Berater Down to Earth

Unternehmensberatungen zählen zu den beliebtesten Arbeitgebern weltweit, unzählige Absolventen mit Karriereambitionen wären gern Consultants. Tatsächlich befindet sich die elitäre Branche im Umbruch, das Berufsbild ändert sich – und mit ihm wandeln sich die Chancen: Das macht den Job weniger glamourös, aber aufregender als je zuvor.
Von Susanne Risch und Christiane Sommer

Seine Großmutter war schockiert. Was hätte aus ihrem Enkel nicht alles werden können: Rechtsanwalt oder Arzt, das wäre was gewesen. Und was macht er? Er wird Unternehmensberater. Was das ist, weiß sie bis heute nicht so recht, aber eines weiß sie genau: Es ist kein ordentlicher Beruf.

Als er ihr von seinem Traumjob erzählte, plante sie deshalb, mit dem Sparen anzufangen. Jeden Monat würde sie einen Betrag abzweigen für den Jungen. Vorsorglich. Er würde ihr irgendwann noch dankbar dafür sein.

Sie hat die Wahrheit einfach nicht glauben können, die Gute. Daß Klaus Behrenbeck vermutlich schon damals pro Monat soviel verdiente wie seine Oma im halben Jahr. Weil er das große Los gezogen hatte: Der Betriebswirt startete vor sechs Jahren bei McKinsey, damit glückte dem damals 24jährigen, was sich im vergangenen Jahr fast 5000 Akademiker wünschten und was nur 180 gelang: der Einstieg bei einer der begehrtesten Firmen im Land, wenn nicht gar in der Welt.

Auch die Konkurrenz ist beliebt. Unternehmensberatungen belegen in den Rankings der attraktivsten Arbeitgeber seit Jahren die ersten Plätze. Jeder vierte Absolvent einer Universität oder Business School in Europa wäre heute gern Berater.

Daß es um das Ansehen der Branchenvertreter - bevorzugt männlich, gern in dunkles Tuch gewandet und in einer Art Geheimsprache kommunizierend, die jedem Deutschlehrer den Schweiß auf die Stirn treibt - nicht immer zum besten stand, hat dem strahlenden Image bisher nicht geschadet.

"Die wahren Unterschiede zwischen den Beratungsfirmen merkst du erst im Interview. Aber Vorsicht: Jeder schickt seine nettesten Leute ins Recruiting."
Judith Pera, University of Indiana,
Summer Associate bei BCG

Auch die Anekdoten der Alten schrecken den Nachwuchs nicht. Mit dem Stolz eines Kriegsveteranen erzählen die Partner von Feldbetten in fensterlosen Büros, unzähligen Nachtschichten, einsamen Abenden in zweitklassigen Provinzhotels und einer Arbeitsbelastung, die an Ausbeutung grenzt. Vergebens.

Unternehmensberatung - das Wort steht bis heute für die Elite. Für Glamour, Cleverness und Smartness; für Reisen rund um den Globus; für Begegnungen mit den Großen dieser Welt; für Gehälter, wie sie sonst nur in langen Berufsjahren erdient werden. Und für Karrieren: Wer seinen Lebenslauf mit der Station bei einer der Topberatungen garnieren kann, darf sicher sein, auch die ersten Adressen in der Industrie für sich zu interessieren.

In der Gunst der Einsteiger liegen eindeutig die Managementberatungen vorn. Es sind nicht die größten nach Köpfen oder Umsatz, es sind die Berater, die beim Nachwuchs das beste Image genießen - eine Handvoll Unternehmen, die mm deshalb in einzelnen Profilen vorstellt (siehe Wegweiser).

Was die Favoriten mit den rund 11.000 Konkurrenten in Deutschland eint, sind die Klischees, die mit dem Berufsstand verknüpft werden. Doch die stimmen immer weniger, wie die Branche zur Zeit in einer großen Aufklärungskampagne verbreiten läßt.

Information über das Beratungsgewerbe tut not. Nicht nur, um geschäftsfördernd das Image zu heben, sondern vor allem, um den Nachwuchs zu locken. Denn neue Berater werden dringend gesucht.

