Klientel 200 Berater abstellen; fünf Mal so viele wie heute.
Fazit: McKinsey dehnt sich aus, bekommt mehr Masse, rückt ab vom reinen Topmanagement-Consulting. Das mag per se kein Fehler sein. Aber verträgt sich die neue Richtung mit dem elitären Selbstverständnis der Berater? Kann die Kultfirma auch künftig ihre Exklusivität bewahren?

Seit frühester Jugend tickt McKinsey anders als andere Unternehmen. Daran ist Marvin Bower schuld. Der Wirtschaftsanwalt aus Cleveland, der 1933 zu McKinsey kam, formte die besondere Kultur der Firma.

Er erfand die so genannten guiding principles (Führungsregeln), eine Ansammlung von Geboten mit fast schon religiösem Duktus. Die wichtigste Maxime: erst der Kunde, dann die Firma, als Letztes ich.

Monatelang werden die Neueinsteiger auf die Bower-Gesetze gedrillt. Auch Kluge hält kaum eine interne Rede, ohne sein Publikum auf die Werte einzuschwören. Die sollen vor allem eines sichern: eine einheitliche McKinsey-Qualität, ob in Frankfurt oder San Francisco.

Ein Corpsgeist wie in kaum einer zweiten Firma verbindet die "Mackies", wie die McKinsey-Truppen in der Branche genannt werden. Alle fühlen sich als Mitglieder einer großen Familie, die sich eines eigenen, mit englischen Begriffen verwürzten Sprachcodes bedient: "The Firm" meint immer McKinsey, Aufträge heißen "Engagements", "Impact" nennen die Berater das, was am Ende (des Tages) beim Kunden herauskommt.

Teufel der Effizienz

Teufel der Effizienz

Die Mackies müssen sich einer knüppelharten Auslese unterziehen. Nur 3 Prozent der Bewerber, allesamt Hochschulabsolventen mit Spitzennoten, bekommen einen Vertrag; nur jeder fünfte bringt es bis zum Partner; nur jeder zweite Partner erreicht die höchste Stufe und wird Direktor.

Ständig wird bewertet, zensiert, gestuft - Aufstieg und Einkommen eines jeden hängen vom Urteil der anderen ab. Wer durchhält, ist meist von einem robusten Selbstvertrauen durchdrungen, das nicht selten in Arroganz abgleitet: Wenn du's hier schaffst, dann schaffst du's überall.

Die Reizfirma lässt keinen kalt. Jeder Manager hat seine - oft vorgefasste - Meinung: McKinsey-Berater gelten als "Ledernacken des Kapitalismus", "Jesuiten der Wirtschaft" oder gar als "Teufel der Effizienz".

Eine derart hochgezüchtete Kultur lässt sich nicht beliebig strecken. Die Topmarke McKinsey droht Schaden zu nehmen, wenn die Firma zu vieles unter einem Gütezeichen anbietet. Auch Kluge und seine Kollegen wissen: Auf dem Weg in neue Märkte und Geschäfte lauern Gefahren.

  • Risiko Preis: Ein McKinsey-Team aus drei bis vier Beratern plus einem Partner kostet im Schnitt rund eine halbe Million Euro im Monat. Die öffentliche Hand zahlt oft nur die Hälfte. Auch viele Mittelständler werden sich die Spitzenhonorare kaum leisten können und wollen.


  • Risiko Qualität: McKinsey muss ständig neue Inhalte erfinden und neue Konzepte entwerfen, um seine hohen Preise zu rechtfertigen. Aber in den vergangenen Boom-Phasen, als die deutschen Büros voll ausgelastet waren, wurde der Aufbau von Expertise vernachlässigt.


  • Risiko Personal: Je vielfältiger das Angebot, umso mehr Spezialisten braucht die Firma. Die müssen sich die Berater oft von draußen holen, doch viele Quereinsteiger verkraften die Anpassung an das System McKinsey nicht.


