Pole-Position Blank poliert

Imageprofile 2002: Wendelin Wiedeking machte Porsche zum profitabelsten Autobauer der Welt - und zum angesehensten Unternehmen der deutschen Industrie.
Von Frank Scholtys

Die Entscheidung fiel ohne längere Debatte. Im November vergangenen Jahres waren in Stuttgart die Mitglieder des Porsche-Aufsichtsrats zusammengekommen, um über die Zukunft von Deutschlands teuerstem Automanager zu befinden. Einstimmig votierten die Räte für die Verlängerung des Vertrags von Wendelin Wiedeking (49) bis 2007.

Dass der Vorstandsvorsitzende die Personalkosten zuletzt mit rund acht Millionen Euro belastete, ließ die Herren ungerührt. Für sie ist der Mann das Geld wert.

Wiedekings Gehalt ist an das Porsche-Ergebnis gekoppelt. Und das erreichte mit nahezu 600 Millionen Euro zuletzt eine Höhe, von der die Aufsichtsräte noch vor wenigen Jahren nicht einmal träumen durften.

Ende 1992, beim Amtsantritt Wiedekings, galt Porsche als Sanierungsfall. Die Fabriken waren veraltet, beim Modellprogramm hatten sich die Schwaben verzettelt. Riesige Verluste türmten sich auf.

In kurzer Zeit schaffte Wiedeking den Turnaround. Der Umsatz kletterte seit 1995 von 1,3 auf 4,4 Milliarden Euro, der Gewinn vor Steuern stieg von 6 Millionen auf 592 Millionen Euro. Heute ist Porsche mit einer Umsatzrendite von 13,3 Prozent der profitabelste Autohersteller der Welt.

Was sind die Gründe für diese atemberaubende Wende? Die Modernisierung der Produktion, die Entwicklung attraktiver neuer Modelle? Das gewiss auch, aber es zählen noch andere Faktoren.

Möglich wurde der Umschwung nicht zuletzt durch einen wenig greifbaren Faktor: einen beachtlichen Imagewandel. Wer heute einen Porsche erwirbt, der kauft natürlich noch immer ein Statussymbol. Aber es ist eines, das sich, anders als früher, einer breiten gesellschaftlichen Akzeptanz erfreut.

Nie war die Marke Porsche sympathischer als heute. Bei den mm-Imageprofilen steht Vorstandschef Wiedeking zum zweiten Mal hintereinander auf dem Siegerpodest.

Das ist schon wundersam. Ausgerechnet der Hersteller von Luxusautos, die - gemessen am Gebrauchswert - keinen hervorstechenden Nutzen bieten, genießt das höchste Ansehen aller deutschen Unternehmen.

Das liegt vor allem an der Art und Weise, wie sich die Stuttgarter Marke in der Öffentlichkeit präsentiert. Sie ist ein Lehrstück erfolgreicher Unternehmenskommunikation.

Soziale Kompetenz

1. Soziale Kompetenz

Wiedeking übernahm Porsche zu einer Zeit, in der hier zu Lande nicht wenige die Ära PS-starker Luxusschlitten zu Ende wähnten. Anfang der 90er Jahre amüsierte sich die Öffentlichkeit über die zum Dino mutierte S-Klasse von Mercedes-Benz. In den USA, Porsches wichtigstem Absatzmarkt, sorgte die berühmte Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) für ehrfürchtige Bewunderung japanischer Ingenieurskünste. Trübe Aussichten also für den schwäbischen Sportwagenhersteller.

Wiedeking wusste von Anfang an: Die soziale Akzeptanz der Marke war Bedingung für den dauerhaften Erfolg. Ihm war klar, dass "Menschen, die für ein Auto viel Geld ausgeben, von ihrer Umwelt dafür bewundert werden wollen - nicht verachtet". Der Chef packte die Aufgabe an.