Personalmangel zwingt die Branche, die sich auf dem deutschen Absolventenmarkt bislang in vornehmer Zurückhaltung übte, in die Offensive: Unter den Unternehmensberatungen ist ein heftiger Wettbewerb um den Nachwuchs entbrannt. Überall werden Einstiegshürden modifiziert, Altersgrenzen gelockert, Rekrutierungsphilosophien überdacht. Das Image des Unternehmensberaters soll sich ändern und all jene Hochschulabsolventen und wechselwilligen Jungmanager anziehen, die sich bislang nicht für den Beruf interessierten. Die neue Botschaft: Wer sich heute bewirbt, trifft auf eine andere Beraterwelt, eine noch attraktivere.

"Topkandidaten lassen sich fast nur noch mit luxuriösen Extras locken - die Branche bedauert das, aber alle ziehen mit."
Karl W. Vogel
Partner bei Roland Berger

Klaus Droste (48), Direktor bei McKinsey, sieht in dem Imagewandel einen natürlichen Prozeß, den jede schnell wachsende Branche durchläuft: Mit zunehmender Größe änderten sich auch die Angebots- und Nachfragestrukturen, sagt er. Heute, nach rund 50 Jahren am Markt, sei das Beratungsgewerbe "mature". Und mit der Reife habe sich auch das Berufsbild verändert.

So gesehen, muß der Wandel dramatisch sein: Kaum ein anderer Wirtschaftszweig ist in jüngster Vergangenheit derart gewachsen. Seit Anfang der 90er Jahre vermeldeten die Unternehmen Steigerungsraten von bis zu 30 Prozent jährlich. 1997 erwirtschaftete die Branche nach Angaben der amerikanischen Kennedy Research Group ihren bisherigen Rekord: 73 Milliarden Dollar weltweit.

Auf den deutschen Markt entfielen davon rund 17 Milliarden Mark. Das klingt für die 55.000 Consultants, die der Bundesverband deutscher Unternehmensberater gezählt hat, nach durchweg einträglichen Geschäften. Tatsächlich ist der Honorarkuchen jedoch ungleich verteilt: Über ein Viertel des Gesamtvolumens entfällt auf gerade 25 Unternehmen.

Es sind die klassischen Managementberatungen. Sie haben noch deutlich an Attraktivität gewonnen, weil sie ihr Geschäft inhaltlich ausgeweitet haben. Nach Jahren, in denen vor allem Kostensenkungs- und Reengineering-Projekte das Beratungsangebot dominierten, ist heute Konsolidierungs- und Aufbauarbeit gefragt. Strategiekonzepte sind ohne Unterstützung durch Informationstechnologie nicht mehr denkbar, kein Change-Management-Projekt kommt ohne praktische Hilfestellung aus: Implementierung als Dienstleistung ist deshalb Element jedes zeitgemäßen Berater-Portfolios.

"One-stop-shopping" heißt der Trend im Consulting-Deutsch, der Kunde darf das gesamte Spektrum der Managementberatung aus einer Hand erwarten. Weil das Rundumpaket ankommt, ist ein Ende des Booms vorerst nicht in Sicht: Alle Großen wollen ihr Geschäft auch künftig um mindestens 10 bis 20 Prozent jährlich ausweiten. Einzelne Firmen, wie etwa A. T. Kearney, seit der Verschmelzung mit EDS besonders stark im IT-Geschäft, planen noch mehr: Das Unternehmen mit einem weltweiten Umsatz von 1,1 Milliarden Dollar möchte die Honorare in Deutschland in den nächsten drei bis vier Jahren von 200 auf 400 Millionen Mark verdoppeln.

Zweifel an der Erreichbarkeit des ehrgeizigen Ziels hegt Dietmar Ostermann (37) nicht. Das Auftragsvolumen besteht, da ist der Deutschland-Chef von A. T. Kearney sicher. Was das Wachstum bremsen könnte, ist allein die Belegschaft, eine Sorge, die auch die Konkurrenz umtreibt. Für die geplanten Umsätze fehlt der Nachwuchs.

"Es ist eigenartig: Dein Leben lang hat du zu den Besten gehört. Jetzt bist du plötzlich nur noch einer von vielen, die alle genauso gut sind wie du."
Jan Lentge,
Managing Consultant bei Gemini

Der Mangel an geeigneten Kräften hat vielerlei Ursachen, allen voran die gestiegene Konkurrenz. Im traditionellen Recruitinggeschäft machen statt der Berater immer öfter Investmentbanken, Wirtschaftsprüfer, Softwareanbieter und Start-up-Firmen bei den Einsteigern das Rennen. Auch die Industrie ist inzwischen ein ernstzunehmender Wettbewerber geworden; anders als noch vor ein paar Jahren bieten Konzerne ambitionierten Absolventen heute gute Einstiegsgehälter, durchlässige Hierarchien, Projektarbeit und schnelle Karrieren.

