Siemens/GE Zwei Männer unter Strom

Heinrich von Pierer will das scheinbar Unmögliche schaffen: "Schlagt GE", fordert der Siemens-Chef. GE-Chairman Jeffrey Immelt hingegen verteidigt seinen Konzern mit allen Mitteln. Ein spannender Kampf um Macht, Prestige und Geld.
Von Anne Preissner

Amerikaner lieben das Kräftemessen, amerikanische Topmanager erst recht. Und so lenkte Jeffrey Immelt (46), kaum im Amt, provozierend die Aufmerksamkeit seiner Mitarbeiter und der Öffentlichkeit auf den deutschen Siemens-Chef.

"Während Heinrich von Pierer auf dem World Economic Forum in New York war, habe ich in Europa unsere Kunden besucht", stichelte der neue Chairman und CEO von General Electric (GE) im Februar.

"Immerhin habe ich in New York meine wichtigsten Kunden getroffen", konterte Siemens-Chef von Pierer (61) indigniert. Seit wann, bitte schön, muss sich der oberste Verkäufer der Siemens AG  von einem Konkurrenten abwatschen lassen?

Der Nahkampf ist eröffnet. "Beat GE, beat General Electric", tönte von Pierer im Januar auf der Hauptversammlung des Konzerns.

Mutig, mutig. Im vergangenen Geschäftsjahr brach der Siemens-Gewinn um 76 Prozent ein. Der amerikanische Konkurrent hingegen erzielte im letzten Amtsjahr des legendären GE-Chefs Jack Welch (66) wieder ein Rekordergebnis, legte Margen in zweistelliger Höhe vor.

Die spärliche Betriebsertragsspanne der Münchener sinkt seit Jahren, bei GE steigt sie kontinuierlich an.

Zur Zeit zahlt sich die anhaltende Leistungskraft von GE für die Anleger jedoch nicht aus. Die Präzision, mit der das US-Konglomerat seit zwei Jahrzehnten die Erwartungen der Finanzwelt erfüllt, schürt neuerdings das Misstrauen der Investoren. Im Zuge des Enron-Skandals bemängeln Analysten die intransparente Rechnungslegung von GE und meiden die Aktie.

Aller Kritik zum Trotz - in der 20 Jahre währenden Ära Welch hat sich der amerikanische Vorzeigekonzern zu dem am höchsten bewerteten Unternehmen der Welt entwickelt.

Entspringt von Pierers Losung "Beat GE" also nur frommem Wunschdenken? Wer ist besser, der US-Konzern oder der deutschstämmige Elektronikmulti?

Das stetige Streben nach Harmonie

Beide Mischkonzerne lassen sich nur in Teilbereichen miteinander vergleichen. GE erwirtschaftet über 40 Prozent seines Umsatzes mit Finanzdienstleistungen. Siemens lebt überwiegend vom Verkauf industrieller Güter.

Direkt konkurrieren die weit über 100 Jahre alten Traditionsfirmen in drei Sparten: in der Medizintechnik, bei Kraftwerken und im Geschäft mit Licht. Und genau diese drei Arbeitsgebiete hat von Pierer prächtig herausgeputzt.

Ganz ordentlich laufen bei Siemens zudem die Geschäftsfelder Automatisierung und Transportsysteme. Das heißt aber auch: 8 von 13 Siemens-Sparten erzielen nur magere Gewinne oder schreiben gar Verluste.

Es ist zum Verzweifeln. Kaum hat von Pierer ein Loch gestopft, tun sich anderswo neue Klüfte auf.

Bei GE hingegen arbeiten alle sieben industriellen Sparten ertragreich - auch jene, die konjunkturanfällig sind, wie Plastikprodukte, Flugzeugturbinen oder Haushaltsgeräte.

Seit zwei Jahrzehnten geht das schon so: Das Unternehmen wächst und gedeiht in allen Bereichen. Wie konnte Jack Welch dieses Kunststück gelingen? Und wie gut ist der Konzern, den Welch kürzlich an Immelt übergab, auf die Zukunft vorbereitet?

