HypoVereinsbank Kampf der Kulturen

Die Führungskrise der HypoVereinsbank hat fatale Folgen für die Integration der beiden Münchner Institute. Geht die alte Hypo-Bank jetzt völlig unter?
Von Arno Balzer

Es war für Albrecht Schmidt (61) ein schöner Sommer, der im vergangenen Jahr. Der Zusammenschluß von Vereins- und HypoBank war vollzogen; er, der ehemalige Chef der Bayerischen Vereinsbank, führte das neue Institut als unumschränkter Herrscher. Das bayrische Geldhaus stand vor einer großen Zukunft. Alle waren begeistert. Nur Albrecht Schmidt bewahrte sich stets noch ein wenig Skepsis, damals im Sommer 1998. Irgendwie war dem altgedienten Banker die Fusion allzu reibungslos verlaufen; immer wieder kamen ihm Zweifel, ob wirklich alles so gelungen war, wie es schien.

Schmidts Instinkt trog nicht. Ende Oktober mußte er das 3,5-Milliarden-Mark-Loch in den Büchern der ehemaligen Hypo-Bank öffentlich machen; inzwischen beschäftigt sich die Staatsanwaltschaft mit dem Fall. Schmidts Bank, so traumhaft gestartet, steht nun im Mittelpunkt eines spektakulären Wirtschaftsskandals. Und ein Ende ist nicht absehbar.

Der nächste Termin in dem Münchner Dauerspektakel ist der 6. Mai, wenn sich auf dem Messegelände 4500 Aktionäre zur Hauptversammlung einfinden. Beifall werden sie wohl nicht spenden. Im Gegenteil, bei der Hauptversammlung dürften Vorstand und Aufseher die Quittung bekommen für ein halbes Jahr dilettantischen Krisenmanagements, für Wertberichtigungen von insgesamt 6,7 Milliarden Mark (davon gut die Hälfte für die Immobiliengeschäfte der alten Hypo-Bank) - ein neuer Negativrekord im deutschen Geldgewerbe.

Der Großaktionär muß eingreifen

Für die Aktionäre ist das, was sich seit Herbst vergangenen Jahres bei der Münchner Bank abspielt, ziemlich teuer geworden. Die HypoVereinsbank hat seither mehr als 17 Milliarden Mark an Wert verloren, fast ein Drittel ihrer Börsenkapitalisierung.

Der Kapitalmarkt hat ein zutreffendes Urteil gesprochen. Deutschlands zweitgrößter Bank fehlt derzeit jedwede Orientierung. Die Führungskräfte sind nachhaltig verunsichert. Im Vorstand hat sich ein Klima des Mißtrauens breitgemacht. An der Spitze fehlt die ordnende Hand.

Diesen traurigen Zustand hat nicht zuletzt der Aufsichtsrat zu verantworten. Mit einem stümperhaften Handling der Hypo-Affäre haben die Kontrolleure das Durcheinander noch verschlimmert. Vor ihrer eigentlichen Aufgabe, die Bank zu überwachen und notfalls klare Konsequenzen zu ziehen, haben sie sich gedrückt.

Viel zu spät dämmerte den Großaktionären, vor allem der Allianz, daß etwas geschehen mußte. Der kraftlose AR-Chef Klaus Götte (67), ein Allianz-Protegé, trat schließlich Mitte März zurück; Allianz-Chef Henning Schulte-Noelle (56) machte die Nachfolge zur Chefsache. Bei einem Mittagessen wurde er sich mit Kurt F. Viermetz (59) handelseinig.

Das Registergericht hat den früheren Vizechef der amerikanischen Investmentbank J. P. Morgan inzwischen als Aufsichtsrat eingetragen. Bei einer außerordentlichen AR-Sitzung am 3. Mai soll der in Rye bei New York lebende Viermetz zum Chefkontrolleur gewählt werden. Bereits drei Tage später wird er die Aktionärsversammlung leiten.

Viermetz kennt sich bestens in den Münchner Verhältnissen aus. Der gebürtige Bayer hatte für Schmidt die Abwehrstrategie organisiert, als sich die Deutsche Bank vor zwei Jahren die Vereinsbank einverleiben wollte. Und er war anschließend maßgeblich daran beteiligt, den Merger mit der Hypo-Bank einzufädeln.