Relativ neu in der Szene, aber auf dem besten Weg, so manchem etablierten Arbeitgeber den Rang abzulaufen, sind interne Unternehmensberatungen. Ob Banken, Handel oder Industrie, die Konzerne kaufen sich erfahrene Consultants von den besten Adressen und lassen sie hauseigene Beratungstrupps aufbauen. Die müssen den Vergleich mit den Externen nicht scheuen. Nicht in der Leistung und nicht in der Größe: Die Siemens- Unternehmensberatung etwa ist in wenigen Jahren auf 135 Mitarbeiter angewachsen, das entspricht der Größe von Bain in Deutschland oder einem Drittel der deutschen Belegschaft der Boston Consulting Group (BCG).

Auch die internen Beratungen wollen wachsen, alle suchen händeringend Nachwuchs - und die Zahl der geeigneten Kandidaten nimmt ab. Geburtenschwache Jahrgänge und ein dramatischer Rückgang der Studentenzahlen in einzelnen Fachbereichen lassen die Masse der potentiellen Bewerber stetig schrumpfen.

Dieses Jahr werden zum Beispiel nur 6000 Informatiker die Hochschulen verlassen, 1200 würde, wenn es ginge, allein SAP einstellen. Bei den Ingenieuren sieht die Bilanz noch schlechter aus: Die Zahl der Absolventen ist auf ein Achtel der früheren Jahrgänge geschrumpft. BMW könnte in diesem Jahr den gesamten Maschinenbau-Nachwuchs der TU München brauchen. Gleich geblieben ist nur die Zahl der Betriebswirte, auch ihr Interesse am Consultinggeschäft ist nahezu ungebrochen. Die Bewerbungen von Wirtschaftswissenschaftlern, klagt einer, gingen waschkörbeweise ein.

Globales Up or out
Wie der internationale Nachwuchs die Consultingfirmen bewertet
Rang Image Vergütung Karrierechancen Lebensqualität
1 McKinsey McKinsey BCG Hewitt Associates
2 BCG BCG McKinsey Greenwich Associates
3 Bain Bain Bain BCG
4 Booz, Allen & Hamilton Parthenon Group Booz, Allen & Hamilton Deloitte & Touche
5 Monitor Booz, Allen & Hamilton Roland Berger American Management
6 Mercer LEK Parthenon Group Towers Perrin
7 A. T. Kearney Marakon A. T. Kearney AT&T Solutions
8 Andersen Consulting Monitor Mitchell Madison Symmetrix
9 Parthenon Group Mitchell Madison Arthur D. Little IBM Consulting
10 Mitchell Madison A. T. Kearney Mercer Ernst & Yourng

Doch das hilft nicht: Die elitären Arbeitgeber halten bestenfalls 3 bis 5 Prozent aller Absolventen für ihr Geschäft geeignet, das sind maximal 2000 Kandidaten. Eine winzige Zahl, verglichen mit dem Bedarf: Andersen Consulting (AC), zur Zeit einer der größten Rekrutierer der Szene, plant, in diesem Jahr mindestens 400 Jungakademiker neu einzustellen.

Anderswo wird nicht einmal mehr eine Ziffer genannt. Ob Arthur D. Little (ADL), A. T. Kearney , The Boston Consulting Group, Booz, Allen & Hamilton, Roland Berger, Bain, Gemini oder McKinsey, überall ist von gestiegener Nachfrage die Rede. Der genaue Bedarf? Offenbar unbegrenzt.

Was das bedeutet, läßt sich zur Zeit in den Hörsälen der Universitäten beobachten: In der Szene ist ein nie gekannter Wettbewerb im Gange. Kein Tag, an dem die Rekrutierer der Beratungsfirmen nicht Workshops abhalten, Diskussionsforen veranstalten und sich und ihre Firma mit professioneller Präsentationstechnik ins beste Licht zu rücken versuchen.

Aufklärung ist nötig, besonders die neuen studentischen Zielgruppen, Natur- und Geisteswissenschaftler, aber auch Ärzte oder Theologen, müssen überzeugt werden. Denn gerade bei ihnen sind Vorurteile über die Beraterzunft weit verbreitet.