Oder anders herum gefragt: Warum hat es von Pierer bislang nicht geschafft, Siemens dauerhaft auf Erfolg zu trimmen?

Hat er eine realistische Chance, die Rolle des ewigen Zweiten abzustreifen und das amerikanische Vorbild zu überrunden?

Gewiss, Heinrich von Pierer trat 1992 als Vorstandschef ein schweres Erbe an. Seine Vorgänger hatten den Konzern mehr als ein Jahrhundert lang wie einen Familienbetrieb geführt. Konfliktvermeidung, das stetige Streben nach Harmonie bestimmten den Firmenalltag.

Von Pierer, selbst ein Geschöpf der Konsenskultur, fielen zu Beginn seiner Amtszeit harte Einschnitte schwer. Der umgängliche Franke ist kein Hauruck-Manager; keiner, der mit theatralischer Geste große Visionen verkündet. Von Pierer ging behutsam vor, er ließ sich mit der Reform des "verschlafenen Riesen", wie manager magazin einst titelte (11/1981), Zeit, viel Zeit.

Was "Neutronen-Jack" besser machte

Ganz anders Jack Welch. In 21 Jahren hatte sich der Chemieingenieur bei GE nach oben gearbeitet. Als er 1981 die Führung des Konzerns übernahm, kannte er von einem Tag auf den anderen keine Rücksichten mehr. Er formte ein Unternehmen nach seinem Bilde, ohne Zaudern, ohne Zögern.

In atemberaubender Geschwindigkeit verwandelte der Eisenbahnersohn den altmodischen Kühlschrank- und Glühlampenhersteller aus Fairfield (Connecticut) in einen globalen Mischkonzern. Ohne Unterlass verkündete er sein Mantra "in Ordnung bringen, verkaufen oder dichtmachen" (fix, sell or close). Und er setzte seine Vorgaben unerbittlich durch.

Welch hat Geschäftsbereiche im Dutzend abgestoßen und gleichzeitig hunderte von Firmen akquiriert. Jeder Neuerwerb lief nach dem gleichen Schema ab: Das zugekaufte Unternehmen musste in spätestens 100 Tagen erfolgreich in den Konzern integriert sein und sich kurzfristig rechnen. Sonst griff die Regel "fix, sell or close".

Natürlich ist auch GE "keine Wundertüte, bei der immer alles klappt", räumt Deutschland-Chef Bernhard Fink (52) ein. Was GE jedoch vom Gros der Wettbewerber absetzt, ist das Reaktionstempo. "Das Zeitfenster, innerhalb dessen Manager Fehlentwicklungen korrigieren können, ist sehr schmal", weiß Fink.

Mithin liegt der große Unterschied zwischen den beiden Unternehmen nicht im Portfolio. Er liegt in der Konsequenz und in der Geschwindigkeit, mit der die Konzernspitzen in München und Fairfield ihre jeweiligen Ziele verfolgen.

Schier Unerreichbares von den Mitarbeitern verlangen, die Einhaltung der Vorgaben rigoros überwachen, bei Abweichungen sofort reagieren - diese typisch amerikanische Art der Unternehmensführung ist von Pierers Sache nicht. Jack Welch hingegen hat das Prinzip gelebt und zu einer einzigartigen Mischung aus großzügigen Leistungsanreizen und knallharten Sanktionen verfeinert.

Genug war für Welch nie genug. Immer wieder überrollte "Neutronen-Jack", so Welchs Spitzname, die Belegschaft mit unternehmensweit verbindlichen Initiativen. Zunächst stand die Globalisierung des Konzerns im Vordergrund, später die Ausweitung des Servicegeschäfts, der Ausbau der Qualitätskontrolle und schließlich die Digitalisierung aller Geschäftsprozesse.

