Management Zweiter Frühling

Sie galten schon als Auslaufmodell. Doch nach dem Ende des Börsenbooms zeigen sich viele Familienunternehmen in erstaunlich starker Verfassung. Gerade in schlechteren Zeiten sind sie offenbar die besseren Überlebenskünstler.
Von Heide Neukirchen und Brigitta Palass

So leicht ist Jürgen Heraeus (65) normalerweise nicht aus der Ruhe zu bringen. Souverän, wie sonst am Ruder seiner Hochseejacht, hat der smarte Firmenchef rund 16 Jahre lang den Kurs der familieneigenen Heraeus Holding GmbH in Hanau bestimmt. Seit gut zwei Jahren steht er ebenso selbstsicher dem Aufsichtsrat vor.

Doch derzeit ist Heraeus aufgeregt wie ein Schuljunge nach der Abgabe der entscheidenden Klassenarbeit. Wochenlang haben die Bewerter der Rating-Agentur Standard & Poor's die Finanzunterlagen der Firma inspiziert. Nun wartet der Unternehmensprinzipal gespannt auf die Benotung. "Ein A", hofft Heraeus, "sollte es schon sein."

Warum die Mühe? Dem Edelmetallverarbeiter (6,9 Milliarden Euro Umsatz, rund 9000 Mitarbeiter) geht es glänzend. Die 140 Inhaber konnten über mangelnde Vermögenszuwächse in den vergangenen Jahren nicht klagen. "Unser Unternehmen", erklärt Heraeus, "will und muss sich in jeder Hinsicht mit der internationalen Konkurrenz messen lassen."

Die Transparenz, die Heraeus mit dem Rating schafft, ist neu. Bisher standen Firmen in Familienbesitz im Ruch, verschlossener zu sein als ein Schweigeorden. Ihre handgestrickten Führungs- und Organisationsprinzipien hielten den Ansprüchen moderner Corporate Governance meist nicht stand. Familienbande gingen oft vor Sachkompetenz.

Gerade in den Jahren des Börsenbooms galten viele seit Generationen von ihren Inhabern geführte oder dominierte Unternehmen als hoffnungslos langweilig, rückständig und auf Dauer zum Mittelmaß verdammt. Zu pomadig, um interessante Wachstumschancen zu nutzen. Zu dumm oder ehrpusselig, um schnelles Geld an der Börse zu machen.

In die Schlagzeilen schafften sie es allenfalls, wenn Clans sich fetzten und ihr Erbe ruinierten.

Die gar nicht freundliche Übernahme des börsennotierten Kugellagerherstellers FAG Kugelfischer aus Schweinfurt Ende vergangenen Jahres hat allerdings gezeigt, wie überraschend finanzstark Familienunternehmen sein können - und auch angriffslustig.

Aufkäufer war der Wälzlagerkonkurrent INA aus dem nahen Herzogenaurach, nach eigener Aussage "ein Familienbetrieb", im Besitz der Gründerwitwe Maria-Elisabeth Schaeffler (60) und ihres Sohns (siehe: "Beste Übernahme: Wie INA die börsennotierte FAG Kugelfischer schluckte").

Ein Jahr zuvor hatte die Unternehmersippe Vaillant für umgerechnet 1,1 Milliarden Euro die Aktionäre des britischen Heizthermenbauers Hepworth aus der Firma gekauft. Die gewaltigen Mittel für den Deal brachte der Clan zu einem großen Teil aus eigener Kraft auf.

Der neue Glanz

Die Häme externer Anlageexperten ist vielfach der Ver- und der Bewunderung gewichen. Das vermeintliche Auslaufmodell Familienunternehmen kommt zu neuen Ehren und zeigt sich in frischem Glanz. Unbeeindruckt von den Turbulenzen rundherum haben so manche Patriarchen ihr Geschäft solide weiterentwickelt und gestärkt. Gerade in schlechteren Zeiten sind sie offenbar die besseren Überlebenskünstler.

Sie können sich manches erlauben, was den Managern vieler gebeutelter Publikumsgesellschaften heute wie das verlorene Paradies erscheinen mag: In gut geführten Familienunternehmen

  • wird strategisch langfristig gedacht;
  • sind die Anteilseigner bereit, auch mal eine Durststrecke hinzunehmen;
  • schützen stabile Eigentumsverhältnisse vor ungewollten Übernahmen;
  • schafft Kontinuität in der Führung Vertrauen bei Kunden und Mitarbeitern;
  • führen relativ flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege zu hoher Flexibilität.
Das alles macht sie nicht zuletzt zu verlässlichen und attraktiven Arbeitgebern. Zumal etliche Unternehmer ihre Firmen nicht nur als "Einrichtungen zum Broterwerb" verstehen, wie es Berthold Leibinger (71) formuliert. Der Patriarch der Maschinenbaugruppe Trumpf pocht auf die "Sozialpflichtigkeit des Eigentums".