"Du bist darauf trainiert, überzeugend zu sein; die Kunden tun, was du ihnen sagst. Und diese Verantwortung schnürt dir manchmal die Hele zu."
Volker Württenberger,
Ex-Berater bei McKinsey

Unternehmensberater? Das sei doch kein Job, erfährt Renate Sonnenschein, Recruiting Manager bei Booz, Allen & Hamilton, immer wieder; und wenn doch, dann ein so trister, daß die Leute zum Lachen in den Keller gingen. Auch anderswo ist wenig Schmeichelhaftes zu hören. Da ist von "Jobkillern" die Rede, von "Sprücheklopfern" und von "arroganten Schnöseln". Imageprobleme, mit denen sich selbst der Branchenprimus herumschlagen muß. Inzwischen haben sich die Berater an die Ignoranz gewöhnt: "McKinsey - what is that?"

Martin Koehler, Vice President bei BCG, nennt das Recruiting im eigenen Haus eine gigantische Marketingkampagne. Im vergangenen Jahr hat die Firma für den potentiellen Nachwuchs 40 Roadshows, 28 Campus-Workshops, 34 interne Workshops und 9 aufwendige Wochenendtrips organisiert. Daneben wurden 30 000 Briefe und 7000 Broschüren verschickt, 8200 Bewerbungen gesichtet, 26 000 Telephonate und gut 4500 Interviews geführt. Fast zweieinhalb Millionen Mark hat die Aktion gekostet. Der Ertrag? 127 Berater und 46 Praktikanten. Es war ein gutes Jahr.

Auch anderswo wird kräftig investiert. Rund 25 000 Mark läßt sich inzwischen jede größere Unternehmensberatung die Suche pro Kandidat kosten. Und weil selbst das nicht mehr reicht, wird im "war for talents", im Krieg um die Besten, mitunter schweres Geschütz aufgefahren.

In den Interviews mit aussichtsreichen Kandidaten werden immer neue Gerüchte in die Welt gesetzt: Die sind bald pleite, werden übernommen oder schließen sich mit anderen zusammen, heißt es da. Der Wettbewerber wird verleumdet und mies gemacht, es wird gelogen und betrogen. Die Gehaltsangebote haben längst das gesunde Maß überschritten. 100.000 Mark, heißt es offiziell, werden im Schnitt für einen Hochschulabsolventen bezahlt. In Wahrheit geht kaum einer unter 120.000 Mark Jahressalär aus der Verhandlung, plus Dienstwagen, versteht sich. Jeder Bewerber mit Promotion oder MBA kassiert mindestens 140.000 Mark - mit Glück, und das haben viele, auch mehr.

"An der Uni präsentieren sich die Berater hochprofessionell. Aber wenn du dich bewirbst und Informationen brauchst, herrscht Chaos."
Thomas Sauer,
Student, 8. Semester, Uni Passau

Die Nachwuchssuche fordert von den Recruitern auch persönliche Opfer. Unzählige Berater sind inzwischen neben ihren Projekten in den Ausleseprozeß involviert, jede Woche findet in mindestens einem der deutschen Büros ein Bewerbertag statt.

Diese Mammutveranstaltungen, bei denen sich bis zu 20 Kandidaten in einer Reihe von Interviews beweisen müssen, heißen je nach Firma "Big day", "Regatta" oder "Marathon", und sie stehen jeweils am Ende der langen Werbungsprozesse.

Vorher sind die Berater mit ihren potentiellen Kollegen tapfer durch Bergschluchten geklettert, haben Zweitausender bezwungen, reißende Flüsse durchquert oder Radrennen veranstaltet. Auch der Lifestyle kam nicht zu kurz: Die First-class-Trips, zu denen bis zu 80 Gäste samt Partner geladen sind, gehen nach Cannes, Nizza, Genf oder auch mal nach Chicago.

Die Talentsuche auf dem deutschen Markt sei nicht mehr weit entfernt von den Verhältnissen an US-Business-Schools, sagt Kai Engel, bei A. T. Kearney für Recruiting verantwortlich. Und tatsächlich sei das noch der leichtere Teil des Geschäfts. Schwieriger ist die Suche nach Kandidaten, die für Berater bislang eher tabu waren: die sogenannten Industry hires.