Den Amerikanern eröffnete er frank und frei, dass er bei der Sanierung von Porsche auf die Hilfe japanischer Ingenieure angewiesen war. Mit Hilfe von Toyotas Fertigungsexperten konnte Wiedeking die Produktionskosten drastisch senken.

Was in den Vereinigten Staaten überraschte, war die Offenheit, mit der Wiedeking über das Thema sprach. Auf einem Automobilkongress in Detroit wurde der Neuling damals so vorgestellt: Wiedeking sei der erste Deutsche, der den Mut habe, sich Hilfe aus Japan zu holen - und noch darüber zu reden. Ein netter Deutscher also, der auf japanisches Know-how zählte. In den USA kam das an.

In Deutschland ging Wiedeking einen anderen Weg. Konsequent, manchmal ein bisschen vorlaut, setzte der Porsche-Primus auf die Einmischung in politische Themen. Er forderte eine Steuerreform, die den Mittelstand entlasten sollte; er geißelte Fördergelder für Großkonzerne. Stets betätigte sich Wiedeking mit seinen Äußerungen als Sprachrohr seiner aktuellen oder potenziellen Kundschaft. Porsche-Fahrer sind in erster Linie Selbstständige - und die bekommen keine Subventionen.

Nur konsequent, dass Wiedeking für das neue Montagewerk in Leipzig selbst keine Zuschüsse beantragte.

Das Gesamtkonzept der Außendarstellung muss stimmig sein. Für dieses Arrangement sorgt machtvoll und diskret Wiedekings langjähriger PR-Chef Anton Hunger (53). Selbst wenn es nur um das Ausfüllen des "FAZ"-Fragebogens geht: Schadet es der Marke Porsche, wenn der Vorstandschef als Lieblingslektüre Nick Knatterton angibt? (Hunger befand, es schadet nicht.)

Der Regenmacher

2. Der Regenmacher

Was Hunger bei der Positionierung seines Chefs wenig Mühe bereitet, ist dessen Rolle als Vorzeigeunternehmer: Der Mann ist von Haus aus ein Dynamiker.

Das erfuhr beispielsweise die Porsche-Verkaufstruppe 1996, vor dem Start des Modells Boxster. Mit dem neuen Roadster wollte Wiedeking dieselben Absatzzahlen erreichen wie mit dem Erfolgsmodell 911. Die Verkäufer waren mehr als skeptisch.

Wiedeking blieb unbeeindruckt. Nach dem Motto "Geht nicht gibt's nicht" trieb er die Truppe an.

Der Porsche-Lenker behielt Recht, der Boxster wurde ein Verkaufsschlager. Und wieder gab es in Stuttgart-Zuffenhausen eine Anekdote mehr vom Regenmacher Wiedeking.

Auf Betriebsversammlungen kommt es schon mal vor, dass der Chef mit Standing Ovations empfangen wird. Denn Porsches Arbeiter verdienen gut. Mit freiwilligen Zahlungen wie einem kompletten 13. Monatsgehalt und einem Jahresbonus lässt Wiedeking die Belegschaft am Unternehmenserfolg teilhaben.

So einer kann sich herausnehmen, der Börse zu trotzen und keine Quartalsberichte abzuliefern. Ein Wiedeking lässt sich nicht vorschreiben, wann er was zu verkünden hat.

Den Mythos pflegen

3. Den Mythos pflegen

Autolegenden hat es immer gegeben. Kein Hersteller jedoch wagte es, derlei Fahrzeuge über Jahrzehnte äußerlich nur entlang der Urform zu modifizieren.

Auch Porsche verließ in den 70er und 80er Jahren immer mal wieder der Glaube an den anhaltenden Erfolg des seit 1964 gebauten Elfers.

Als Wiedeking in den Vorstand kam, gab es den Klassiker noch immer. Dem Manager war klar, im 911 schlägt das Herz der Marke Porsche.

