Lufthansa Not-Landung

Andere Airlines haben nach den Attentaten des 11. September tausende Mitarbeiter auf die Straße gesetzt. Konzernchef Jürgen Weber hingegen baut auf fein gesteuertes Krisenmanagement. Zahlt sich das Kontrastprogramm jetzt aus?

Mitten in seiner Geschäftspost, unter manch unerquicklicher Routine, fand Lufthansa-Chef Jürgen Weber unlängst einen Brief, der ihn nicht mehr losließ.

Da dankte ihm eine Frau aus New York für ein Werbegeschenk, das sie schon vor Jahren bekommen hatte: eine Minitaschenlampe mit Kranichaufdruck. Diese Lampe, schrieb die Amerikanerin, die an der Wall Street arbeitet, habe ihr am 11. September unschätzbare Dienste geleistet. Als das World Trade Center einstürzte und in Manhattan der Strom ausfiel, lotste das kleine Licht sie sicher durchs finstere Chaos.

Die Lufthansa als Krisenbewältiger - kein Bild kommt Jürgen Weber derzeit besser zupass.

Die Airline wurde hart getroffen, härter als jedes andere Großunternehmen in Deutschland. Die Flugangst seit den Attentaten und der tiefe Sturz der Konjunktur haben ihr Geschäft böse ramponiert. Die nahe Zukunft erscheint den Konzernstrategen in trüben Szenarien: Frost, Winter, Eiszeit. Doch zugleich stemmt sich die Fluglinie verbissen gegen die Krise. Ein erfahrenes Management und eine erstaunlich bewegliche Belegschaft haben schnell umgesteuert, die Kosten gesenkt und Kapazitäten abgebaut.

Der Lufthansa scheint ein Exempel zu gelingen - für geschicktes, schnell zupackendes Krisenmanagement. Experten trauen ihr mittlerweile weit mehr zu, als nur die Not des Augenblicks zu überstehen. Geht der deutsche Renommierkonzern am Ende als Gewinner aus der Weltkrise der Luftfahrt hervor?

Jürgen Weber war in seinem Büro, als er erfuhr, dass ein Flugzeug ins World Trade Center gerast war. Beim ersten Blick auf die Fernsehbilder dachte er noch, irgend so ein dummer Sportflieger habe die Kontrolle verloren. Der Gedanke war kaum ausgesprochen, da raste eine zweite Maschine heran. Weber erkannte sie sofort als eine 767, ein großes Verkehrsflugzeug also. "Schlagartig", erinnert er sich, "war uns allen klar: Hier passiert etwas Schreckliches."

Die erste Reaktion kam wie ein Reflex. Ein Krisenstab, etwa 15 Leute stark, wurde einberufen, eine Prozedur, die Fluggesellschaften regelmäßig üben. Es galt, die eigenen Jets mit Kurs auf Amerika umzuleiten. Und erste Klarheit zu gewinnen, was eigentlich geschehen war.

Der zweite Schritt fiel ungleich schwerer. Wie sollte das Management auf einen Notstand reagieren, von dem kaum mehr feststand, als dass er furchtbare Folgen für die gesamte Luftfahrt haben würde?

Mit "D-Check akut" gegen die Krise

So einmalig die Situation schien - die Lufthansa war vorbereitet. "Wir hatten den großen Vorteil", resümiert Konzernchef Weber, "dass wir uns schon vor dem 11. September mit Krisenmanagement beschäftigt hatten."

Der Kapitän und seine Mannschaft waren gleich doppelt präpariert.

Zum einen kannten sie aus eigener Erfahrung den letzten großen Einbruch der Branche. 1991 vertrieb der Golfkrieg die Passagiere, der Kampf der Amerikaner gegen den Kuwait-Eindringling Saddam Hussein.

Zum Schatz wird dieses Wissen durch eine Eigentümlichkeit der Luftfahrt. In kaum einem Gewerbe wechseln die Chefs derart oft den Job wie in der Flugbranche. Und so ist Jürgen Weber - die 300 größten Airlines der Welt betrachtet - der einzige Manager, der die Turbulenzen von 1991 als Vorstandsvorsitzender erlebt hat.

Zwei seiner wichtigsten Mitstreiter waren während der Golfkrise ebenfalls an Bord: Wolfgang Mayrhuber, heute als Vorstand verantwortlich für das Stammgeschäft, die Passagierluftfahrt. Er leitete damals Webers Sanierungsteam. Und Stefan Lauer, inzwischen Personalvorstand. Er diente Weber als Chefstratege.