Bislang durfte der Berufseinsteiger kaum älter als Mitte 20 sein. Mit dem gestiegenen Bedarf ist die Altersgrenze hochgerutscht - nun erscheinen den Unternehmensberatungen selbst 30- und sogar 35-jährige Jungmanager aus Konzernen attraktiv. Sie sind die neue Gruppe im Visier der Consultants, ein Umstand, der den Headhuntern im vergangenen Jahr einen gewaltigen Boom bescherte.

Denn der Senior um die 30, im Fachjargon "high achiever" genannt, ist nicht nur schwer zu finden. Er darf auch nicht offen umworben werden, schließlich steht er nicht selten im Dienst guter Kunden. Zudem ist er weniger leicht zu beeindrucken als seine jüngeren Konkurrenten. Ein feines Essen kann er sich selbst leisten, die Metropolen dieser Welt hat er im Zweifel alle bereist. Und die Aussicht, im Ausland zu leben, reizt den Neuen, oft Ehemann und Vater, eher nicht.

Ihm wird die Unternehmensberatung der Neuzeit deshalb mit weichen Faktoren schmackhaft gemacht - vierfarbig, auf Hochglanz poliert. In Hunderten von Anzeigen pro Firma und Jahr transportieren die Berater ihr geliftetes Image: Individualität heißt die Botschaft; Frauen sind erwünscht, Buntheit ist angesagt. Der moderne Consultant soll sich nicht länger durch Nachtarbeit profilieren, sondern durch Nicht-Nachtarbeit; der Begriff Analytik, früher das A und O jeder Stellenanzeige, wurde durch das Wort Sozialkompetenz ersetzt.

"Berater sind wie Wölfe: Jeder kennt seinen Platz, der Starke regiert. Wer Schwächen zeigt, wird rausgebissen und muß sich ein neues Rudel suchen."
Professorin Christel Niedereichholz,
Ex-Beraterin bei Mummert
und Booz, Allen & Hamilton

Das Kriterium ist mehr als eine Floskel: Neue Kundenbedürfnisse, vor allem aber die Masse Mensch unterschiedlichen Alters und unterschiedlicher Herkunft, die es jetzt in die Firmen zu integrieren gilt, zwingt die Berater zur Modifizierung ihrer Anforderungsprofile. Zwar wird an den Minimalkriterien für die Bewerber auch heute nicht gerüttelt: Der Kandidat muß zu den besten 5 Prozent seines Jahrgangs gehören, mehrsprachig sein, international und praxiserfahren. Aber wer, wie etwa Andersen Consulting, seine Belegschaft innerhalb eines Jahres um ein Drittel aufstockt, muß notgedrungen nach Bewerbern Ausschau halten, die für den Kulturschock neben dem intellektuellen auch das persönliche Rüstzeug mitbringen.

Letzteres versuchen die Berater in mindestens acht bis zehn Interviewrunden beim Bewerber zu identifizieren. Daß jeder, der es so weit bringt, den richtigen "Track Record", einen erfolgreichen Lebenslauf, vorweisen kann, ist bis dahin geprüft. In den rund einstündigen Gesprächen, die sich um Fallstudien und Persönliches drehen, geht es vor allem um die soziale Integrationsfähigkeit des Kandidaten.

Entscheidungskriterien für das Votum der Berater - Daumen rauf oder runter - sind deshalb die Insel-, Wochenend- oder Flugzeug-Fragen: Will ich mit dem Neuen einen Trip in die Einsamkeit machen, mit ihm meine Freizeit verbringen oder auch nur über den Atlantik fliegen? Heißt die Antwort nein, und sei es auch nur, daß einer von zehn Interviewern ausdrücklich auf seiner Abneigung beharrt, dann ist der Kandidat draußen, ganz egal, wie brillant er sonst sein mag.

Wer den Sozialcheck übersteht, darf als Gegenleistung allerlei Wohltaten erwarten - auch darin unterscheiden sich die großen Beratungen kaum. Tatsächlich deutet das Leistungsspektrum weniger auf Arbeit als auf einen Consulting-Freizeitpark hin: Mutter- und Vaterschaftsurlaub, Sabbaticals und Leaves kennzeichnen die neuen Jobs genauso wie Telearbeit, Parttime oder der "casual friday".