  • Risiko Kunde: Im Umgang mit den neuen Kunden droht ein Kulturschock - und zwar beiden Seiten. Das Durchschnittsalter der Berater liegt bei 32 Jahren. Viele Familienunternehmer nehmen den McKinsey-Jünglingen nicht ab, dass diese ihnen die Wirtschaft erklären können. Selbst McKinsey-Direktoren spötteln bisweilen über den hauseigenen "Kinderkreuzzug". Und die ehrgeizigen Mackies wollen ungern bei einem Mittelständler arbeiten; sie drängen in die Beletage der Konzerne.
Vor allem in der öffentlichen Verwaltung prallen zwei Welten aufeinander. Die schonungslose Analyse, die glasklare Strategie reicht nicht; das einfühlsame Umsetzen ist entscheidend. Kontakte sind alles, Erfahrungen mit der Beamtenmentalität hilfreich, eine ethisch-politische Flexibilität (heute bei Schröder, morgen bei Stoiber) kann gleichfalls nicht schaden.

Schweizer Trauma

Schweizer Trauma

Vieles muss McKinsey erst noch lernen. Die Firma, erzählt ein Konkurrent, trete stets mit "gut trainierten Jagdhunden" an, "dabei müssten auch mal Schoßhunde und Straßenköter zum Einsatz kommen."

Lange hatte McKinsey vergeblich versucht, in diesem Geschäft Fuß zu fassen. 1997 folgte der schleichende Rückzug. Ende 2000 bot sich unerwartet eine zweite Chance.

Kluge engagierte Markus Klimmer, der beim Konkurrenten Booz Allen den öffentlichen Bereich aufgebaut hatte. Klimmers Startvorteil: Er kennt die McKinsey-Kultur; er war schon mal da, als Praktikant. Und Klimmer ist im politischen Berlin bestens verdrahtet: Besonders enge Beziehungen unterhält er zu Kanzleramtschef Frank Walter Steinmeier und zu Berlins Regierungschef Klaus Wowereit.

Um eines der attraktivsten Projekte im öffentlichen Sektor zu gewinnen, reichten Klimmers Kontakte allerdings nicht aus. Als es darum ging, die Hartz-Kommission zu besetzen, schickte McKinsey lieber den Veteranen Peter Kraljic ins Rennen. Der hatte zuvor ein großes Standortprojekt in Wolfsburg betreut und war seitdem mit VW-Personalvorstand Peter Hartz gut bekannt.

Konkurrent Roland Berger hatte Jobst Fiedler, den Leiter des Bereichs Public Services, nominiert - der kennt Hartz noch länger, aus seiner Zeit als Oberstadtdirektor von Hannover.

Der Einsatz dürfte sich für beide auszahlen. Die Arbeit in der Hartz-Kommission ist eine Art Vorleistung für lukrative Folgeprojekte beim Umbau der Bundesanstalt für Arbeit. Honorarvolumen: 100 Millionen Euro.

Kein Wunder, dass der Expansionsdrang bei Kluge & Co. so ausgeprägt ist. Doch die neue Größe - so sie denn erreicht wird - schafft auch ein neues Problem: das Risiko, die Reputation leichtfertig zu verspielen. "Je größer wir werden, je breiter wir aufgestellt sind", sagt Kluge, "umso stärker wächst die Bedrohung, im Ernstfall mitgerissen zu werden."

Welche Folgen ein zu starkes, ungezügeltes Wachstum haben kann, lässt sich nirgends präziser beobachten als in der Schweiz. In keinem anderen Land war McKinsey erfolgreicher. Drei Viertel der eidgenössischen Volkswirtschaft wurden von McKinsey umsorgt.

Als das Nationalheiligtum Swissair, ein McKinsey-Dauerkunde, abstürzte, luden Management und Medien einen Großteil der Schuld bei den Beratern ab. Obwohl diese frühzeitig vor dem Desaster gewarnt hatten, wehrte sich McKinsey nicht: Getreu dem eigenen Wertekanon hätte die Firma das Mandat niederlegen müssen. Dumm nur, dass im Swissair-Verwaltungsrat das halbe Schweizer Establishment saß. Einen spektakulären Abgang hätten viele Stammkunden McKinsey nie verziehen - die Berater hatten sich im eigenen Beziehungsgeflecht verfangen.

Erst jetzt, mehr als ein Jahr nach dem Swissair-Debakel, wurde McKinsey rehabilitiert. Zu spät: Die Schweizer Filiale ist mittlerweile um ein Drittel geschrumpft.