Die Topetage wusste mithin, was zu tun war. Zumal sie -zweiter Vorteil - schon fast ein Jahr lang an einem Diätplan für die Lufthansa gearbeitet hatte.

Im Herbst 2000 hatten die Konzernplaner Gefahr gewittert. Die Konjunktur in Europa und in den USA verlor zusehends ihren Schwung, ein Überangebot an Flugzeugsitzen drohte. Im April 2001 zog sich der Vorstand in ein Berghotel zurück, hoch oben in Les Deux Alpes, und beschloss ein Fitnessprogramm: "D-Check", abgeleitet von der Generalüberholung bei Flugzeugen.

Bereits vor den Terroranschlägen reduzierte die Lufthansa ihr Angebot. Mehrere unrentable Ziele wie Rio de Janeiro und Lima fielen aus dem Flugplan. Am 10. September, einen Tag vor den Anschlägen, beschloss der Vorstand, fünf Jets aus dem Verkehr zu ziehen.

Gleichwohl: D-Check lief langsam an. Womöglich sehr langsam. "Es ist halt schwierig", räumt Weber ein, "unangenehme Prozesse durchzusetzen, wenn der unbedingte Druck fehlt." Das hat sich mit den Terrorattentaten auf makabere Weise geändert.

Dass die Zäsur tief sein würde, stand für die meisten Führungskräfte sofort fest. Der Golfkrieg hatte die Flugbranche rund ein Jahr lang aus der Bahn geworfen. "Da war eigentlich gleich klar", meint Lufthansa-Konzernstratege Holger Hätty, "dass diese Krise mindestens genauso lange dauert." Zumal es um die Weltkonjunktur derzeit besonders ungünstig steht. Die gesamt Triade, also Europa, Japan und die USA, ringt mit einer Rezession.

Das erste Kommando hieß "Stopp"

Hätty, mit einer Prognose betraut, grub in historischen Statistiken. Er wertete die Erfahrungen mit Konflikten und Flauten aus. Und kam zu drei ernüchternden Szenarien.

Bestenfalls könne die Lufthansa mit "Frost" rechnen. Dem ersten Schock folge eine vorübergehende Verunsicherung der Fluggäste. Binnen eines Jahres fände der Geschäftsverlauf zum alten Wachstumspfad zurück.

Im schlimmsten Fall ("Eiszeit") hinterlässt der Terror dauerhafte Flugangst. Massenentlassungen und Flottenabbau wären unumgänglich.

Außen vor ließ der Stratege ein noch schlimmeres Szenario: den Gau, mit weiteren Anschlägen und dann wahrlich unkalkulierbaren Folgen (siehe: "Krisenmanagement: Womit die Lufthansa rechnet").

Für wahrscheinlich halten die Lufthanseaten die Krisenstufe "Winter": die Verunsicherung würde weichen, aber nur langsam. Es würde rund zwei Jahre dauern, bis der Einbruch ausgestanden wäre.

Eine lange, tückische Zeit. In der sich gewaltige Verluste auftürmen könnten, würde nicht rechtzeitig gegengesteuert.

Weber und sein Team handelten sofort nach dem bewährten Muster der Krise von 1991 - nur viel schneller. "Wir haben diesmal in neun Wochen erreicht", freut sich der Vorstandschef heute, "wofür wir damals neun Monate gebraucht haben."

Das erste Kommando hieß "Stopp". Projektstopp, Einstellungsstopp, Beraterstopp. Alles, was ohne gravierende Folgen abzusagen oder zu unterbrechen war, wurde storniert und ausgesetzt.

"Reduzieren" hieß das zweite Kommando. D-Check wurde ergänzt um "D-Check akut", ein Sofortprogramm. Weber, für schwäbische Sparwut bekannt, ließ sämtliche Ausgabenposten durchforsten, von den Flughafengebühren bis zu den Zuschüssen für die Kantinen.

Noch mehr Maschinen als anfänglich gingen in Zwangsurlaub, insgesamt 43 der 236 Jets. Ein herber Einschnitt, denn nun war mit einem Schlag der gesamte Flottenzuwachs der vergangenen zehn Jahre aus dem Verkehr gezogen. Schließlich bat Personalchef Stefan Lauer die Belegschaft zum Notopfer.

Die Gewerkschaften zögerten. Vereinzelt wurden Stimmen laut, das Management überziehe. Nach fetten Jahren könne das Unternehmen jetzt ruhig ein, zwei Perioden mit roten Zahlen ertragen.

