Kündigungswelle Jetzt sind die Manager dran

Die Sitten verrohen. Mit rüden Methoden entledigen sich Unternehmen missliebiger und überflüssiger Manager. Wie Sie erkennen, ob Sie der Nächste sind.
Von Eva Buchhorn und Claus G. Schmalholz

Die Zeiten waren glänzend für Leute wie Max Bauer (38)*, damals, im Frühjahr 2000, als er Vertriebschef bei der Deutschland-Tochter eines US-Softwarekonzerns wurde. Die Wirtschaft brummte. Bauer schraubte den Umsatz binnen eines Jahres von 20 Millionen Dollar auf 100 Millionen hoch.

Die Chefs in den USA redeten Bauer nicht hinein. Wieso auch? Das Geschäft lief prächtig, die Zahlen stimmten.

Bis Mitte 2001. In der zweiten Jahreshälfte brach die Nachfrage nach E-Business-Software ein. Über Nacht war die Krise da.

Das US-Management griff sofort erbarmungslos durch. Das Budget für die Reisekosten wurde drastisch reduziert; aus der Brüsseler Europa-Zentrale bekam Bauer eine lange Liste mit Mitarbeitern, denen er kündigen sollte.

Dann war er selbst dran.

Der Ärger begann, als Bauers Provisionszahlungen ausblieben. Bauer schrieb einen Brief, in dem er sein Geld einforderte und eine Frist von einer Woche setzte.

Am Tag vor Ablauf der Frist, Bauer war gerade auf dem Weg zu einem Kunden, klingelte sein Handy. Der neue Europa-Chef, den die Amerikaner als Kostenkiller eingesetzt hatten, war am Telefon. Er bat Bauer, mal eben rechts ranzufahren. Dann teilte er ihm mit, dass er gekündigt sei, eine Begründung gab es nicht.

Bauer war fassungslos.

Sie glauben, in eine ähnliche Situation würden Sie nie geraten? Sie meinen, Ihr Arbeitsplatz sei sicher, weil Ihre Firma floriert und weil Ihr Chef Ihnen erst kürzlich versichert hat, dass Sie hervorragende Leistungen erbringen? Sie sind überzeugt, dass Sie im unwahrscheinlichen Fall einer Kündigung von Ihren Vorgesetzten in angemessener Form informiert würden?

Täuschen Sie sich nicht. Wie Max Bauer ergeht es derzeit vielen Führungskräften. Scharenweise machen Manager in diesen Monaten eine Erfahrung, die sie so bisher nicht für möglich gehalten haben: Sie werden ihrer Aufgabe enthoben, kaltgestellt oder zum Ausscheiden aus dem Unternehmen gedrängt.

Oftmals geschieht all dies ohne langen Vorlauf, scheinbar ohne Anzeichen, von einem Tag auf den anderen. Abserviert, einfach so.

Es sind nicht nur die notorisch Schwachen, die plötzlich gehen müssen. Auch gute Leute sind vom Rauswurf bedroht.

Überlieferte Regeln fairen Umgangs werden immer seltener eingehalten. Eine Vielzahl von Kündigungen lasse inzwischen ein Mindestmaß an Anstand vermissen, klagt der Düsseldorfer Outplacement-Berater Eberhard von Rundstedt: "Es geht häufig emotionslos, zack, zack."

* Name von der Redaktion geändert.

Warum der Wind immer rauher wird

Gewiss, es hat sie immer gegeben: Vorstandsvorsitzende vom Schlage eines Kajo Neukirchen (MG Technologies), die ruch- und rücksichtslos jeden vor die Tür setzen, der den Anforderungen nicht entspricht oder der es einfach nur gewagt hat, Kritik zu äußern.

Doch die Neukirchens dieser Welt, die vor einigen Jahren noch zu den gescholtenen (und manchmal bewunderten) Ausnahmen gehörten, finden heute mehr und mehr Nachahmer. Beispiel: Ex-Babcock-Chef Klaus Lederer. In den vergangenen zwei Jahren feuerte der bullige Schwabe über ein Dutzend Topmanager, mehrfach wechselte er bei Tochtergesellschaften die komplette Führungsspitze aus; bis er selbst die Schraube überdrehte.