Sicher - das heißt nicht, dass es keine Schwierigkeiten mehr gäbe: Wachstum und Expansion sind in Familienfirmen bisweilen engere Grenzen gesetzt, wenn sich das Unternehmen das Geld nicht an der Börse besorgen kann.

Eine allzu lasche Erfolgskontrolle wohlwollender Verwandter verführt zu unheilvollem Schlendrian und zu verworrenen Strukturen. Privates und Geschäftliches wird gern vermischt. Ein despotischer Inhaber vergrault gute Mitarbeiter oder streitet mit seinen Verwandten um die Vorherrschaft in der Firma.

Häufig fehlen in der jungen Generation - vermeintlich oder tatsächlich - Kompetenz und richtige Einstellung, um ein Unternehmen zu führen. Das ist oft der Auftakt zu den Nachfolgedramen, an denen so viele Familien scheitern.

Die wirklich Guten sind sich dieser Probleme bewusst. Sie verleugnen sie nicht, sondern finden Antworten auf die zwingenden Fragen, bevor sie in Schwierigkeiten kommen. "Erfolgreiche Familienunternehmer haben längst erkannt, dass sie ihre Firmen nicht mehr nach Gutsherrenart führen dürfen", hat Hans Friderichs (70) beobachtet. Der frühere Wirtschaftsminister und Bankmanager berät heute viele Mittelständler.

Die Erfolgsfaktoren

Zu den wichtigsten Erkenntnissen gehört, die eigenen Grenzen und Begrenzungen klar zu definieren und sich danach zu richten. "Es gibt für jedes Unternehmen eine optimale Größe, die es für sich finden muss", sagt Peter May, Chef der Intes Beratung für Familienunternehmen in Bonn. May, selbst Unternehmerspross, hält drei Faktoren für entscheidend: Die Firma muss

  • in ihrem Bereich die Beste sein wollen; sie darf sich nicht damit zufrieden geben, nur irgendwie durchzukommen;
  • den eigenen Markt genau definieren und eine Spitzenposition erreichen; lieber Nummer eins in einer attraktiven Nische als unter "ferner liefen" auf einem großen Markt;
  • auch mal einen Flop verkraften können; sie darf sich auch bei verlockenden Chancen nicht übernehmen, die Risiken müssen beherrschbar bleiben.
Genau diese Prinzipien hat die Freudenberg-Gruppe offenbar verinnerlicht. Mit 4,2 Milliarden Euro Umsatz gehört das Weinheimer Unternehmen, entstanden aus einer kleinen Gerberei, inzwischen zu den 15 größten Familienunternehmen Deutschlands.

In all ihren Betätigungsfeldern - von Wischtüchern der Marke Vileda über genoppte Industrieböden aus Kautschuk, von Dichtringen bis zu speziellen Vliesstoffen - sind die Pfälzer wenigstens Nummer zwei, meist aber Spitzenreiter. Reinhart Freudenberg (69), bis 1997 verantwortlicher Firmenchef und als Vorsitzender des Gesellschafterausschusses das Oberhaupt des Eigentümerclans, hat dieses Ziel 1994 sogar als Grundsatz festgeschrieben. Geschäfte, in denen es nicht wenigstens eine plausible Chance gibt, eine führende Position zu erreichen, fasst Freudenberg erst gar nicht an.

Wie Heraeus, so hat sich auch Freudenberg einem Rating unterzogen. Mit Endnoten im A-Bereich sind die Weinheimer zufrieden; obwohl sich externe Analysten schwer damit tun, das Wesen von Familiengesellschaften wirklich zu verstehen. Gerade die Langfriststrategie, mit der sie ihre Geschäfte angehen, ist für die auf Quartalsergebnisse fixierten Finanzexperten oft schwer nachvollziehbar.

Trotzdem ist die Prozedur wichtig. Die Beschaffung von Fremdkapital, ohnehin schwierig, könnte in Zukunft noch teurer werden. Das geplante Regelwerk Basel II, mit dem die Risikovorsorge und -kontrolle von Kreditinstituten verschärft werden soll, wird sich besonders auf den Mittelstand auswirken. Jedes Unternehmen muss dann klar darlegen, wo genau in der Organisation welche Kosten und Ergebnisse entstehen und ob das geliehene Geld tatsächlich die erwarteten Erträge bringt. Sonst werden höhere Zinsen als Risikoprämie fällig.

Freilich ist der Bankkredit nicht die einzige Finanzierungsmöglichkeit. Ungeliebt, aber manchmal unumgänglich ist der Gang an die Börse. Porsche, Henkel und Merck haben diesen Weg gewählt. Die Familien behielten aber immer mindestens die Mehrheit der Stimmrechte.

