Roche Nebenwirkungen und Risiken

In der Weltspitze mitspielen oder Rückzug in die Spezialitäten-Nische? Der Baseler Pharmakonzern muss strategische Weichenstellungen vornehmen. Bislang jedoch fehlt eine tragfähige Strategie.
Von Heide Neukirchen und Brigitta Palass

Es war angerichtet, am Wochenende vor Ostern, im feinen Baseler Vorort Riehen: Zelt und Personal vom exklusiven Partyservice Käfer aus München; dienstbare Geister, um die Karossen der erwarteten Gäste beiseite zu chauffieren; wie auf Bestellung umfächelt von lauer Frühlingsluft.

Franz Humer (55), Chef und seit einem Jahr auch Verwaltungsratspräsident des Baseler Pharmakonzerns Roche Holding AG , hatte privat zu sich geladen; und alles kam, was Rang und Namen hat in der geschlossenen eidgenössischen Wirtschaftsgesellschaft. Natürlich auch das ehemalige Roche-Führungsduo Fritz Gerber (73) und Henri Meier (65) nebst Gattinnen, zudem die Eignerfamilien Hoffmann und Oeri.

Es war ein aufwändiges Fest, eine Eindruck schindende Demonstration: Hier ist einer angekommen, gelandet in dem, was auf Schwyzerdütsch "Daig" geheißen wird. Im Teig der feinen Baseler Gesellschaft kann eigentlich nur aufgehen, wer von Geburt an den richtigen Familiennamen trägt. Und natürlich Schweizer ist.

Der Österreicher Franz Humer, Sohn eines Salzburger Croupiers, hat sich den strengen Riten des Schweizermachens erfolgreich unterworfen; in Küsnacht wurde ihm die eidgenössische Staatsbürgerschaft verliehen - es führte kein anderer Weg dorthin.

Jetzt passt sich der Ex-Österreicher dem lokalen Baseler Gesellschaftsspiel geschmeidig an: Nichtmitglieder wie Daniel Vasella (48), Chef des örtlichen Pharmakonkurrenten Novartis , waren zur Humer-Party nicht gebeten. Und das, obwohl Novartis gut 20 Prozent der Stimmrechte an Roche hält.

Beständigkeit, Traditionsbewusstsein, Zusammenhalt und ein Selbstbewusstsein, das an Hochmut grenzt - was Humer an der Baseler Society schätzt, prägt auch das Unternehmen, das er leitet. Doch eine glanzvolle Vergangenheit ist noch lange kein Garant für eine ebensolche Zukunft.

Im Gegenteil: Der Fall des stolzen, leicht versnobten Konzerns am Oberrhein ist ein Paradebeispiel dafür, wie schnell in Branchen, die von weltweitem Wettbewerb geprägt sind, die Sterne von einst sinken können. Wie ein Unternehmen, das den Rochaden der Konkurrenz allzu lange tatenlos zusieht und auf den Erfolgen von ehedem ausruht, in wenigen Zügen schachmatt gesetzt wird.

Roche, vor gut 30 Jahren weltweit noch die Nummer eins, rutscht ständig tiefer ins Mittelmaß ab. Der Baseler Konzern steht, wie manch anderes Unternehmen mit glorreicher Vergangenheit, vor einer historischen Entscheidung:

  • Will er wirklich weiter eine Rolle im Reigen der ganz großen Konzerne spielen? Dann müssen die Roche-Manager schnell handeln und das Tempo der Restrukturierungen, Innovationen und der Suche nach sinnvollen Partnerschaften drastisch erhöhen.
  • Oder will er sich bescheiden, künftig als Spezialist auf ausgewählten Gebieten tätig sein, wie etwa die deutsche Schering? Dann müssen die Roche-Gewaltigen schleunigst die bisherige Strategie ändern.
Die unbefriedigende Performance der Baseler spiegelt sich im Aktienkurs wieder (siehe: "Die Roche-Aktie"), der sich deutlich schlechter entwickelt hat als der Branchenindex.