Diesmal steht Viermetz vor einer ungleich schwierigeren Mission. Kann er sich an die Spitze einer Erneuerungsbewegung stellen und die Bank aus dem Debakel führen? Gelingt es ihm, zwischen Vorstand und Aufsichtsrat wieder eine ordentliche Arbeitsatmosphäre zu schaffen?

Alle Vorstände waren zwar anfangs um ein gutes Klima bemüht. Das gegenseitige Vertrauen hatte allerdings nicht lange Bestand. Im April 1998 formierte sich der neue Vorstand, wurden Geschäftsfelder zusammengelegt. Danach erkundigte sich Immobilienvorstand Paul Siebertz (50), ein ehemaliger Vereinsbanker, bei seinen Hypo-Kollegen Hans Fey und Klaus Heiss, ob die bei ihren Grundstücks- und Immobiliengeschäften Zinsen kreditiert hätten.

Bei diesem Verfahren wird einem säumigen Schuldner ein Kredit eingeräumt, aus dem er der Bank die Zinsen des alten Kredits bezahlen kann. Die Hypo, so Fey und Heiss zu Siebertz, habe solche Praktiken nie angewandt.

Siebertz war wie vom Donner gerührt, als ihm die Revision und eine Gutachtertruppe einige Monate später genau das Gegenteil präsentierten. Nach deren Recherchen hatte die Hypo klammen Bauträgern systematisch frisches Geld gegeben und die daraus zurückgezahlten Zinsen anschließend als Ertrag verbucht.

Die Hypo-Bank konnte dank dieser Alimentierung höhere Zinsüberschüsse in ihren Bilanzen ausweisen. Die stetig fließenden Kreditzinsen sorgten aber dafür, daß die Banker die Buchwerte der Projekte Jahr für Jahr schönrechnen mußten Abenteuerliche Bewertung.

Und noch etwas ließ die BV-Vorstände an der Glaubwürdigkeit der Hypo-Kollegen zweifeln. Bei den Fusionsverhandlungen hatten die Vereinsbanker die Wirtschaftsprüfer angewiesen, sie sollten sich genau mit den Immobiliengeschäften der Hypo-Bank befassen. Damals hatte der Hypo-Bank-Chef Eberhard Martini (63) alle Bedenken mit einer scheinbar großzügigen Geste zerstreut. 1,5 Milliarden Mark wolle er ausschließlich für diese Projekte in der ’97er Bilanz abschreiben, versprach Martini.

Gut ein halbes Jahr später fanden sich allerdings nur rund 800 Millionen Mark im Immobilienbereich. Der Rest war für Wertberichtigungen anderer Hypo-Engagements draufgegangen.

Als schließlich das 3,5-Milliarden-Loch offenbar geworden war, trug Albrecht Schmidt das Seine dazu bei, das Desaster zu verschlimmern. Für die unvermeidliche Pressekonferenz stimmte er den Text mit den fünf Mitgliedern aus dem Arbeitsausschuß des Aufsichtsrats genauestens ab - einschließlich der Passage, daß es personelle Konsequenzen geben müsse. Doch dann sprach der akkurate Schmidt, abweichend vom Redetext, den ehrlichen Satz, er habe "Wut im Bauch". Er lieferte die Schlagzeile am nächsten Tag.

Es folgte jener unappetitliche Schlagabtausch mit Eberhard Martini. Der Ex-Hypo-Chef, nunmehr Aufsichtsrat der HypoVereinsbank, tat öffentlich kund, Schmidt sei "von Eitelkeit zerfressen, so ein Mann kann keine Bank führen".

Warum die Kontrolleure versagt haben

Die weitere Eskalation wäre vielleicht noch vermeidbar gewesen, wenn der Aufsichtsrat jetzt konsequente Aufklärungsarbeit geleistet hätte. Das Gegenteil geschah.

Eine Ausnahme bildete bei der wichtigen Aufsichtsratssitzung am 15. November 1998 DaimlerChrysler-Chef Jürgen E. Schrempp. Der gab seinen Ratskollegen die Empfehlung, die Angelegenheit transparent aufzuarbeiten. Schließlich wisse er aus eigener Erfahrung, was es bedeute, mit unangenehmen Wahrheiten an die Öffentlichkeit zu gehen. Der Hinweis wurde ignoriert.

