Lycos Europe Mohns Hundejahre

Bertelsmann-Erbe Christoph Mohn setzte sein Vermögen auf den Erfolg des angeschlagenen Internet-Portals. Schafft er den Turnaround?

Mit einer Hand am Steuer lenkt Christoph Mohn (36) seinen Wagen durch ein gesichtsloses ostwestfälisches Straßendorf. Er fährt einen Audi A8. Keineswegs ein unangemessenes Auto für einen Vorstandsvorsitzenden. Doch Mohn sieht Erklärungsbedarf: "Ein Freund von mir ist bei einem Autounfall gestorben. Danach wollte ich den sichersten Wagen, den es gibt, auch wegen meiner Familie." Am sichersten sei nun mal ein A8 mit Allradantrieb. "Natürlich der mit der kleinen Maschine, sonst fährt man nur wieder zu schnell."

Der Sohn des Bertelsmann-Patriarchen Reinhard Mohn (80) hat das Prinzip Bescheidenheit verinnerlicht. Als Kinder mussten Christoph und seine Geschwister stets dankbar sein: Dankbar für das Bett, in dem sie schlafen durften. Dankbar für das geheizte Zimmer. Dankbar für den gedeckten Mittagstisch.

An diesem protestantischen Rucksack hat Mohn junior bis heute zu schleppen. Sogar den Kauf einer Familienkutsche für runde 50.000 Euro muss der Milliardärssohn vor sich und anderen rechtfertigen.

Ganz anders der Unternehmer Christoph Mohn. Der pfeift auf Bescheidenheit. Mohn hat einen bedeutenden Teil seines Privatvermögens in das Internet-Portal Lycos Europe  investiert. Unternehmen wie Lycos bieten auf ihren Web-Seiten allerlei Produkte zum Kauf an, vermieten Werbeflächen und versuchen die Internet-Surfer mit interessanten Inhalten und Kommunikationsdiensten bei Laune zu halten.

Mit einem wahren Übernahmestakkato und enormen Werbeausgaben erkaufte sich Mohn die Marktführerschaft in Europa. Er zahlt einen hohen Preis. Bis heute verbrennt Lycos Geld. 34 Millionen Euro waren es allein im vierten Quartal 2001, bei einem Umsatz von 36 Millionen Euro.

Mohn, der waghalsige Internet-Zocker?

Mohn, das angepasste Konzernkind?

So viel ist klar: Das Unternehmen Lycos Europe lässt sich nicht verstehen, ohne Christoph Mohn zu verstehen - und umgekehrt. Wer wissen will, wie es wirklich um die Zukunft des größten europäischen Internet-Portals steht, muss eintauchen in das seltsame ostwestfälische Mit- und Gegeneinander der Familie Mohn und des Bertelsmann-Konzerns; muss zurückschauen ins Jahr 1997.

Christoph Mohn hat zu diesem Zeitpunkt biografische Stationen hinter sich, in denen zumeist die Begriffe "Bertelsmann" oder "Westfalen" eine wichtige Rolle spielen: Wehrdienst bei einer westfälischen Panzerkompanie, ein Betriebswirtschaftsstudium in Münster, drei Jahre bei der Bertelsmann Music Group (BMG) in New York und zwei Jahre als Berater bei der Bertelsmann-Hausagentur McKinsey. Bei BMG hat er seine Frau kennen gelernt. Die promovierte Mathematikerin Shobhna Mohn leitet heute die Investor-Relations-Abteilung von Bertelsmann.

Das Jahr 1997 bringt die Wende im Leben des Konzernkindes Mohn. Zunächst arbeitet er wieder in Gütersloh. Als Angestellter der Bertelsmann-Tochter Telemedia soll er nach Partnern für ein Joint Venture im Internet-Bereich suchen. Die Wahl fällt schließlich auf das US-Portal Lycos. Gemeinsam wollen die Partner die Expansion des Portals nach Europa betreiben, mit der Technik der Amerikaner und der Medienerfahrung der Bertelsmänner.