Die Rundungen des Blechs, die Porsche-Sohn Ferdinand Alexander Anfang der 60er Jahre entworfen hatte, und den brabbelnden Klang des Boxer-Motors empfindet die vornehmlich männliche Käuferschaft als schiere automobile Erotik. Längst ist der 911er zum Inbegriff des alltagstauglichen Sportwagens geworden.

Der Mythos wird gepflegt, wenn auch das Festhalten am Bewährten zuweilen für Probleme sorgt. Als der 911er vor fünf Jahren erstmals einen wassergekühlten Motor bekam, mussten 30 Tontechniker in der Motorenentwicklung Schwerstarbeit leisten, um den Sound des luftgekühlten Vorgängers nachzuahmen.

Profit, Profit, Profit

4. Profit, Profit, Profit

Zu Porsches Geschäftspolitik in der Ära Wiedeking gehört das Rosinenpicken. Modelle, die keinen Gewinn versprechen, haben bei Porsche nichts verloren. Der Chef konzentriert sich auf die am stärksten wachsenden Segmente des Weltmarkts.

Mit dem 911er ist Porsche Marktführer bei teuren Sportwagen. Der Boxster steigerte als Premiumfahrzeug im Roadster-Boom seine Verkaufszahlen kräftig. Und nun, da der Zweisitzer erstmals schwächelt, steigt Porsche in den wachsenden Markt der Geländewagen ein.

Die Nachfrage nach Offroadern wächst zwar schon seit Jahren. Doch mit dem Cayenne will Wiedeking einen Wagen auf den Markt bringen, der alle Qualitäten besitzt, um als Premiumfahrzeug den Rahm abschöpfen zu können.

Die David-Rolle

5. Die David-Rolle

Sei anders als die anderen. Die Erfolgsformel gilt mehr denn je im Zeitalter der Individualisierung. Und der Porsche-Chef erfüllt diese Rolle stets mit einer wortgewandten Betonung des kleinen, aber feinen Herstellers exklusiver Güter.

Als Daimler-Benz sich vor vier Jahren Chrysler einverleibte; als BMW sich ob seiner Marken Rover, Land Rover und MG stolz zur Group aufschwang - da war die häufigste Frage, die Wiedeking in Interviews beantworten musste, die nach dem Ende der Selbstständigkeit von Porsche.

Mit schier grenzenlosem Selbstvertrauen gab der Vormann stets die gleiche Antwort zu Protokoll: "Porsche verfügt über so viel Kraft und Vitalität, dass uns das Fusionsfieber nicht im Geringsten beirren kann."

Wiedeking sollte Recht behalten. Während DaimlerChrysler und BMW mit ihren Zukäufen Probleme bekamen, stieg der kleinste Autohersteller zum mit Abstand profitabelsten auf. Porsche, der David, der es den Goliaths dieser Welt zeigt; das brachte weitere Sympathiepunkte.

Das Imagekonto der Zuffenhausener ist prall gefüllt. Gleichwohl stößt Porsche allmählich an Grenzen. Mit dem neuen Cayenne und einer vierten Baureihe, die in einigen Jahren auf den Markt kommt, gibt Wiedeking die David-Rolle auf. Die Absatzzahlen, die zu Beginn der Ära Wiedeking unter 15.000 gefallen waren, dürften sich dann in Richtung 100.000 bewegen. Porsche wächst Richtung Großunternehmen.

Bisher ist offen, wie der Primus den Wandel packen will. Der Sportwagenbauer ist in seiner Unternehmenskultur ein schwäbischer Mittelständler durch und durch, Sparsamkeit gilt als hohes Gut. Die Verwaltung ist schlank. Viele Abläufe hängen am Geschick einzelner Personen. In Zuffenhausen fährt der Chef noch selbst - und nicht nur das.

Die Kartoffeln, die Porsches Gäste im vergangenen Jahr auf dem IAA-Messestand in Frankfurt als schwäbischen Salat kredenzt bekamen, hat Wiedeking auf seinem eigenen Acker im Örtchen Bietigheim aus der Scholle gezogen.

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