Selbst bei Siemens haben sich die Usancen geändert. Bis Ende der 90er Jahre konnten sich Direktoren und Vorstände sicher sein, bis zur Pensionsgrenze auf ihrem Posten ausharren zu dürfen. Hatten sie sich besonders grobe Schnitzer geleistet, wurden sie schlimmstenfalls weggelobt.

Vorbei und vergessen. Konzernlenker Heinrich von Pierer schont seine Manager nicht länger. Zwischen 2000 und 2002 wechselte er 40 Prozent der Bereichsvorstände aus. Auch wenn die Trennung fair vonstatten geht - die betroffenen Manager haben ihren Job verloren.

Natürlich lässt sich so manche Freisetzung auf Managementebene mit der Konjunkturkrise erklären. Wenn Fabriken geschlossen und Mitarbeiter zu Tausenden entlassen werden, fallen zwangsläufig Führungspositionen weg.

Auch die derzeitige Pleitewelle, von Holzmann bis Herlitz, zerstört zahllose Karriereträume. Und nicht zuletzt ist da der Niedergang der neuen Wirtschaft, der seine Opfer fordert.

Zu all diesen eher kurzzeitigen Phänomenen kommt aber noch eine Komponente, die den Beruf des Managers auf lange Sicht immer unwägbarer macht: der permanente Umbau der Konzerne. Übernahmen, Zusammenschlüsse, Restrukturierungen - unentwegt stoßen Konglomerate wie Aventis, Eon oder DaimlerChrysler Unternehmensteile ab und fügen neue hinzu.

Dieser Trend wird in den kommenden Jahren an Bedeutung gewinnen. Unternehmensberater Hermann Simon prophezeit, dass Firmen künftig verstärkt dazu übergehen werden, ganze Bereiche an externe Spezialisten auszugliedern - von der Produktion bis zum Personalwesen. "In der nächsten Phase", sagt Simon, "geht es erst richtig los".

Trübe Aussichten.

Am oftmals entwürdigenden Umgang mit Führungskräften, die auf der Abschussliste stehen, wird sich vermutlich auch in Zukunft wenig ändern. Globalisierung und Hyperwettbewerb, ungeduldige Analysten und vierteljährlich zu erstellende Quartalsberichte - in Zeiten des Turbokapitalismus findet jeder Topmanager eine Rechtfertigung für die schnelle Entlassung von Mitarbeitern.

Warum Sie der Nächste sein können

Die Verlierer sind nur in selteneren Fällen die Männer und Frauen an der Spitze. Wenn die stürzen, dann sind sie meist mit komfortablen Abfindungen und Pensionszusagen abgefedert; und in der Regel findet sich im Netzwerk der Deutschland AG noch immer ein neuer Posten. Beispiel Klaus Esser: Als der Vodafone-Lenker Chris Gent den Düsseldorfer Mannesmann-Konzern übernahm, billigte der Aufsichtsrat dem ehemaligen Mannesmann-Chef Esser eine Abfindung von 60 Millionen Mark zu. Ein sattes Polster, das den Geschassten in die Lage versetzte, sich als Partner an der Private-Equity-Firma General Atlantic zu beteiligen.

Die wirklich Leidtragenden des permanenten Wandels sind die mittleren Manager. Ihre Überlebensbedingungen in Unternehmen haben sich deutlich verschlechtert. Gute Leistungen zu erbringen reicht weniger denn je.

Gerade bei Übernahmen bleibt den neuen Hausherren oftmals nicht die Zeit, zutreffend einzuschätzen, wer wirklich etwas kann und wer nicht. Wer sich retten will, muss Kontakte haben.

Doch selbst ein fein gesponnenes Netzwerk hilft mitunter nicht. Wo ständig umgebaut wird, lässt sich kaum noch vorhersehen, welcher Kontakt demnächst wertvoll sein wird.

Es überlebt, "wer im richtigen Moment die passenden Beziehungen hat", sagt Ingeborg Fleischer, die als Coach seit Jahren Führungskräfte begleitet. Eine Zufallsbekanntschaft kann unter diesen Bedingungen genauso wirkungsvoll sein wie ein strategisch geknüpftes Netzwerk.

Martina Nitsch* hat erlebt, wie wenig Einfluss sie trotz guter Arbeit auf ihren Verbleib im Unternehmen hatte. Nitsch verantwortete das europäische Marketing eines Softwarehauses und führte 150 Mitarbeiter. Als ihre Firma von IBM übernommen wurde, machte sie sich zunächst keine Sorgen. Sie wusste ja, dass sie wegen ihrer Leistungen hoch angesehen war.