"Ich glaube ans Internet"

Das Medium Internet ist noch jung, die Zahl der Zweifler groß. Mit jeder Mark, die Bertelsmann an das Joint Venture überweist, schwillt das unternehmensinterne Murren an. Christoph Mohn entschließt sich zu einem radikalen Schritt: Er investiert einen Teil des Vermögens, das ihm sein Vater vorzeitig vermacht hat, und erwirbt die Hälfte des Bertelsmann-Anteils an Lycos Europe.

"Ich wollte ein Zeichen setzen, dass ich an das Internet glaube", sagt Christoph Mohn. Ist es zu viel der Küchentisch-Psychologie, wenn man vermutet: Da will sich jemand freischwimmen, sich nicht länger von seiner Herkunft gängeln lassen?

Lycos Europe startet aus der letzten Reihe. In den einzelnen europäischen Ländern haben sich bereits nationale Portale wie T-Online  ausgebreitet. Für Mohn ist klar: Nur die ganz großen Portale werden überleben, nur sie können ihre redaktionellen und technischen Fixkosten durch entsprechend hohe Werbeeinnahmen wieder einspielen. Also muss er Marktanteile kaufen, etablierte Anbieter in den einzelnen Ländern übernehmen und sie zu einem europäischen Internet-Konzern zusammenfügen.

Inzwischen ist das Zeitalter der New Economy angebrochen. Die Preise für Internet-Firmen schießen in die Höhe. Allein mit dem Kapital der drei Gesellschafter Mohn, Bertelsmann und Lycos USA lässt sich die Expansion nicht finanzieren. Im Sommer 1999 kommt die Idee auf, Lycos Europe an die Börse zu bringen: ein einfacher Weg, um an Bargeld zu gelangen und die eigenen Aktien als Kaufwährung bei Übernahmen einzusetzen.

März 2000. Die Erstnotiz der Lycos-Aktie  am Neuen Markt markiert das Ende einer Ära. Bereits am Tag des Börsengangs sinkt der Kurs unter den Emissionspreis. Ein erstes Wetterleuchten der heraufziehenden Internet-Rezession.

Immerhin, der Börsengang spült sagenhafte 773 Millionen Euro an Frischgeld in die Kasse von Lycos Europe. Fortan haben die Investmentbanker der Deutschen Bank und die Unternehmensberater von McKinsey viel zu tun. Sie fahnden für Mohn europaweit nach Übernahmekandidaten. Im September 2000 erwirbt Lycos das Portal Annunci in Italien, im Oktober Spray in Schweden. Drei Monate später Multimania in Frankreich.

Mohn hat sein Ziel erreicht. Er ist der Chef des, gemessen an der Reichweite, größten europäischen Internet-Portals. Doch womöglich verhält es sich mit Lycos Europe wie mit den meisten allzu rasch eroberten Imperien. Bereits im Moment der weitesten Ausdehnung tragen sie im Inneren den Auslöser ihres nahenden Verfalls. Ihre Größe macht sie unbeherrschbar.

Das Imperium Lycos Europe wird von einer Gründerzeitvilla in Gütersloh aus regiert, von einem schlaksigen 36-Jährigen mit offenem Hemdkragen und sanften braunen Augen. "Ich setze meinen Managern Ziele, aber ich befehle ihnen nicht, auf welchem Weg sie diese Ziele erreichen müssen", sagt Mohn. Er will Fehler zulassen, will seinen Mitarbeitern die Chance zum Lernen geben. "Ich kann doch keinen rausschmeißen, nur weil er mich einmal enttäuscht hat."

Das klingt wie das Glaubensbekenntnis eines modernen Managers - und beschreibt womöglich Mohns Problem. Mit seinem zurückhaltenden Führungsstil hat der Mann es bislang nicht geschafft, seine zusammengekauften Tochtergesellschaften zu integrieren.