"Es war bitter: Wir warteten alle zusammen in einem Raum, und dann wurden die Bewerber, die nach den ersten Interviews raus waren, aufgerufen und nach Hause geschickt."
Kirsten Vaugham, MBA-
Studentin, Wharton Business School

Die Verheißungen klingen verlockend - und überall gleich. In Wahrheit tut jeder Bewerber gut daran, die Arbeitgeber genauer zu prüfen. Denn auch wenn die Managementberatungen auf den ersten Blick eine identische Leistungspalette bieten: Die Philosophien und Kulturen der Unternehmen unterscheiden sich stark.

Dafür sorgt schon die Eigentümerstruktur. Unter den Favoriten des Nachwuchses finden sich mit A. T. Kearney, Andersen Consulting oder Gemini Konzerntöchter, deren Mütter von jeher stark im IT- oder Wirtschaftsprüfergeschäft sind. Alle anderen sind klassische Managementberater, die sich jedoch in ihrer Größe deutlich unterscheiden.

Spitzenreiter in puncto Image sind BCG und McKinsey. Seit Jahren liefern sich die Wettbewerber ein Kopf-an-Kopf-Rennen, bei dem es immer seltener einen Sieger gibt. Über die Hälfte der qualifizierten Kandidaten bewirbt sich bei beiden Firmen - und bekommt von beiden Offerten.

Der schöne Schein ist für Karriereplanung und Selbstwertgefühl kein unwesentliches Kriterium, im Alltag zählt jedoch anderes. Der Einsteiger bei Andersen Consulting etwa, mit 44.000 Beratern weltweit die größte Unternehmensberatung, trifft auf völlig andere Strukturen als der Neuling bei Arthur D. Little. ADL-Chef Tom Sommerlatte (60) beschreibt die Dimensionen, die keine Wertung beinhalten sollen, mit einem Bild: AC, sagt er, sei eine Chemiefabrik, die jedes Jahr 20.000 Tonnen Polyethylen produziere; ADL dagegen eine winzige Pharmafirma: "Wir entwickeln in gleicher Zeit zwei Milligramm einer wirksamen Substanz."

Der Vergleich zwischen klassischer Managementberatung und Systemanbieter zeigt sich zwangsläufig auch bei den Projekten. ADL erfüllt Kundenwünsche im Team von durchschnittlich drei bis fünf Beratern. Für AC, so umschrieb es ein Partner, beginne ein Projekt bei einer Beraterzahl, die mindestens einen Omnibus füllt.

Indiz für Abteilungsgröße, Betreuungsgrad und Arbeitsumfeld ist auch das Verhältnis zwischen Partnern und Consultants. Bei ADL kommen auf einen Direktor sieben Junioren, 1:9 ist die Relation bei BCG. Spitzenreiter, auch in dieser Disziplin, ist Andersen Consulting mit einem Wert von 1:50.

"Bei uns weiß jeder, was er wann wie zu tun hat", sagt Wolfgang Gattermeyer, Partner bei AC und verantwortlich für den Bereich Personal; Methodenwissen sei überlebenswichtig, der Konzern habe klare Strukturen und eine starke Kultur: Das Individuum ist immer Teil eines sehr guten Teams.

"Es ist schon eine sehr künstliche Welt: Lauter attraktive, junge, dynamische, intelligente Leute um dich rum."
Judith Kotter, Studentin, Uni München,
Summer Associate bei BCG

Unterschiedlich bei den Firmen sind auch die Anforderungen an Mobilität und Flexibilität. Bei A. T. Kearney kann es passieren, daß die Jungen alle paar Monate in Projektteams irgendwo in der Welt arbeiten, auch ADL gehört zu den Beratungen mit "international staffing": Die Teilnehmer werden, je nach Eignung, aus Büros in verschiedenen Ländern zusammengezogen.

Bain, BCG, Roland Berger oder Booz, Allen & Hamilton gehen den Mittelweg: Internationalität ist erwünscht, aber keine Pflicht: Wer will, kann für Monate oder Jahre in die Fremde, Familienväter dürfen sich überwiegend regional engagieren.

Schwierig ist der Auslandseinsatz für AC-Berater: Zwar sind die IT-Spezialisten mit 137 Büros in 46 Ländern vertreten, doch weil das Geschäft in Deutschland so rapide wächst, muß sich der Einsteiger dauerhaft auf ein Heimspiel einstellen.

