Für ihr Jahrestreffen mit dem internationalen Beraterkreis Anfang Juni hatte die Allianz einen standesgemäßen Rahmen gewählt. In Rom, im noblen "Hotel de Russie", gleich neben der Piazza del Popolo, kamen Konzernchef Henning Schulte-Noelle (59) und seine Vorstandskollegen mit Größen der internationalen Wirtschaft zusammen.

Ausführlich diskutierten die Spitzenmanager über die Folgen der Globalisierung. Aber auch die Kultur kam nicht zu kurz. Eine Besichtigung der Sixtinischen Kapelle, ein Spaziergang über das Forum Romanum - so viel Zeit musste sein.

Ganz ohne Arbeit ging das Treffen aber doch nicht zu Ende. Am Samstagmorgen, Punkt sieben Uhr, trafen sich die Allianz-Vorstände Paul Achleitner (45), Helmut Perlet (55), Bernd Fahrholz (54) und Leonhard Fischer (39) zum Strategiefrühstück. Zusätzlich war Klaus Rosenfeld (36), designierter Finanzvorstand der Allianz-Tochter Dresdner Bank, am Vorabend eingeflogen.

Einziges Thema der Runde: die Zukunft der Dresdner Bank.

Wertberichtigungen auf faule Kredite in Milliardenhöhe und die Börsen-Baisse haben offen gelegt, dass die Firmen- und Kapitalmarktsparte, der Kern der alten Dresdner Bank, in einem Dilemma steckt. Für einen Nischenplayer, so der Befund der Runde, sei das Institut zu breit aufgestellt, für ein europäisches Powerhouse viel zu schwach.

Dazwischen aber gebe es kaum eine Chance, dauerhaft profitabel zu operieren.

Die fünf Manager, allesamt ausgewiesene Finanzprofis, waren sich einig: Es besteht Handlungsbedarf.

Ein Jahr nach Übernahme der Dresdner Bank denken die Strategen des Konzerns fieberhaft darüber nach, wie sie mit dem traditionsreichen Geldhaus weiter verfahren sollen. Und sie wissen, dass sie möglichst bald Antworten auf drängende Zukunftsfragen liefern müssen:

• Kann die Allianz es sich noch lange leisten, die Dresdner als Universalbank fortzuführen?
• Muss die Bank jetzt endgültig zerschlagen werden, um die Einzelteile (Privat- und Geschäftskunden, Firmenkunden- und Kapitalmarktgeschäft) weiterentwickeln zu können

Fest steht: Auch unter dem neuen Eigentümer Allianz gibt es für die Dresdner Bank als Ganzes keine Bestandsgarantie. Wer glaubte, das leidgeprüfte Institut habe nach den Irrwegen der vergangenen Jahre endlich eine sichere Heimat gefunden, wurde spätestens im März beim Treffen der 150 obersten Führungsleute des Konzerns eines Besseren belehrt.

"Wer zu unserem Kerngeschäft gehören will", so Vorstandschef Schulte-Noelle damals in Königstein, "muss einen positiven Wertbeitrag abliefern." Geschäftsfelder, denen dies mittelfristig nicht gelinge, müssten damit rechnen, aussortiert zu werden.

Die harte Linie

Gewiss, die neue harte Linie gilt überall im Konzern. Baustellen gibt es genug (siehe: "Münchener Schadensfälle").

Doch für Schulte-Noelle und seinen Chefcontroller Perlet hat das Geldhaus derzeit Priorität. Sie haben die Bankmanager zu einer brutalen Sanierung verdonnert. Fast die Hälfte seiner Arbeitszeit verbringt Perlet damit, die Fortschritte zu überwachen.

In ihrem angestammten Metier waren es die Allianz-Manager gewohnt, solche Aufräumarbeiten ungestört von der Öffentlichkeit zu erledigen. So wie beim kränkelnden US-Sachversicherer Fireman's Fund. Im vergangenen Jahr hatte Schulte-Noelle entschieden, den zuletzt glücklosen Amerika-Vorstand Herbert Hansmeyer (61) abzulösen.

Der Assekuranz-Veteran wurde mit allen Ehren, aber ohne Abfindung in den Ruhestand entlassen, Michael Diekmann als Nachfolger installiert. Der Allianz gelang es, die Trennung von Hansmeyer als normalen Rückzug aufs Altenteil zu verkaufen.

In der biederen Versicherungszunft mag diese Form der Problembewältigung funktionieren. In der lauten Glamourwelt des internationalen Bankings mit seinen Diven, Stars und Multi-Millionen-Gehältern ist solch diskrete Lösung heikler Personalfragen undenkbar.