Das gute Renommee half nichts. Die große IBM pfropfte dem kleinen Softwarehaus zusätzliche Hierarchieebenen auf, Marketingmanagerin Nitsch wurde zurückgestuft. Sie sollte den Dienstwagen abgeben, keine Gehaltszulage mehr bekommen, künftig auf Dienstreisen ihr Hotelzimmer mit einer Kollegin teilen und an einen weiteren Vorgesetzten berichten.

Als Nitsch sich weigerte, die Zusatzvereinbarung zu ihrem Arbeitsvertrag zu unterschreiben, wurden ihre neuen Vorgesetzten ungemütlich: "Sie machten mir deutlich, dass IBM auch ganz anders kann." Wenn sie nicht einverstanden sei, nun ja, dann werde man ihr eben fristlos kündigen. Dann gebe es ab dem nächsten Tag kein Gehalt mehr. Bis zur Klärung der Lage vergingen Wochen und Monate, die Arbeitsgerichte seien bekanntlich überlastet.

Was Nitsch schockierte, war nicht nur die Erfahrung, wie wenig jahrelange Leistungen nach dem Wechsel an der Spitze noch zählten. Mehr noch erschütterte sie die übergangslose Änderung des Tons, die offene Drohung, mit der ihre neuen Chefs ihr begegneten. Sie fühlte sich "hilflos und gedemütigt".

Ein Gesichtsverlust, den Nitsch nicht verwand. Bald nach dem Gespräch bat sie von sich aus um die Vertragsauflösung.

Wie Nitsch beruhigen sich viele von einer Kündigung Bedrohte bis zuletzt mit der trügerischen Hoffnung, dass auch in einer Umbauphase alles weiter mit rechten Dingen zugehen werde. Schließlich haben sie ihrem Unternehmen lange gedient und dürfen im Gegenzug, so meinen sie, Gerechtigkeit erwarten.

* Name von der Redaktion geändert.

Wie Sie die Zeichen der Zeit erkennen

"Die meisten Manager, die von ihrem Unternehmen über Jahre fair behandelt wurden", sagt Outplacement-Berater von Rundstedt, "können sich gar nicht vorstellen, dass einmal der Moment kommt, wo das anders ist."

Zu verstehen ist diese Haltung sehr wohl. Die ständig steigenden Anforderungen lassen den Führungsleuten kaum Raum, sich neben der Tagesarbeit mit einem unerwarteten Ende ihrer Laufbahn auseinander zu setzen. "Der Job des Managers trimmt auf selektive Wahrnehmung", konstatiert Wilhelm Friedrich Boyens, Deutschland-Statthalter der Personalberatung Egon Zehnder International.

Gleichwohl kann jeder die bedrohlichen Anzeichen erkennen - sofern er sie sehen will (siehe: "Verhaltensregeln - Ruhe bewahren"). Da taucht eines Tages ein neuer Kollege auf und brüstet sich mit einem Titel, der dem Manager immer verweigert wurde. Mitarbeiter berichten plötzlich an den Neuen, der Manager wird von wichtigen Informationen abgeschnitten.

Bald darauf wird der ohnehin Düpierte unter fadenscheinigen Vorwänden gebeten, sein Büro auf der Etage der Geschäftsführung zu räumen und ein Stockwerk tiefer zu ziehen. Und irgendwann hört er den Satz: "Wenn Sie mit Ihrem Vorgesetzten nicht mehr zusammenarbeiten wollen, müssen Sie uns das nur sagen ..."

Spätestens in dieser Situation muss der Manager aufwachen und handeln, will er die Situation noch zum Guten wenden. "Den Job wird er vielleicht trotzdem verlieren", sagt Führungskräfte-Coach Ingeborg Fleischer. "Aber er kann dafür sorgen, dass er nicht zum Opfer wird."

Wie es anzustellen ist, nicht als Verlierer vom Platz zu gehen? Eine Patentlösung gibt es nicht.

Möglicherweise muss der Manager sich eingestehen, dass ihm nur der Rückzug aus dem Unternehmen bleibt. Eine niederschmetternde Erkenntnis - doch sie setzt auch die Kraft frei, aktiv eine neue berufliche Chance zu suchen, bevor der Rauswurf erfolgt.