Der Abstand zur Spitze wächst

Noch wird die brenzlige Situation vom Management zu einer vorübergehenden Schwäche schöngeredet, die man eigentlich schon wieder im Griff habe. Doch alle Dialektik hilft nichts: Der Abstand zu den heute führenden Unternehmen Pfizer  und GlaxoSmithKline  wird immer größer. Deren jeweiliger Marktanteil ist inzwischen mehr als doppelt so groß wie der von Roche.

Größe an sich ist zwar noch keine Erfolgsgarantie. Doch gerade in der Pharmabranche zeichnen sich deutlich die Vorteile ab, die große Konzerne mit opulenter Kapitalausstattung genießen: Der Finanzeinsatz für die Entwicklung eines erfolgreichen Medikaments wird immer größer, von 100 Forschungsprojekten zeitigt im Schnitt nur eines ein neues Medikament.

Roches Innovationsbilanz der vergangenen drei Jahre zeigt deutlich, wie riskant das Pharmageschäft geworden ist. Der Pharmakonzern:

  • verfehlte bei großspurig als Blockbustern angekündigten Arzneien die Umsatzziele deutlich;
  • musste Medikamente wegen unerwarteter Nebenwirkungen wieder vom Markt nehmen;
  • schnitt in der Entwicklung von Arzneimitteln im Branchenvergleich blamabel schlecht ab.
Dazu gesellen sich andere Probleme. In den USA, dem wichtigsten Gesundheitsmarkt der Welt, kam Roche nicht voran, im Gegensatz zu fixeren europäischen Konkurrenten wie Aventis  und Novartis.

Überdies war der Konzern mit seiner Vitaminsparte in den bisher spektakulärsten Kartellfall aller Zeiten verwickelt (siehe: "Warum sich Roche von seiner Vitamin-Sparte trennen will") neben dem materiellen auch ein deutlicher Schaden am Image. Ebenso wie der Patent- und Lizenzprozess gegen das US-Biotech-Unternehmen Igen. Roche wurde in erster Instanz zur Zahlung von rund 505 Millionen Dollar verurteilt.

Derzeit passt nichts zueinander: Zwischen Anspruch und Wirklichkeit klafft eine große Lücke. Eine tragfähige Strategie ist nicht auszumachen.

Noch hat Roche den Ehrgeiz, bei den Großen ganz vorn mitzumischen. Mit derzeit sieben Therapiegebieten - von der Onkologie über Medikamente gegen Infektionen wie etwa Aids bis zur Dermatologie - ist Roche breit aufgestellt und hat zudem jeweils die ganze Welt als Markt im Visier.

Doch wirklich gelingen wollte den Schweizern in den vergangenen Jahren kaum etwas. Vor allem in ihrer wichtigsten Division, Pharma (rund 18,7 Milliarden Franken Umsatz, 64 Prozent Anteil am Konzernumsatz), ist viel schief gelaufen. Vollmundig angekündigte Arzneibestseller entpuppten sich allzu oft als schwer verkäuflich.

Beispiel Xenical, eine Pille gegen Fettleibigkeit. Viele Patienten sprangen wieder ab, weil das Medikament neben der erwünschten zahlreiche unliebsame Wirkungen entfaltete, wie etwa Übelkeit und unkontrollierbare Durchfälle.

Andere Pharmaka, aufwändig entwickelt, mussten vom Markt genommen werden, so Posicor gegen Angina pectoris und Bluthochdruck oder Tasmar gegen das Parkinson-Syndrom. Gleichzeitig laufen bei Megasellern wie dem Aknepräparat Roaccutan demnächst die Patente aus.

Im Schatten der Konzern-Oldies

Jetzt konzentrieren sich in Basel alle Hoffnungen auf Pegasys, ein Mittel zur Behandlung der weit verbreiteten Infektionskrankheit Hepatitis C. Allerdings ist Roche mal wieder später dran, als zunächst angekündigt. Der US-Konkurrent Schering-Plough  hat in der Zwischenzeit bereits ein ähnliches Produkt auf den Markt gebracht.