"Wer sich rührt, hat verloren"

Siemens-Chef von Pierer kämpft bis heute gegen eine Schar eingefleischter Siemensianer, die nach der Mikado-Maxime handelt: "Wer sich als Erster rührt, hat verloren." Trotz aller Veränderungen im globalen Siemens-Imperium - beim Basisfaktor Unternehmenskultur wird es Pierer auf absehbare Zeit schwer fallen, GE tatsächlich zu schlagen.

Welch hat seinem Nachfolger Jeffrey Immelt (ein Mathematiker, der seit 1982 bei GE arbeitet) ein Betriebssystem vererbt, das so selbstverständlich läuft wie ein Windows-Programm.

Jeweils im Sommer müssen die GE-Bereichschefs dem Konzernvorstand darlegen, welche Ziele sie im kommenden Geschäftsjahr erreichen wollen. Der so genannten Session 1 folgt im Herbst die entscheidende Session 2, in der sich die Führungskräfte verpflichten, bestimmte Ergebnisse zu erreichen.

"Wir leben eine Kultur des Commitments, nicht der peniblen Vorgaben", betont Deutschland-Chef Fink. Es ist aber auch ein System erbarmungsloser Kontrolle. Quartal für Quartal müssen die Spartenchefs der Firmenspitze Rede und Antwort stehen. Unangemeldet durchforsten interne Audit-Teams das GE-Imperium. Da bleibt kaum ein Versteck für Schönredner und Drückeberger. Manager, die es wagen, schlechte Zahlen zu verschleiern oder nicht rechtzeitig bekannt zu geben, haben ihre Chancen verspielt.

Wohl zu Recht hat GE das Image, der härteste Arbeitgeber der Welt zu sein. Jedes Jahr wird jeder Mitarbeiter, vom Packer bis zum Topmanager, durchleuchtet. Durchschnittlich 10 Prozent der Belegschaft müssen infolge der konzernweiten Leistungsüberprüfung gehen.

Beinahe hätte die gnadenlose Auslese auch Immelt erwischt. Mitte der 90er Jahre, Immelt war damals Leiter der Kunststoffsparte, stand der hoffnungsvolle Nachwuchsmanager kurz vor dem Rauswurf. Er hatte das geplante Ergebnis verfehlt. Mit drastischen Kosteneinsparungen erreichte er doch noch das gewünschte Resultat und durfte bleiben.

Das unerbittliche "Management by Welch" ist Heinrich von Pierer vollkommen fremd. Er setzt auf Dialog und Überzeugungskraft, bevorzugt leise Töne und lässt mal einen Fehler durchgehen, womöglich auch zwei oder drei.

Mit einem Führungsstil, der von Rücksichtnahme und gründlichem Detailwissen geprägt ist, kletterte der Jurist bei Siemens die Karriereleiter empor. Die letzte Sprosse vor seinem Einzug in die Konzernzentrale nahm er mit der erfolgreichen Leitung der Erlanger Kraftwerkssparte.

Was "Väterchen Franz" einst pflegte

In seinen ersten Jahren als Vorstandsvorsitzender hätte von Pierer sicher mehr neue Akzente gesetzt, wäre da nicht Hermann Franz (73) gewesen wäre, der bis 1998 dem Aufsichtsrat vorsaß. Franz hielt den Begriff Shareholder-Value für Teufelszeug. Er stand für alles andere als für Transparenz, offene Auseinandersetzungen mied er.

"Väterchen Franz", wie sie ihn intern nannten, pflegte den schonenden Vier-Augen-Dialog mit seinen Bereichsvorständen. Nur im äußersten Notfall mussten langgediente Führungskräfte ihren Posten räumen. Sofern überhaupt Sanktionen für mangelnde Leistungen verhängt wurden, dann nur im Verborgenen, ohne warnende Innenwirkung.

Vorgaben von Pierers wurden befolgt - oder auch nicht, ganz nach Belieben der Bereichsvorstände. Beispiel: das Fitnessprogramm "Top", das von Pierer 1993 auflegte, um die Ertragskraft des Konzerns nachhaltig zu steigern.