Thomas H. Maetzel (45) besaß den Mut, sich seine desolate Lage einzugestehen. Er wartete lange. Erst nach Monaten der Demütigung wagte er den entscheidenden Schritt.

Maetzel führte von Februar 1996 bis September 1998 die Geschäfte der Lurgi Öl, Gas, Chemie GmbH. Das Unternehmen mit damals rund 2000 Mitarbeitern gehörte zur Lurgi AG, diese wiederum war Teil des Konzerngeflechts der Frankfurter Metallgesellschaft (heute MG Technologies). Oberster Herrscher: der umstrittene Brachialsanierer Kajo Neukirchen.

Schon bald nach seinem Einstieg merkte Maetzel, dass er nicht recht ins Neukirchen-Reich passte. Mit Skepsis registrierte er zum Beispiel die waghalsige Bilanzierungspraxis des Konzerns. Um seinen Widerspruch offiziell zu dokumentieren, bat er seine Vorgesetzten für einige finanztechnische Entscheidungen um schriftliche Handlungsanweisung.

Dass er der Muttergesellschaft mit derlei Wünschen kräftig auf die Nerven ging, versteht sich von selbst. Als die Lurgi mit Kay Hanns Ewaldsen einen neuen für den Chemieanlagenbau zuständigen Bereichsvorstand erhielt, einen jungen Mann mit besten Beziehungen zu MG-Vorstand Neukirchen, geriet Maetzel ins Fadenkreuz.

Wie Sie richtig reagieren

Der Neue pflegte die Gewohnheit, Maetzel vor dessen Mitarbeitern abzukanzeln. So ließ er Maetzel über laufende Vertragsverhandlungen rapportieren und warf ihm dann ein Handy hin: Der Bericht sei unzureichend, er solle sofort nachrecherchieren.

Thomas Maetzel ahnte, dass er bei der Lurgi keine Zukunft hatte. Er ging auf die Suche nach einem neuen Job. Als ein neues Engagement unterschriftsreif war, ließ er es zum Eklat kommen. Er weigerte sich, wider besseres Wissen sein Planergebnis fast zu verdoppeln.

Am nächsten Tag erhielt Maetzel die fristlose Kündigung. Der Rausschmiss sei richtiggehend zelebriert worden: "Ich musste binnen einer Stunde meine Bilder abnehmen, meinen Schreibtisch ausräumen und mich von meiner Sekretärin verabschieden."

Immerhin gelang es ihm nach mühsamem Hin und Her später doch noch, sich mit der Lurgi AG auf eine einvernehmliche Vertragsauflösung zu einigen.

Gewiss, der Mann wurde nicht Opfer einer immer unsichereren, sich rasant wandelnden Wirtschaft. Er verlor seinen Job, weil er sich mit einem Unternehmen eingelassen hatte, das nicht seinen Wertvorstellungen entsprach. Doch die Schnelligkeit und Brutalität, mit der er abserviert wurde, ist nicht mehr nur im Umfeld eines Kajo Neukirchen üblich.

Es ist damit zu rechnen, dass die unerbittliche Härte, mit der überflüssige oder missliebige Manager heutzutage aussortiert werden, noch weiter um sich greift.

Zu schwer lastet der Druck des Wettbewerbs auf den Unternehmen: der Zwang zu permanenter Restrukturierung, die ständige Beobachtung durch die Kapitalmärkte und nun auch noch die schlechte Konjunktur.

Folglich sollte kein Manager blindlings darauf vertrauen, dass ihn seine Firma auch weiterhin fair behandelt. Jeder sollte das Risiko, urplötzlich nach draußen befördert zu werden, bewusst abschätzen und die Konsequenzen ziehen, wenn möglich frühzeitig. Im schlimmsten Fall kann dies bedeuten, das eigene Leben neu ordnen zu müssen.

So anstrengend die neuen Zeiten sein mögen, sie bieten auch die Möglichkeit zur Veränderung, eventuell sogar zum persönlichen Fortkommen. Denn wo der Wechsel zunehmend zum Normalfall wird, gerät eine vorzeitige Trennung nicht mehr zwingend zum Karrierekiller.

So mögen sich manchem Manager unerwartete Chancen eröffnen, der eigenen Laufbahn in einem anderen Unternehmen eine neue, verheißungsvolle Wendung zu geben.

Und das ist doch zumindest ein Trost.

Verhaltensregeln: Wie Sie im Ernstfall richtig reagieren

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