Roche-Chef Humer gibt sich trotz aller Rückschläge erfolgsgewiss: "Wir hatten in der Tat eine Schwächephase, aber die ist jetzt vorbei." Dass möglicherweise die ganze strategische Ausrichtung nicht stimmt, dass sein Konzern grundlegend neu positioniert werden muss - das gehört nicht zu den Denkkategorien des Wahlschweizers.

Humer bescheidet sich mit Reparaturarbeiten am Bestehenden. Seit dem Frühjahr 2001 lässt er den Pharmabereich durch das Programm "Reshaping for Future Growth" fit machen. Forschungs- und Entwicklungsstandorte wurden zusammengelegt, insgesamt 3000 Arbeitsplätze gestrichen. Die aufwändige Pharmaforschung und -entwicklung (Budget: 3,1 Milliarden Franken) wurde generalüberholt.

Weil Geld bei Roche lange Zeit keine Rolle spielte, leistete sich der Konzern riskante wissenschaftliche Experimente mit ungewissem Ausgang. Zu viele gingen schief oder wurden erst in der extrem teuren klinischen Testphase gestoppt. Controlling-Mechanismen, die - wie bei der Konkurrenz schon seit längerem üblich ­- rechtzeitig zum Abbruch geführt hätten, fehlten.

Dass Humer vor überfälligen strategischen Grundsatzentscheidungen zurückschreckt, hat viel mit der personellen Konstellation bei dem Baseler Traditionskonzern zu tun. Humer operiert, obwohl nun schon seit vier Jahren der Chef, im Schatten zweier Oldtimer, die den Konzern geprägt haben: der ehemalige Roche-Chef Fritz Gerber und der langjährige Finanzvorstand Henri Meier.

Der geldgewaltige Meier, bis Ende 2000 im Amt, hat sein Ressort 14 Jahre lang geführt wie ein absolutistischer Herrscher. Bei Meier liefen alle Fäden zusammen; unentwirrbar, aber überaus erfolgreich. Als Meiers Meisterstück gilt der in Raten abgewickelte und am Ende völlig durch die Börse finanzierte Kauf der US-Biotech-Firma Genentech .

Weil Meier mit seinen finanztaktischen Winkelzügen immer dafür sorgte, dass bei Roche nie das Geld ausging, kam es auf die operative Effizienz im Haus nicht so an. "Die guten Finanzergebnisse", räumt Humer heute ein, "haben das Unternehmen etwas bequem werden lassen."

Noch stärker als das Meier-Erbe wirkt Gerbers Macht. Der Humer-Vorgänger zog sich erst nach einer demütigend langen Übergangszeit endgültig von der Konzernspitze zurück - und agiert jetzt aus dem Hintergrund.

Nach wie vor genießt der Patriarch das uneingeschränkte Vertrauen der Gründerfamilien Hoffmann und Oeri (siehe "An den Roche-Erben kommen Investoren nicht vorbei"). Er vertritt deren Stimmen im Verwaltungsrat, obwohl beide Stämme mit je einem Erben dem Gremium auch direkt angehören. Einen endgültigen Strich unter die Roche-Vergangenheit kann Humer nicht ziehen, will er es nicht auf einen Bruch mit dem Majordomus ankommen lassen.

Die Grenzen der Solostrategie

Doch will Humer überhaupt einen Richtungswechsel? Der Roche-Chef gilt weniger als großer Stratege denn als Mann der Tat: fleißig, detailverliebt, einer, der bei erster Gelegenheit das Jackett ablegt und die Ärmel hochkrempelt.

Am Insead hat der promovierte Jurist den Schliff für höhere Managementaufgaben erhalten, bei seinen früheren Arbeitgebern Schering-Plough und Glaxo die Pharmawelt aus der Operative kennen gelernt. Von seinen Untergebenen erwartet der Manager Planerfüllung und keinen Widerspruch.