Die unternehmensweite Initiative entfaltete nur partiell Wirkung. Manche Bereichs- oder Landesfürsten setzten Top in ihren Organisationen durch, andere nicht. Wer sich weigerte, den Vorgaben von Pierers zu folgen, hatte - zumindest in von Pierers ersten Amtsjahren - kaum mit Konsequenzen zu rechnen.

Das Kernproblem der Siemens AG war mithin schwer zu lösen: Gute Ideen gab es zuhauf, doch sie wurden oftmals nur halbherzig und zu langsam verwirklicht.

Mittlerweile hat von Pierer unter Androhung harter Maßnahmen jeden einzelnen Bereichsvorstand auf Top verpflichtet. Dennoch läuft das Programm nicht zur vollen Zufriedenheit. "Die Instrumente von Top sind gut. Wir stellen nur immer wieder fest, dass sie nicht mit der notwendigen Konsequenz und Ausdauer eingesetzt werden", räumte Finanzchef Heinz-Joachim Neubürger unlängst ein.

Der Grund: Im Gegensatz zu Welchs Offensiven, die sich jeweils auf ein Thema konzentrierten, ist Top (und das Nachfolgeprogramm Top-Plus) viel zu breit angelegt. Hinter dem griffigen Schlagwort verbirgt sich ein Sammelsurium an Forderungen - Ziele wie Produktivitätssteigerung, verbessertes Assetmanagement, Stärkung der Innovationskraft, Ausweitung der Marktanteile und höhere Renditen. Am Ende verlieren sich die hehren Gebote allzu leicht im Unverbindlichen.

Dennoch hat sich einiges geändert. Die Führungstroika, bestehend aus von Pierer, Neubürger und dem Aufsichtsratsvorsitzenden Karl-Hermann Baumann (66) greift beherzter durch. Benchmarking, verbesserte Qualitätskontrolle und leistungsabhängige Vergütung des Managements – vieles von dem, was bei GE seit Jahren gelebt wird, gilt jetzt auch bei Siemens.

Regelrecht gefürchtet sind etwa die Quartalstreffen im bayerischen Feldafing, die von Pierer 1998 eingeführt hat. Alle Bereichsleiter, einschließlich der Siemens-Zentralvorstände, müssen sich für eineinhalb Tage in Klausur begeben.

Dem Spartenchef mit den schlechtesten Ergebnissen kommt die zweifelhafte Ehre zu, als Erster seine Zahlen vortragen zu dürfen, dann folgt der Rest je nach Leistungsnachweis.

Die Lücken im Frühwarnsystem

Das interne Ranking hat viel zur Disziplinierung und zur Effizienzsteigerung beigetragen. Aber nicht immer funktioniert das Frühwarnsystem. Noch kommt es vor, dass Vorstände erst dann gehen müssen, wenn die Geschäfte miserabel laufen. Und nach wie vor gehört es zur Sitte des Hauses, dass leistungsschwachen Vorständen ein Versorgungspöstchen zugeschoben wird.

So hatte von Pierer lange Monate gewartet, bis er zu Jahresbeginn Friedrich Fröschl (50), den Chef des angeschlagenen IT-Dienstleisters Siemens Business Services (SBS), aus dem operativen Geschäft entfernte. Gehen musste Fröschl indes nicht. Als Chief Information Officer denkt er nun über die Internet- und IT-Strategie des Konzerns nach.

Noch besser ergeht es Zentralvorstand Volker Jung (62), der die schwere Krise im Arbeitsgebiet Information und Kommunikation mitverantwortet. Zu ihm steht der Vorstandsvorsitzende in Treue fest, trotz immer wiederkehrender Gerüchte um eine Ablösung darf Jung seine Position behalten.

Immerhin, es passiert etwas. Unter dem Druck der Investoren und Ratingagenturen hat von Pierer in den vergangenen zwei Jahren fast die Hälfte der über 40 Bereichsvorstände im Konzern ausgetauscht.

Junge Manager drängen nach vorn - und bekommen ihre Chance. So leitet Klaus Kleinfeld (44) seit Januar 2002 das Siemens-Geschäft in den USA.