Hanns-Peter Kreuser, bei der Hypo-Bank Vorsitzender des Konzernbetriebsrats und jetzt Aufsichtsrat, moserte in seiner Ecke, die Alt-Hypo-Vorstände sollten doch mal erklären, was wirklich los sei. Sein Beitrag wurde gar nicht erst als Wortmeldung registriert.

Götte und den anderen Kontrolleuren aus dem früheren Hypo-Umfeld ging es in erster Linie darum, Martinis '97er Bilanz zu retten. Mehrfach fragten Schmidt und die zuständigen Ressortleiter - allesamt Ex-Vereinsbank-Manager -, ob der Schaden womöglich doch erst 1998 entstanden sei, vielleicht im Gefolge der Finanzmarktturbulenzen in Asien, Lateinamerika und Rußland. Dann, so die Logik von Götte & Co., handele es sich um reguläre Wertberichtigungen des laufenden Geschäftsjahrs.

Im Vereinsbank-Lager empfanden viele diesen Versuch als Provokation. Vorstände drohten, die Bilanz nicht zu unterschreiben, falls der Aufsichtsrat die Verlagerung der Hypo-Miesen ins laufende Jahr durchdrücke.

Wie der Chef demontiert wurde

Am Ende einigten sich die Akteure auf einen fragwürdigen Kompromiß, der einer allseitigen Gesichtswahrung diente: Das 3,5-Milliarden-Mark-Loch wurde als außerordentliche Wertberichtigung des Jahres 1998 ausgewiesen, begründet mit einem Methodenwechsel bei der Risikobewertung. Dann sprachen die Aufseher dem gesamten Vorstand einschließlich der fünf früheren Hypo-Manager das Vertrauen aus und beauftragten die Herren, sich selbst neu zu ordnen - Corporate Governance at its worst.

Wie wenig die Vertrauensbekundung wert war, zeigte sich wenige Wochen später. Franz Huber, zu Hypo-Zeiten Aufseher einer Immobilientochter, mußte seinen Abschied einreichen. Die Aufsichtsräte stimmten kurz vor Weihnachten im Umlaufverfahren seiner Entlassung zu. Aber auch Schmidt mußte büßen. Als der Aufsichtsrat Anfang Januar über die Verlängerung seines Vertrags beriet, nutzte Kollege Martini die Gelegenheit, um erneut mit seinem Kontrahenten abzurechnen. Er verteilte eine mehrseitige Schmidt-Kritik und begründete wortreich, warum der Vorstandssprecher abgesetzt werden müsse. Erst auf Antrag eines Arbeitnehmervertreters ließ Götte Martinis Papier einsammeln und stoppte dessen Rede.

Fast eine Stunde mußte der HypoVereinsbank-Primus mit den übrigen Vorständen vor der Tür warten. Seine Unruhe steigerte sich von Minute zu Minute - wirkungsvoller hätten die Aufsichtsräte Schmidts Autorität im Vorstand kaum untergraben können.

Die Verlängerung ging zwar mit 19 zu 1 durch. Doch Martinis Tiraden hatten Wirkung gezeigt - zumal jetzt auch neue Fakten auftauchten. Im Firmenkundengeschäft hatten sich unerwartet Risiken offenbart, die zu einer Aufstockung der Wertberichtigungen um 400 Millionen Mark zwangen. Die Geschäfte waren größtenteils von der ehemaligen Vereinsbank getätigt worden.

2,8 Milliarden Mark, hatte der Vorstandssprecher wenige Wochen vorher versprochen, müßten abgeschrieben werden; nun waren es 3,2 Milliarden. Vor allem die Hypo-Fraktion im Aufsichtsrat sah Schmidts Aufräumaktion bei den Immobiliengeschäften nun in einem anderen Licht. Sie mutmaßte, Schmidt habe von den Altlasten der Vereinsbank ablenken wollen. Hartnäckig fragten Aufseher nach, wie die Flops im Firmengeschäft passieren konnten; ob die Vereinsbank es womöglich versäumt habe, in früheren Jahren hinreichend vorzusorgen.

Mehrere Vorstände müssen gehen

In einem solchen Klima gedeihen Gerüchte. Nun wußte keiner mehr so recht, wem er was glauben konnte. In der Bank hieß es gar, Schmidt habe die Immobilienaffäre nur hochgespielt, um die ehemaligen Hypo-Leute in dem neuen Institut plattzumachen.