Das ist nicht immer einfach, denn oft wissen die Mitarbeiter unter dem Duo Humer/Gerber nicht, wo es langgeht. Gilt nun noch die traditionelle Roche-Mixtur aus hohem wissenschaftlichen Anspruch und Nationalstolz? Oder schon die pragmatische Ausrichtung auf Kennziffern, Marktanteile und kleine flexible Einheiten weltweit?

Humers Scheu vor dem radikalen Bruch mit Roches glorreicher, inzwischen aber arg verblasster Vergangenheit dürfte stark mit dazu beigetragen haben, dass der heutige Konzernlenker bisher nur Teilerfolge vorzuweisen hat.

Gelungen ist fraglos die Eingliederung von Boehringer Mannheim in das Roche-Imperium; ohne viel Rücksicht auf nationale Empfindlichkeiten zwang Humer die Deutschen in den Roche-Verbund. Dank Boehringer stiegen die Baseler zum Weltmarktführer bei Diagnostika auf (6,9 Milliarden Franken Umsatz, 24 Prozent Anteil am Konzernumsatz).

Geglückt ist Humer gewiss auch die Übernahme der Biotech-Schmiede Genentech in den Vereinigten Staaten. Hier ging der Roche-Vorsteher genau umgekehrt vor. Er band das Unternehmen nur lose an den Konzern an und erhielt so die Kreativität der noch jungen Firma. Von dort stammen heute viele von Roches erfolgreichsten Medikamenten, etwa die Krebsmittel Herceptin und Mabthera/Rituxan.

Auf Humers Habenseite steht schließlich Roches Japan-Connection, der bevorstehende Mehrheitserwerb an der japanischen Firma Chugai. Formal ist die Liaison eine Übernahme, in der Realität eine Partnerschaft: Die 70 Jahre von Bedeutungslosigkeit geplagte Nippon Roche wird bei Chugai eingebracht, Name und Management der japanischen Firma bleiben. Die Schweizer avancieren mit dem Deal zur Nummer fünf im wichtigen, aber schwer zugänglichen japanischen Pharmamarkt.

Doch reichen solche Erfolge, um die Zukunft zu sichern? Viel spricht dafür, dass Roche, will es den Abstieg zum Nischenproduzenten vermeiden, nicht mehr lange die hoch geschätzte Solostrategie fahren kann.

Der Partner für eine Verbindung liegt fast vis-à-vis auf der anderen Rhein-Seite. Gerade erst hat die Deutsche Bank in einer umfänglichen Analyse dargelegt, welche Vorteile eine Fusion von Roche und dem Lokalrivalen Novartis hätte. Die Produktportfolios ergänzten sich aufs Harmonischste: Roches Führungsposition bei Krebsmedikamenten ließe sich etwa mit Novartis' Stärke bei Herz-Kreislauf-Mitteln kombinieren. Sogar die Posten haben die Banker schon verteilt - mit Humer als Chairman und Novartis-Chef Vasella als CEO.

Humer hält von solchen Gedankenspielen rein gar nichts: "Diese Euphorie der Megamerger kann ich nicht teilen. Die meisten wirken doch zuallererst innovationshemmend."

Gänzlich unbeeindruckt bleibt er von Untersuchungen, die zeigen, dass alle Megamerger in der Pharmabranche zu erheblichen Kosteneinsparungen geführt haben.

Gespräche über dieses Thema mit seinem Counterpart Vasella, der seine Roche-Beteiligung öffentlich als strategisches Investment deklariert hat, wehrt Humer ab. Novartis sei ein Konkurrent wie jeder andere. "Sollte sich ein sinnvolles gemeinsames Projekt ergeben", so Humer, "würden wir uns das anschauen. Bislang teilen wir uns mit Novartis nur die Aufbereitung unserer Abwässer."

Doch die nächste Fusionswelle in der Pharmabranche kündigt sich schon an. Weiter reichende Beziehungen, so von Schweizer zu Schweizer, ließen sich ja ganz zwanglos knüpfen. Beim nächsten Gartenfest zum Beispiel.

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