Der Ruck, der durch den Konzern geht, ist beachtlich. Aber all die Impulse und Veränderungen reichen noch nicht aus, um Siemens insgesamt in die vorderen Ränge zu katapultieren.

Da ist es tröstlich, dass auch Gigant GE seine Probleme hat - wenngleich auf hohem Niveau. Seit Jahren verwöhnt der US-Multi seine Aktionäre mit durchschnittlichen Kurszuwächsen von über 20 Prozent. Und plötzlich mussten die schockierten Anleger mit ansehen, wie GE im April 14 Prozent seines Börsenwerts verlor.

Die Enronitis allein ist es nicht, die dem geprügelten Musterknaben zu schaffen macht. Die Gewinne steigen zwar, aber der Konzernumsatz stagniert, das boomende Kraftwerksgeschäft droht im nächsten Jahr abzuflauen. Harte Maßnahmen stehen an: Die Finanzsparte GE Capital Services (GECS) wird in diesem Jahr 7000 Mitarbeiter entlassen.

Mit Produktivitätsfortschritten allein kann GE auf Dauer keine zweistelligen Gewinne erwirtschaften, befürchten die Analysten. Neuen Umsatz und zusätzliche Profite soll das Auslandsgeschäft bringen. Der erfahrene Marketingmann Immelt will die Präsenz von GE in Märkten wie Europa und China ausbauen. In diesen Regionen bleibt für den neuen GE-Chef noch viel zu tun. "Die Amerikaner haben zumeist noch Nachholbedarf, um die regionalen Besonderheiten in Europa zu begreifen", weiß Deutschland-Chef Fink. Nur knapp 20 Prozent vom Gesamtumsatz erwirtschaftet der Mischkonzern bislang in Europa. In Deutschland setzt er mit 41 Einzelgesellschaften 6,8 Milliarden Euro um.

Was Siemens jetzt noch fehlt

Heimspiele sind eben einfacher. Auch Siemens hat große Mühe, in den USA das Gewirr von Einzelgesellschaften zu koordinieren und schlagkräftig auszurichten. Seit Jahren schreibt das US-Geschäft rote Zahlen.

Im Vergleich zu GE kann sich von Pierers außenpolitische Bilanz dennoch sehen lassen. In seine Ära fallen die Globalisierung des Konzerns und der forcierte Ausbau des Südostasien-Geschäfts.

China ist bereits der zweitgrößte Auslandsmarkt des Multis - und profitabel zudem. Mit vier Milliarden Euro erwirtschaftet Siemens im Reich der Mitte fast viermal so viel Umsatz wie GE.

Auf internationalem Terrain ist Siemens mithin hervorragend aufgestellt. Auch an innovativen Produkten und bestens ausgebildeten Mitarbeitern mangelt es dem Traditionskonzern nicht. Und selbst die Forderung nach einer Zerschlagung des Konzerns, die vor einigen Jahren unter Mitarbeitern und Analysten die Runde machte, ist weit gehend verstummt.

Von Pierer hat den Konzern neu zugeschnitten, eine Vielzahl von Geschäftsfeldern - wie die Halbleitersparte - abgestoßen und Erfolg versprechende Bereiche hinzugekauft.

Was den Münchenern jetzt noch fehlt, sind der Biss und der unbedingte Siegeswille des US-Rivalen. "Von GE kann man vieles übernehmen, nur eines nicht: Konsequenz lässt sich nicht abkupfern", resümiert Bernhard Fink.

Wirklich nicht? Die florierenden Siemens-Bereiche beweisen, dass dem deutschen Elektrokonzern der Sprung in die GE-Liga durchaus gelingen kann.

In zwei Jahren läuft Heinrich von Pierers Vertrag aus. Noch hat er genug Zeit, sein Ziel "Beat GE" zu erreichen - und das nicht nur in seinen Renommiersparten.

General Electric: Die Probleme auf dem Alten Kontinent Vergleich der Giganten: Das Urteil der Analysten


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