Der Vorstand musste massiv werden. Er bereitete erste Entlassungen vor und berichtete darüber in der Hauszeitung "Lufthanseat". Das Druckmittel wirkte, die Gewerkschafter knickten ein. Letztlich verzichteten die Beschäftigten auf Vergütung im Wert von 210 Millionen Euro.

Doch auch unter den tausend Führungskräften gab es dezentes Murren. Denn sie sollten freiwillig auf 5 bis 10 Prozent ihres Fixums verzichten, befristet zunächst auf sechs Monate. Offenen Widerstand wagte allerdings niemand. Den hätte Patron Weber gewiss nicht zugelassen. Schließlich geht er selbst mit gutem Beispiel voran und gibt seinen Zehnten.

"Wir stehen mit Standgas in der Box"

Die Bilanz der großen Sparrunde ist spektakulärer, als sie auf den ersten Blick erscheinen mag. Die Lufthansa hat das Jahr 2001 wohl mit einem Null-Ergebnis abgeschlossen. Das ist einerseits das schlechteste Resultat seit acht Jahren. Und andererseits eines der besten in der gegenwärtigen Weltluftfahrt. Denn nahezu alle großen Airlines sind im Schreckensjahr tief ins Minus gerutscht.

Wichtiger noch: Während das Gros der Konkurrenten tausenden Beschäftigten gekündigt hat, kann die Lufthansa auf Entlassungen verzichten.

Gerade das könnte sich als strategischer Vorteil erweisen. "Es wird jetzt der am besten aus der Krise kommen", prophezeit Konzernprimus Weber, "der am schnellsten reagieren kann, wenn die Nachfrage wieder anspringt."

Genau dafür hat er gesorgt: "Wir stehen mit Standgas in der Box", sagt der Lufthansa-Chef. Erholt sich das Geschäft, können die Mitarbeiter - heute auf Minimalarbeitszeit gesetzt - wieder mehr Stunden zupacken. Wettbewerber wie British Airways hingegen müssen dann erst umständlich heuern.

Schon jetzt hat die Lufthansa die Schwäche von Konkurrenten genutzt. Als die Swissair, von jahrelangem Missmanagement ausgezehrt, Anfang Oktober kollabierte und alle Flüge absagte, sprang die Lufthansa sofort ein. Binnen weniger Stunden bot sie in Zürich zusätzliche Großraumjets auf.

Via Frankfurt flogen die verhinderten Swissair-Passagiere mit dem Kranich in alle Welt. Ähnlich reagierte die Lufthansa einen Monat später in Brüssel beim Zusammenbruch der belgischen Nationallinie Sabena.

Der Erfolg scheint dauerhaft. Die Lufthansa holt nun Woche für Woche rund 5100 Reisende zusätzlich in Brüssel ab. Aus der Schweiz kommen wöchentlich knapp 4000 Kunden mehr als vor dem Swissair-Desaster.

Bei den stillen Eroberungszügen baut Vormann Weber besonders auf seinen Bereichsvorstand Ralf Teckentrup, der den Flugplan und den Flottenumlauf bestimmt.

Teckentrup hat sich bereits als Krisenmanager bewährt. Findig dünnte er den Flugplan so aus, dass die Lufthansa kaum Verbindungen kappen musste. Sie blieb auf nahezu allen Märkten präsent. Und kann das Angebot schnell wieder hochfahren.

Einiges spricht dafür, dass Teckentrups Attacke bald gebraucht wird. Die Talsohle ist offenbar durchschritten, die Passagierzahlen ziehen allmählich wieder an.

Chefpilot Weber bleibt dennoch vorsichtig. Der Aufwärtstrend bleibe wackelig. Und die Branche kapriolenreich. Im Fluggeschäft, so scheint es, besitzen die Marktgesetze nur eingeschränkte Gültigkeit.

Viele Konkurrenten haben in den vergangenen Monaten Preiskämpfe angezettelt - aller betriebswirtschaftlichen Vernunft spottend. Auch United Airlines, Partner der Lufthansa in der Star Alliance, verschleuderte Tickets für Transatlantikflüge.

Fast alle großen Wettbewerber der Lufthansa, darunter British Airways und Air France, wurden für die Sperrung des US-Luftraums nach den Terroranschlägen generös entschädigt. Die Deutschen warteten bisher vergeblich auf Kompensation.

"Die Branche", warnt Weber, "ist noch immer verrückt." Das mag ein Risiko sein. Oder aber eine große Chance - für Strategen mit klarem Verstand.

Die drei Krisenszenarien der Lufthansa Die Lufthansa-Aktie

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