Für den Alltag in der Heimat hat auch die Mischung der Teams eine große Bedeutung. Während McKinsey ausschließlich auf die Jugend baut, setzen ADL, A. T. Kearney und Booz, Allen & Hamilton traditionell auf Erfahrung und rekrutieren ältere Quereinsteiger aus der Industrie.

Es sind unterschiedliche Philosophien, nicht besser oder schlechter, aber durchaus Kriterium für die Wahl: Will der Neue mit Gleichaltrigen arbeiten oder in Gruppen, in denen der Altersunterschied auch mal 20 Jahre und mehr betragen kann?

Plant er eine Karriere als Generalist, oder will er sich früh spezialisieren? Auch das ist eine Frage, die sich der Berufseinsteiger stellen sollte - und die jede Firma anders beantwortet.

BCG, Gemini, Bain oder McKinsey setzen auf Breite und branchenübergreifendes Know-how. Bei Andersen Consulting wird jeder IT-Freak glücklich, Booz, Allen & Hamilton oder ADL offerieren Spezialistenjobs für all jene, die sich nach dem ersten Überblick Expertise in einem Bereich aneignen wollen.

All das muß sich der Einsteiger überlegen. Und er muß wissen: Die Wahl des Arbeitgebers ist auch eine Entscheidung für die inhaltliche Ausrichtung des künftigen Jobs. Allrounder sind sie alle, die Großen - das Leistungsspektrum reicht vom reinen Strategieprojekt bis hin zur Implementierung neuer Organisationsprozesse.

Doch während etwa McKinsey darauf besteht, daß ein Berater kein Manager ist, und die Umsetzung der Konzepte eher an den Kunden delegiert, profilieren sich Konkurrenten wie A. T. Kearney, BCG oder Roland Berger als "Partner der Industrie", der den Praktikern bei der Implementierung tatkräftig zur Seite steht.

Die Consultants von Bain gehen noch weiter, für sie hat sich die Frage der Konzeptumsetzung nie gestellt: Die Firma gilt in der Branche von jeher als Regelbrecher. Nicht nur, weil die Consultants Beratung stets als Handwerk definierten. Sie sind auch die einzigen unter den Großen, die sich selbstbewußt Entrepreneure nennen und statt fester Sätze mit den Kunden Erfolgshonorare vereinbaren.

Allen Topberatern gemeinsam sind jene Attribute, die der Insider zu Recht "outstanding" nennt und die den Job als Consultant bis heute zu einem der aufregendsten machen, den die Wirtschaft zu bieten hat. Nirgendwo sonst kann sich ein Berufseinsteiger einen derart breiten Überblick über Branchen, Unternehmen und Managementwissen verschaffen wie in der Beratungsindustrie. Kaum ein anderer Einstieg bietet vergleichbar viele Betätigungsfelder und abwechslungsreiche Aufgaben. Jedes neue Projekt sorgt für neue Expertise, wer will, kann sich zudem auf Kosten der Firma an den besten Universitäten der Welt einschreiben: Alle Großen bieten Promotions- oder MBA-Auszeiten an, für die der Einsteiger jahrelang freigestellt und finanziell unterstützt wird.

Und das alles bei ohnehin exzellenter Bezahlung. Gehälter, wie sie die Beratungsfirmen zahlen, werden nur noch von Investmentbanken übertroffen. Die Industrie kann bestenfalls beim Berufsstart mithalten, dann erst wieder bei den Jobs an der Spitze. Ein Umstand, der den Wechsel aus der Beratung in die Wirtschaft immer schwerer macht: Die Aussteiger sind schlicht zu teuer, denn jeder Consultant kann sein Einstiegsgehalt in den ersten drei bis vier Jahren mehr als verdoppeln.

Allerdings muß er die rigiden Beförderungsrunden überstehen. Auch wenn es nicht überall "up or out" heißt, Aufstieg oder Rausschmiß, muß sich der Berater in jeder Firma gefallen lassen, ständig geprüft, gemessen und gewogen zu werden. Nach jedem Projekt, spätestens aber alle sechs Monate, stehen Beurteilungen an. "Line definer", also jene, die sich in ihrer Leistung nur um die Mittellinie herum bewegen, werden "ausgecoacht". Das bedeutet, daß sie das Unternehmen über kurz oder lang verlassen müssen.

Das ist die Kehrseite des Traumjobs, zu dem - Wandel hin oder her - auch eine Arbeitszeit von nicht unter 70 Stunden die Woche, anstrengende Reisen, permanenter Zeitdruck, ein Leben im Hotel und ein eingeschränktes Privatleben gehören.

