Essay Was steckt hinter dem Revolutionsgerede?

Was steckt hinter dem Revolutionsgerede? Das Gleiche, was wir seit Jahren in der Managementliteratur erleben ­ Schlagwörter, Moden, Patentrezepte, die jeweils als die allein selig machende Problemlösung offeriert werden.

In dieser Hinsicht habe ich wichtige Einsichten dem führenden Managementdenker Peter Drucker zu verdanken, mit dem ich seit Jahren einen intensiven Gedankenaustausch pflege.

Drucker zufolge verändern sich die grundlegenden Managementprinzipien über die Zeit kaum. Gutes Management hat wenig mit kurzfristigen Erfolgen und Moden zu tun, sollte sich sogar davor hüten. Doch zu solch simplen Einsichten gelangt man nur, wenn man längerfristige Maßstäbe anlegt und nicht das gerade ablaufende Quartal oder Geschäftsjahr als Urteilsbasis verwendet.

Diese Sichtweise setzt ein tiefgründiges Verständnis der langfristig wirkenden Erfolgsfaktoren voraus. Nicht das momentane Wie ist entscheidend, sondern das dauerhaft wirkende Warum. Dies gilt gleichermaßen in positiver wie negativer Hinsicht. Solche historisch-längerfristigen Maßstäbe relativieren sowohl die "Börsenrevolution" der vergangenen Jahre wie auch die jüngste Untergangsstimmung an den Kapitalmärkten ­ und zwar ex ante, nicht erst ex post.

Ich darf einen weiteren berühmten Managementdenker anführen. Theodore Levitt, lange Jahre Professor an der Harvard Business School, schreibt: "Sustained success is largely a matter of focusing regularly on the right things and making a lot of uncelebrated little improvements every day."

Genau das ist gutes Management, viele kleine Schritte, Evolution, Inkrementalismus ­ nicht die eine große Revolution.

Die Verneinung von Revolution besagt keinesfalls, dass Wandel und Innovation in der Wirtschaft eine untergeordnete Rolle spielten. Das Gegenteil ist der Fall. Nicht die Organisation von Routineprozessen, sondern die Bewältigung von Veränderungen, Turbulenzen, neuen Entwicklungen bildet die Kernherausforderung für Manager.

Der kluge Umgang mit Neuem trennt Manager-Weizen von Manager-Spreu. Selbst Innovation ist in der Wirtschaft eher evolutionär als revolutionär. Revolutionen sind ein effektives Mittel zur Zerstörung überholter Systeme. Für den Aufbau von Neuem eignen sie sich nicht. Auch Joseph Schumpeter spricht nicht von "Zerstörung", sondern von "kreativer Zerstörung". Und Kreation, Aufbau, Neubildung erfolgen immer evolutionär.

Nun wird mir mancher Leser entgegenhalten, viele Märkte seien derart dynamisch, so schnellen und abrupten Strukturbrüchen unterworfen, dass das Paradigma der Revolution eher angebracht sei als dasjenige der Evolution. Ist dies wirklich so? Betrachtet man die Realität, so dauern die Entwicklungen selbst in sehr dynamischen Märkten relativ lange.

Wie lange gibt es Mobiltelefone? Es hat Jahre gedauert, bis die heutige hohe Penetration erreicht wurde. Nicht anders sieht es beim Internet aus. Und wie steht es mit den kurzen Produktzyklen im Hightech-Bereich? In der Tat sind diese Produkte extrem kurzlebig. Aber die Zyklen sind vorhersehbar. Man kann sich auf sie einstellen, muss extrem schnell sein, da nur die Pioniere Geld verdienen. Die Modebranche weiß seit jeher mit diesem Thema umzugehen. Wo ist da die Revolution? Vorhersehbarkeit ermöglicht Planung und verträgt sich gerade nicht mit Revolution.

Noch weniger angebracht ist das Revolutionsbild, wenn es um die inneren Veränderungen in Unternehmen geht. So mancher neu ernannte Manager verspricht vollmundig, die Unternehmenskultur zu revolutionieren und dabei keinen Stein auf dem anderen zu lassen. Ich habe noch niemanden erlebt, der solche Versprechungen erfüllen konnte ­ allenfalls im negativen Sinne, dass eine Kultur zerstört wurde.

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