Wächst McKinsey sich also zu Tode? Kann ein Ratgeberriese mit 3000 Beratern noch geführt werden, zumal in einer Partnerschaft?

Evolution statt Revolution

Evolution statt Revolution

Die Partner steuern die Firma über dutzende von Gremien, Räten und Ausschüssen; zusätzlich werden noch Arbeitsgruppen (Task-Forces) gebildet - ein komplexes Führungsmodell, das an die basisdemokratischen Wurzeln der Grünen erinnert.

Wie der Managementberater sich selbst managen soll, ob die Struktur noch stimmt, über diese Themen wird schon länger heftig gestritten. Mal wurde eine Zweiteilung diskutiert, in Stammgeschäft ("McKinsey heavy") und neue Dienstleistungen ("McKinsey light"). Andere empfahlen ein Vorstandsmodell mit einem Sprecher an der Spitze und den Gang an die Börse. Alles wurde verworfen.

Kluge muss nun den Spagat schaffen zwischen Werten und Wachstum, zwischen Traditionalisten und Reformern. Für ihn steht fest: An der Partnerschaft wird nicht gerüttelt, mögen noch so viele Konkurrenten, wie zum Beispiel Accenture, den vermeintlichen Ausweg Börse suchen.

Das Größenproblem will Kluge durch Zellteilung lösen. Im Jahr 2005, so seine Vision, könnte die Firma aus etwa 25 kleinen, weitgehend selbstständigen unternehmerischen Einheiten bestehen, den so genannten Praxisgruppen.

Die Büros in Hamburg, München oder Frankfurt, die bisher die Berater betreut haben, verlieren an Bedeutung. Die Düsseldorfer Zentrale könnte eine Art Holding werden, zuständig für die Marke, den Aufbau des Basiswissens und den Wertekanon.

Als Muster für das McKinsey der Zukunft könnte das so genannte Business Technology Office (BTO) dienen. Die Sparte bietet strategische IT-Beratung und funktioniert wie eine Firma in der Firma. So hat BTO zum Beispiel das Recht, wie sonst nur die Länderbüros, eigene Leute als Partner vorzuschlagen.

Kluge weiß: Er darf den Reformprozess nicht überstürzen, seinen Partnern nicht zu viel auf einmal zumuten - Evolution statt Revolution.

Für dieses vorsichtige, aber beharrliche Vorgehen scheint Kluge genau der Richtige zu sein. Das Bedächtige gehört zu seinem Wesen, so wie die unscheinbare randlose Brille zu seinem Erscheinungsbild.

Anders als sein Vorgänger Henzler (mit ihm weinte, mit ihm lachte McKinsey) kann Kluge nicht begeistern, er muss überzeugen. Stets bindet er möglichst viele Leute in Entscheidungen ein. Einmal im Jahr redet er mit jedem Partner; alle drei Monate konferiert er mit den Leitern der Industriesektoren, der regionalen Büros und der funktionalen Gruppen (zum Beispiel Marketing, Finanzierung).

So viel Harmonie wie möglich, so viel Dissonanzen wie nötig. "Wir managen japanisch", sagt Kluge. Am Ende der Diskussion müsse jeder Teilnehmer selbst wissen, was er aus den Ideen und Vorschlägen mache.

Hält Kluge McKinsey in Deutschland auf Erfolgskurs, muss womöglich ein anderer vollenden, was der promovierte Physiker angeschoben hat. Wenn die 300 internationalen Direktoren im kommende Frühjahr einen Nachfolger für Weltchef Rajat Gupta (53) suchen, wird der Chef der deutschen Filiale einer der Kandidaten sein.

Hat er Chancen? Gut möglich. Aber würde er überhaupt wollen?

Ein Mann wie Kluge, der das Understatement perfektioniert, bringt sich nicht ins Gespräch. "Man muss sich rufen lassen", sagt er. Dann würde er dem Ruf vielleicht folgen.

Dabei ist es ein Wunder, dass er überhaupt noch da ist. Als Kluge am 3. September 1984 bei McKinsey in Düsseldorf begann, fand er alle Kollegen "schrecklich angepasst". Länger als "ein bis zwei Jahre", so wettete er damals mit anderen Neulingen bei einer Zechtour durch die Düsseldorfer Altstadt, werde er es kaum aushalten.

So kann man sich täuschen.

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