Ein wenig lockerer ist der Alltag überall geworden. Booz, Allen & Hamilton hat die Veränderung kürzlich in eine Formel gepackt und für den Nachwuchs die "5-4-3-2-1-Regel" eingeführt: 5 Tage arbeiten, davon 4 beim Klienten, 3 Nächte weg von zu Hause, nur 2 Projekte in einem Jahr, und für den Anfang nur ein Projekt, auf das sich der Neuling konzentrieren kann.

Guter Rat lohnt sich
Was Unternehmensberater im Laufe ihrer Karriere verdienen*
Karrierestufen** Minimum Durchschnitt Maximum
Analyst 1 77 90 109
Analyst 2 78 96 113
Analyst 3 100 115 123
Associate 1*** 119 151 175
Associate 2 130 166 198
Associate 3 135 182 231
Senior Associate 1 163 208 265
Senior Associate 2 200 239 280
Senior Associate 3 196 260 320
Principal 1 210 306 400
Principal 2 257 374 480
Principal 3 326 434 560
*Grundgehälter in tausend Mark ohne Boni, Zuschläge oder Pensionsansprüche; **die Bezeichnungen variieren je nach Firma, stellen aber eine typische Karriereentwicklung in Jahren dar; ***ohne "Signing Bonus". Quelle: Harbauer & Miczaika Management Consultants, Berlin. Die Daten stammen aus einer Benchmark-Studie (1997). Basis: Andersen Consulting; ADL; A. T. Kearney; Bain; Booz, Allen & Hamilton; Bossard; BCG; Gemini; LEK; McKinsey; Mercer; Mitchell Madison; Monitor; Roland Berger.

Ob das als Ausgleich reicht für den Verlust an Freizeit und Lebensqualität, den der anspruchsvolle Beruf zwangsläufig mit sich bringt? Wer neu dabei ist, stellt sich die Frage noch nicht, die Altgedienten beantworten sie naturgemäß mit ja. Aber auch jene, die ausgestiegen sind, möchten die Zeit als Berater nicht missen. Manch einer sehnt sich sogar zurück: Seit die Konzerne schlank und die Führungspositionen reduziert sind, kann jeder Manager in der Industrie in puncto Arbeitsbelastung mit Beratern mithalten.

Auch in ihrem Ansehen werden sich beide immer ähnlicher. Das ist vielleicht der größte Wandel, den die Branche zur Zeit durchlebt. Ob Informationstechnologie-Spezialist oder Stratege: Im Consulting ist Kundennähe gefragt. Die Zeiten, in denen die smarten Berater als Polizeitrupps der Unternehmensleitung agierten, sind weitgehend passé.

Die reine Strategiearbeit nimmt ab, und damit auch der elitäre Touch, der das Gewerbe lange prägte. Früher, erzählt Gemini-Vice-President Volker Gerlach, sei es das Größte gewesen, aus einer Vorstandspräsentation zu gehen und sich zu feiern mit dem Spruch: "We blew them away."

Wer das heute tut, gilt nicht nur nach dem Verständnis von Gemini als gescheitert. Beratung ohne Umsetzung ist nicht mehr denkbar, jedes Strategiepapier, in dem die EDV-Komponente fehlt, wertlos. Der Analy-tiker, der sich bislang in der Rolle des abgehobenen Ratgebers gefiel und der aus der Entfernung zum Tagesgeschäft seine Zugehörigkeit zur geistigen Elite ableitete, wird sich künftig die Hände schmutzig machen müssen.

"Down to earth" heißt die Richtung: Der moderne Berater, da ist die Branche ausnahmsweise einig, fängt da an zu arbeiten, wo der alte aufgehört hat. Den Imageverlust mag so mancher bedauern - begrüßen werden das neue Berufsbild neben der Kundschaft vor allem jene, denen das Consulting bislang eher suspekt schien. Skeptische Absolventen und wechselwillige Jungmanager dürfen sich also freuen.

Und Oma Behrenbeck kann ihre Ersparnisse getrost verjubeln: Es sieht so aus, als hätte ihr Enkel als Berater bei McKinsey nun doch noch einen ordentlichen Handwerksberuf erwischt.

Alternative: Konzerneigene Consultingfirmen bieten Perspektiven Die Profile der Topberater

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