Das Abenteuer Dresdner Bank sorgte von Anfang an für Misstöne. So mokierten sich die Versicherungsleute über den Selbstdarstellungsdrang des Dresdner-Chefs Fahrholz. Der lasse kein Polit-Event und keine Talkshow aus. Dem Dresdner-Chef (Allianz-Spruch: "Ich und der Kanzler") wurde sogar nachgesagt, er wolle aussteigen und lieber in die Politik wechseln (Fahrholz: "abwegig").

Mitarbeiter in der Münchener Zentrale erzählen auch gern, Schulte-Noelle habe seinem Stellvertreter Fahrholz nahe gelegt, wenigstens intern auf den Gebrauch seines Professorentitels zu verzichten. Ein solches Titelgehabe passe nicht zur Kultur der Allianz.

Bei dem Versicherer wird Understatement gepflegt. Wer zum Beispiel Finanzvorstand Achleitner mit "Herr Professor" anredet (die WHU Koblenz hat ihm den Ehrentitel verliehen), muss Geld in eine Strafkasse einzahlen.

Doch keiner im Haus verkörpert die Allianz-Kultur so sehr wie Schulte-Noelle. Sachlich, kühl und zurückgenommen regiert er den Konzern. Viele Mitarbeiter empfinden ihren Chef als unnahbar. Selbst die seltenen Momente, in denen Schulte-Noelle Emotionen zeigt, wirken kalkuliert.

So wie beim Führungskräftetreffen in Königstein, als der Chef seine Gefühle für die Allianz offenbarte. "Wenn ich Steve Ballmer von Microsoft wäre, würde ich jetzt herumhüpfen und vier Worte rufen: 'Ich liebe diese Firma.'"

Die nackten Zahlen

Immer wieder schafft Schulte-Noelle es, seine Führungsmannschaft nach außen als geschlossene Einheit zu präsentieren. Doch intern rumort es. Vor allem im Mittelmanagement hat sich eine Kultur des Misstrauens zwischen Frankfurt und München breit gemacht. Viele Allianz-Mitarbeiter fragen, was sie sich mit dem Bankhaus eingehandelt haben. Für sie kümmern sich die neuen Kollegen zu viel um Intrigen und zu wenig ums Geschäft. Und bei der Dresdner gehört es fast schon zum guten Ton, an der Kompetenz der Allianz im Bankgeschäft Zweifel zu äußern.

Schulte-Noelle und sein Dresdner-Sonderbeauftragter Perlet haben sich von alldem bisher nicht irritieren lassen. Sie ziehen die Operation unbeirrt durch. 5000 Mitarbeiter haben die Bank bereits verlassen, 3000 weitere müssen noch gehen. 300 von 1100 Filialen wurden dichtgemacht.

Fahrholz, so die Vorgabe, soll rigoros Kosten drücken und Synergien zwischen Bank und Versicherung heben. Sprich: die Belegschaft in den Zweigstellen anspornen, mehr Allianz-Policen zu verkaufen.

Obendrein soll er als Chef des neuen Ressorts Allianz Dresdner Financial Services (ADFS) die Vertriebskanäle im Inland (Versicherungsvertreter, Filialen, Direktbank, Finanzplaner) zu einem schlagkräftigen Allfinanzverbund ausbauen.

Der Jurist, in der Bank (und inzwischen auch in München) als Workaholic bekannt, tut, was er kann. Er hetzt von einer Konferenz in die nächste, stets - wie es seine Art ist - bis ins Detail vorbereitet. Seit zwei Jahren hat sich der Dresdner-Chef keinen Urlaub mehr gegönnt. Mitarbeiter fragen sich, wie lange Fahrholz das Tempo noch durchhält.

Seine Möglichkeiten, ADFS zum Durchbruch zu verhelfen, sind begrenzt. Fahrholz muss sich auf die Rolle eines Koordinators beschränken, anordnen darf er wenig.

Viele im Konzern halten ADFS für eine Quasselbude. Alle paar Wochen kommen die Chefs der wichtigsten Einheiten zusammen - darunter die Alt-Allianzler Reiner Hagemann (54, Sachgeschäft Deutschland) und Gerhard Rupprecht (53, Allianz Leben) - und verabreden, was zu tun ist. Dann gehen die Herren auseinander, und jeder macht, was er für richtig hält.