Gelegentlich reicht auch schon der Verkauf von nicht mehr passenden Unternehmensteilen, um frisches Geld in die Kasse zu spülen - so wie es jetzt die rheinische Werhahn-Gruppe mit der Veräußerung ihrer Autofinanzierungssparte AKB vorgemacht hat. Sie brachte 1,1 Milliarden Euro - Mittel, die die Familie nun in interessante Wachstumsfelder investieren will.

Künftig sollten Familienunternehmen auch neuartige Wege der Liquiditätsbeschaffung ins Kalkül ziehen, empfiehlt Brun-Hagen Hennerkes. Der Stuttgarter Jurist, dessen Kanzlei sich auf Privatunternehmen spezialisiert hat, denkt etwa an Anleihen in unterschiedlicher Ausgestaltung.

Der größte Wertvernichter

Geld allein schafft aber nur die äußeren Bedingungen. Noch entscheidender für den Erfolg ist die innere Führung der Organisation. Management nach Heimwerkerart kann sich heute kein gutes Unternehmen mehr leisten. Selbst wenn der Vorrat an Söhnen, Töchtern und Enkeln groß ist, muss nicht unbedingt ein geeigneter Firmenchef dabei sein.

Aus dieser Erkenntnis heraus wird beim Sägenspezialisten Andreas Stihl AG & Co. in Waiblingen von Juli dieses Jahres an kein Familienmitglied mehr im Vorstand vertreten sein. Seniorchef Hans Peter Stihl, fast 70, ist davon überzeugt, dass eine Weltklassefirma - und dazu rechnet sich Stihl - nur mit einem absolut hochkarätigen Management weiter prosperieren kann. Sein Sohn Nikolas (41) ist mit der Führung der österreichischen Tochtergesellschaft Viking ausgelastet.

Topfirmen wie Stihl oder Freudenberg haben heute keine Probleme mehr, qualifizierte Führungskräfte und Mitarbeiter anzulocken. Peter Bettermann (54), Sprecher der Unternehmensleitung bei Freudenberg, kommt vom Mineralölmulti BP. Heraeus-Chef Horst Heidsieck (55) war vorher beim Schweizer Oerlikon-Bührle-Konzern. Die Manager schätzen kurze Entscheidungswege, große Handlungsspielräume, die persönlichere Atmosphäre und die Sicherheit, nicht unversehens einem neuen Herrn dienen zu müssen.

Der familienerprobte Finanzmanager Jens-Jürgen Böckel (58) ist nach Bahlsen, Werhahn und Schickedanz jetzt bei Tengelmann. Er hat gelernt, worauf es ankommt: "Man muss sich zurücknehmen können. Die Familie spielt die erste Geige."

Und sie erzeugt oft die schrillsten Misstöne. "Streit in der Familie ist der größte Wertvernichter", weiß Berater May aus vielfältiger Anschauung. Deshalb ist neben dem modernen Management des Unternehmens die wichtigste Führungsaufgabe, die Familie zusammenzuhalten. Was bei Traditionsfirmen mit vielköpfigen Sippen genaue Regularien erfordert.

Diese sind in ausgefeilten Gesellschaftsverträgen festgelegt. Sie regeln den Verkauf von Anteilen, die Höhe von Ausschüttungen, Stimm- und Vertretungsrechte, legen fest, zu welchen Bedingungen Familienmitglieder im Unternehmen operativ tätig sein dürfen. Wie bei Aktiengesellschaften hat sich der industrielle Mittelstand inzwischen weit gehend eine dreistufige Unternehmensverfassung gegeben. Sie regelt die jeweiligen Machtbefugnisse von Gesellschafterversammlung, Beirat als Kontrollorgan und operativ verantwortlichen Topmanagern.

Allzu eng sollte dieses Korsett aber nicht geschnürt werden, rät Joachim Schwass, Professor am IMD in Lausanne: "Sonst schafft man sich ein Pulverfass, das genau dann explodiert, wenn das Unternehmen es am wenigsten vertragen kann." Gerade die gut informierten und gut ausgebildeten Erben heutiger Generation achten auch auf die Rendite ihres Vermögens.

Geld allein reicht aber nicht als Bindemittel. Clans wie die Brenninkmeyers(C&A), Haniels und Henkels zelebrieren Familiensinn mit großem Ernst bei regelmäßigen Verwandtentreffen und gemeinsamen Festen. Dabei werden en passant auch gemeinsame Werte vermittelt wie etwa Fleiß, Integrität, Bescheidenheit und soziale Verantwortung. "Leitbilder können Familien für ihre Anteilseigner viel besser entwickeln als anonyme Kapitalgesellschaften", glaubt Experte Schwass. "Das ist der größte Mehrwert, den sie schaffen."

Erste Liga: Deutschlands größte Familienunternehmen Interview: Eberhard von Koerber über Familienclans als Institution


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