Im Zeichen der Matrix

Noch immer herrscht großer Wirrwarr in der internen Organisation und in der Markenführung des Portals. Lycos, ein Unternehmen mit rund 1000 Angestellten, besteht aus über 40 Einzelfirmen. Neben all den einverleibten Portalen existieren separate Gesellschaften für die zahlreichen Submarken von Lycos. Zum Beispiel für das Teenager-Portal Angelfire, die Nachrichtenseite Netzeitung oder die Suchmaschine Hotbot.

Lycos Europe ist in Form einer Matrix organisiert: Gleichberechtigt neben den Geschäftsführern der etwa 40 Tochtergesellschaften stehen die Europa-Verantwortlichen für einzelne Sparten wie Technik und Produktmanagement. Sie sollen die Synergien zwischen den Einzelgesellschaften heben - und geraten häufig in Streit mit den Geschäftsführern, die ihrerseits auf größtmögliche Unabhängigkeit pochen.

Solche Auseinandersetzungen sind halb so schlimm, solange an der Spitze der Matrix-Organisation jemand steht, der in Konfliktfällen rasch und unmissverständlich eine Entscheidung trifft. Genau hieran aber fehle es bei Lycos Europe, berichten übereinstimmend mehrere ausgeschiedene Manager des Unternehmens. Mohn lasse Konflikte gären, schiebe Entscheidungen auf. Was an strategischen Vorgaben aus Gütersloh käme, sei oft schwammig. Offenbar wird das, was Mohn unter dezentraler Führung versteht, zwei Etagen weiter unten als Schwäche interpretiert.

Die Folge: Viele Chancen bleiben ungenutzt. "Lycos Europe sollte die Synergiepotenziale zwischen seinen Gesellschaften noch besser ausschöpfen", sagt Susanne Soeffke, Internet-Expertin bei der Unternehmensberatung Cap Gemini Ernst & Young.

Mohn führt Lycos an einer ziemlich langen Leine - und auch er selbst konnte sich bis vor wenigen Monaten viele Freiheiten erlauben. Die Eigentümer von Lycos Europe nahmen es mit der Kontrolle des Unternehmens nicht allzu genau.

Zum Kreis der Anteilseigner gehörte ursprünglich Lycos USA. Das Unternehmen fusionierte im Oktober 2000 mit dem spanischen Internet-Portal Terra . Die neu entstandene Firma, die noch knapp 30 Prozent der Lycos-Europe-Aktien  hält, kämpft bis heute mit den Folgen der Fusion und steckt selbst tief in der Verlustzone. Für die Bewährungshilfe bei Lycos Europe bleibt da wenig Zeit.

Auch der Bertelsmann-Konzern, im Besitz von knapp 20 Prozent der Anteile an Lycos Europe, ließ Mohn lange gewähren. Eine mögliche Ursache: Familienbande und Aufsichtspflichten mischen sich bei Bertelsmann aufs Munterste.

Bernd Kundrun (44), Vorstandschef von Gruner + Jahr und bis November 2001 Aufsichtsratsvorsitzender von Lycos Europe, kennt Mohn aus früheren Tagen. Kundrun hatte den Studenten Mohn einst bei der Recherche für seine Diplomarbeit unterstützt. Mohn wiederum ist seit 2001 Mitglied der Bertelsmann Verwaltungsgesellschaft (BVG), eines mächtigen Aufsichtsgremiums des Mediengiganten. Auf diese Weise kontrolliert Mohn jenen Konzern mit, der eigentlich ihn kontrollieren soll.

Weit gehend auf sich gestellt, konnte Mohn bis lange ins Jahr 2001 hinein seinen Expansionskurs steuern. Obwohl rings um ihn die Internet-Welt bereits zusammenbrach und die Einnahmen aus der Online-Werbung hinter den Erwartungen zurückblieben.