Die nackten Zahlen mögen passabel aussehen. Im ersten Quartal hat die Allianz gut dreieinhalb Mal so viele Policen über die Bankfilialen verkauft wie im Vorjahr. Allerdings war die Ausgangsbasis bescheiden.

Enttäuscht von der Vertriebsstärke der neuen Allianz sind vor allem die Vermögensverwalter aus der Asset-Management-Sparte von Joachim Faber (52). Anteile im Nettovolumen von drei Milliarden Euro will Fabers deutsche Fondsgesellschaft Dit in diesem Jahr absetzen. Wie sie das schaffen soll, ist ein Rätsel. Nur jeder Fünfte der 12.000 hauptamtlichen Allianz-Agenten verkauft Investmentfonds.

Auch von der Dresdner kommt zu wenig Neugeschäft. In der Allianz zweifeln inzwischen viele an der Vertriebskompetenz der Bank. Deren Privatkunden-Vorstand Andreas Georgi, vor allem aber der für die Filialen zuständige Gerhard Richter, ecken häufig bei Allianz-Vertriebsmann Hansjoerg Cramer an.

Eine neue Marketingoffensive soll jetzt zu mehr Geschäft verhelfen.

Die Problemsparte

Im Vergleich zu den Problemen, die Fahrholz zu bewältigen hat, erscheint die Aufgabe seines Kollegen Leonhard Fischer wie eine Mission Impossible. Der Kapitalmarktprofi hat Order, die Großkundendivision der Dresdner vom Wertevernichter zum Werteschaffer umzudrehen.

Von seinen 9000 Investmentbankern hat er mehr als 1500 entlassen, die Kosten von 3,8 auf 2,7 Milliarden Euro heruntergeprügelt. Doch die Sparte verliert immer noch Geld.

Das liegt vor allem an dem katastrophalen Kreditportfolio, das Fischer geerbt hat. In den 90er Jahren war die Dresdner in großem Stil in den USA, in Südamerika und Asien eingestiegen. Heute muss sie teuer für die Ausflüge bezahlen: 1,9 Milliarden Euro Wertberichtigungen waren 2001 fällig. Für dieses Jahr wird es nicht viel weniger.

Jetzt werden die Kreditengagements drastisch zurückgefahren, und ein modernes Risikomanagement wird installiert. Doch bis sich das in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung voll auswirkt, vergehen noch mindestens zwei Jahre.

Die Krise am Kapitalmarkt hat die Probleme in Fischers Bereich "Corporates & Markets" noch verschärft. Im Aktiengeschäft sowie in der Beratung bei Fusionen und Übernahmen (M&A) läuft - wie in der gesamten Branche - fast nichts. Im Anleihegeschäft schlägt sich die Dresdner wacker, hat sogar Marktanteile gewonnen. Aber das reicht nicht, um das Ergebnis ins Plus zu retten.

Fahrholz und Fischer ist klar, dass es mit Kostensenkungen allein nicht getan ist. Bei einem schwierigen Kapitalmarktumfeld, das zeigen die vergangenen Monate, können mittelgroße Investmentbanken wie die Dresdner kaum überleben.

Etliche Male hat das Dresdner-Führungsduo Fahrholz/Fischer sich in den vergangenen Monaten mit der Allianz über mögliche Lösungen beraten, zuletzt in Rom. Alle Optionen sind mehrfach ausdiskutiert:

"Wir können uns keine Machtspiele leisten"

• Die Bank versucht, einigermaßen durch die Krise zu kommen, die Allianz trägt die Verluste, und alle warten auf bessere Zeiten am Kapitalmarkt; ein solches Durchwursteln halten alle Beteiligten für hochriskant.
• Wachsen durch Zukäufe; dafür will die Allianz kein Geld in die Hand nehmen. Schließlich sind die Synergien zwischen Corporates & Markets und ihrem übrigen Geschäft minimal.
• Weitere Kostensenkungen durch den Verzicht auf einzelne Aktivitäten, zum Beispiel die M&A-Beratung; die Folgeschäden im verbliebenen Geschäft wären womöglich größer als die Einsparungen.
• Ein Verkauf der Sparte an ein anderes Geldhaus; das wäre derzeit nur zum Krisendiscount möglich.

Der sinnvollste Ausweg, darin waren sich die Teilnehmer des römischen Frühstücks weitgehend einig, wäre eine Abspaltung der Division und spätere Fusion mit einem Institut im europäischen Ausland. Eine solche paneuropäische Kapitalmarkt- und Firmenbank, so das Kalkül, hätte ausreichende kritische Masse.