Bei einer Strategiesitzung im Schulungszentrum der Bank außerhalb von München trafen sich schließlich die Vorstände zur Aussprache. Die Lokalität, im idyllischen Kempfenhausen am Starnberger See gelegen, mag zwar die gespannte Atmosphäre zwischen den neun Ex-Vereinsbankern und den vier früheren Hypo-Managern im Top-Gremium gelockert haben. Das Kernproblem, ein tiefsitzendes wechselseitiges Mißtrauen, aber ist geblieben.

Bei einigen Vorständen liegen die Nerven blank, sie haben schlicht Angst um ihren Job. Und das nicht allein wegen der Affäre um die Wertberichtigungen. Nach einem Jahr hat sich nur allzu deutlich erwiesen, daß das Topgremium falsch zugeschnitten und vor allem zu groß geraten ist.

In den Ressorts Firmenkunden und Immobilien etwa mischen jeweils drei Vorstände mit, im Privatkundenbereich sind es zwei. Die Folgen des aufgeblähten Führungsgremiums: widersprüchliche Anweisungen, zusätzlicher Koordinationsaufwand, verwirrte Mitarbeiter.

Intern ist längst erkannt, daß sich die HypoVereinsbank mit einer reduzierten Führungsmannschaft deutlich effektiver steuern ließe. Ein Abgang ist bereits abgesprochen. Wenn die Integration abgeschlossen ist, soll sich das Fusionsressort auflösen. Ex-Hypo-Mann Peter Hoch (58) hat signalisiert, daß er nach dem Abschluß des Projekts aussteigen will.

Aber das dauert noch mindestens zwei Jahre, und vor allem: Es reicht nicht. Wahrscheinlich ist deshalb, daß in einigen Ressorts die Doppelbesetzungen abgeschafft werden. Dann müßten wohl zwei weitere Ex-Hypo-Manager, Martin Kölsch (54) und Martin Schütte (56), gehen. Auch Alt-Vereinsbanker Rainer Knoth (47), Hauptverantwortlicher für die Misere im Firmenkundenbereich, wäre dann nicht mehr zu halten.

Gefährdet ist auch Josef F. Wertschulte, einziger aus der ehemaligen Hypo-Riege, der alleinverantwortlich einen Unternehmensbereich führen darf. Die Mitarbeiter im Asset Management stöhnen über seinen chaotischen Führungsstil; ohne die Hilfe von McKinsey, so heißt es, würde die Organisationsstruktur im Asset Management bis heute noch nicht stehen.

Vieles wird jetzt davon abhängen, wie der Aufsichtsrat zu Werke geht. Immerhin gab es hier nach Göttes Rücktritt erste Fortschritte. In der von Arbeitnehmervertreter Herbert Betz geleiteten März-Sitzung gaben die Kontrolleure eine weitere Sonderprüfung der Immobilienaffäre in Auftrag, zusätzlich zu derjenigen, die bei der HV beschlossen werden soll.

Schrempp hatte das bereits im vergangenen November gefordert. Doch erst jetzt gingen seine Kollegen auf den Vorschlag ein. Sie sorgen sich, die Aktionäre könnten ihnen bei der HV mangelnde Sorgfalt bei der Erfüllung der Kontrolleurspflichten vorwerfen.

Wichtiger für die Zukunft des Geldhauses aber ist, ob der neue Oberaufseher Viermetz im Kontrollgremium genügend Rückhalt bekommt, die Personalprobleme im Vorstand zu lösen. Blockieren sich die Fraktionen der Alt-Banken dann erneut? Und was wird aus Albrecht Schmidt?

Der Primus der HypoVereinsbank ist ein zäher Kämpfer. Und er weiß, daß es keine Alternative zu ihm gibt, wenigstens derzeit nicht. Das allein garantiert ihm den Chefposten aber nicht.

Schmidt müßte sich endlich auch als Integrationsfigur erweisen. Das allerdings trauen ihm viele aus dem Lager der ehemaligen Hypo-Bank nicht zu. Ex-Vorstand Hans Fey etwa glaubt, daß die HypoVereinsbank erst mit einer neuen Nummer eins zu einer Einheit zusammenwachsen kann.

Fey unmißverständlich: "Albrecht Schmidt war der Brandstifter, kein anderer. Mit Schmidt an der Spitze wird es keine Ruhe geben."

Abenteuerlich: Wie die Hypo-Bank Milliarden versenkte

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