Zu schnell gewachsen, zu spät gespart

Ende November 2001 wurde Aufsichtsratschef Kundrun durch Jürgen Richter abgelöst. Der 60-jährige ehemalige Chef des Axel Springer Verlags leitet im Hauptberuf die Fachverlagssparte von Bertelsmann (siehe: "Die Geheimwaffe") . Auf Grund seines Alters gilt er als jeglicher Karriereambitionen unverdächtig. Deshalb, so Richter über sich selbst, könne er Wahrheiten aussprechen, die andere nicht einmal zu denken wagten.

Kaum war Richter angetreten, gerieten bei Lycos die Dinge in Bewegung. Nach ersten Kündigungen im September 2001 musste der sanfte Mohn nun noch einmal 200 Leute entlassen. Aus fünf europäischen Ländern (Portugal, Schweiz, Belgien, Finnland und Österreich) hat sich Lycos Europe bereits zurückgezogen. Auch das teure Lycos-Portal in Russland steht auf der Kippe (siehe: "Rückzugspläne").

Dass über 40 Lycos-Einzelgesellschaften zu viel sind, erkennt auch Mohn: "Die Hälfte wäre eine gute Zahl." Gleichfalls soll nun die technische Integration vorangetrieben werden. Bislang leistet sich Lycos europaweit ein Dutzend Rechenzentren, die allesamt mit unterschiedlichen Computersystemen arbeiten. Mohn will und muss schon bald mit der Hälfte auskommen.

Fast scheint es so, als habe der alte Richter den jungen Mohn wachgerüttelt. Doch hat Mohn den Konsolidierungskurs noch rechtzeitig genug eingeschlagen, um das Unternehmen in die Gewinnzone zu führen? Mehr noch: Stimmt überhaupt das Konzept von Lycos Europe?

Der Markt für Online-Werbung liegt danieder. Attraktive Inhalte, für die sich vom Nutzer Geld verlangen ließe, besitzt Lycos nicht. Das Portal offeriert eine Vielzahl von Dienstleistungen, die sich auch bei anderen Anbietern in ähnlicher Qualität finden lassen: Eine Suchfunktion gibt es bei Google, Kommunikationsdienste bei Web.de  und aktuelle Nachrichten bei T-Online.

Dennoch zeigt sich Mohn optimistisch. Die schwachen Werbeeinnahmen will er durch E-Commerce, also Provisionserlöse aus dem Verkauf von Produkten über seine Website kompensieren. Bis Ende 2002 hofft Mohn den Break-even zu schaffen. Ein ehrgeiziges Ziel angesichts der Tatsache, dass die Verluste bei Lycos Ende 2001 fast ebenso hoch lagen wie die Umsätze.

Selbst wenn Mohn sein Ziel dank drastisch gesenkter Kosten erreicht: Können schwarze Zahlen bei einem seit einem Jahr praktisch stagnierenden Umsatzniveau das alleinige Ziel eines Unternehmens sein, das an der Börse über eine halbe Milliarde Euro eingesammelt hat?

Sicherlich nicht. Auf eine angemessene Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals sollten die Lycos-Aktionäre vorerst nicht setzen, räumt Mohn ein: "Im privaten Rundfunk hat es schließlich auch 15 Jahre gedauert, bis anständige Renditen erwirtschaftet wurden."

15 Jahre - eine ernüchternd lange Zeitspanne. Letztlich ergeht es Mohn also nicht anders als unzähligen Dotcom-Unternehmern: zu großspurig gestartet, zu schnell gewachsen, zu schlecht integriert, zu spät gespart, zu hart gelandet. Fast mutet es beruhigend an, dass Christoph Mohn weder durch die geballte Erfahrung des Bertelsmann-Konzerns noch durch das Bescheidenheits-Dogma seiner Familie vor dieser Erfahrung bewahrt werden konnte.

Milliardärskinder sind halt auch nur Menschen.

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