Essay Revolution? Nein, danke!

Moderne Managementgurus halten den radikalen Traditionsbruch für das Patentrezept der Unternehmensführung. Die Historie zeigt: alles Blödsinn. Erfolg braucht Kontinuität.

Haben Sie in Ihrer Firma schon die Revolution eingeleitet? Oder schlafen Sie noch? Ignorieren Sie gar Bücher wie "Leading the Revo-lution: Operations Manual for Corporate Revolutionaries"? Dieser Titel klingt handfest, operativ, viel versprechend und begeistert viele Leser. Noch konkreter wird's im Vorwort: "Wir haben das Ende des Inkrementalismus erreicht. Nur jene Unternehmen, die fähig sind, Industrierevolutionen auszulösen, werden in der neuen Wirtschaft gedeihen."

Der Schluss des Buches hat's nicht minder in sich: "Zum ersten Mal in der Geschichte ist unser Erbe nicht mehr unser Schicksal ... Nach zahllosen Generationen, die keine Hoffnung auf Fortschritt hatten, leben Sie nun in jener, die an der Schwelle des Zeitalters der Revolution steht ... Führen Sie die Revolution an!"

Der Autor Gary Hamel steht mit solchen Aufrufen zur Revolution nicht allein, andere Managementgurus schreiben Ähnliches, so seit Jahren Tom Peters. Auch Buchtitel wie "Break All the Rules", "Guerrilla Marketing" oder "Corporate Warfare" signalisieren die Morgenröte revolutionärer Taktiken und Bewegungen. Das Buch "The Cluetrain Manifesto ­ The End of Business as Usual" ordnet sich gar selbst in eine Reihe mit dem "Kommunistischen Manifest" ein.

Wer liest eigentlich diesen ganzen Blödsinn? Und glaubt daran? Oder noch schlimmer: setzt ihn um? Ja, das gibt es wirklich. Ich war lange Jahre im Aufsichtsrat eines amerikanischen Unternehmens. Dort musste ich feststellen, dass das neueste revolutionäre Konzept jeweils circa drei bis sechs Monate nach seiner breiten Publikation vom Management begierig aufgegriffen und oft auch implementiert wurde. Außer viel Schall und Rauch gab es jedoch selten Ergebnisse. Meistens blieb es bei der Verbalrevolution.

Wie steht es nun wirklich um die Revolutionen in Unternehmen, in Märkten, im Wettbewerb? Brauchen wir sie? Sind sie häufig oder selten? Wie soll man mit dem Thema umgehen?

Zunächst zum Begriff: Revolution heißt bekanntlich Umkehrung, Umsturz der Ordnung, dabei schwingt etwas von Radikalität, Plötzlichkeit, Unvorhersehbarkeit mit. Revolutionen brechen ­ wie Vulkane ­ aus, sind mit Unruhe und Zerstörung verbunden. Demgegenüber zeichnet sich Evolution durch größeren Zeitbedarf, Allmählichkeit, graduellen Übergang, eine gewisse Kontinuität und Vorhersehbarkeit aus.

Meine zentrale These lautet, dass Evolution für das Wirtschaftsleben weitaus typischer ist als Revolution. Echte Revolutionen sind in Märkten äußerst selten, Revolutionen, die zu dauerhaften Erfolgen führen, kommen praktisch nicht vor.

Selbst so genannte Revolutionäre haben in Wirklichkeit ihre Unternehmen über Jahrzehnte systematisch und mit Ausdauer aufgebaut. Das gilt für die Gebrüder Albrecht genauso wie für Günther Fielmann, Michael Dell, Ray Kroc (Gründer von McDonald's), Richard Branson (Gründer der englischen Virgin-Unternehmensgruppe) oder auch Jack Welch von General Electric.

In der Realität sind diese "Revolutionäre" alle nüchterne, besonnen kalkulierende Unternehmer, die zwar Spielregeln neu definieren, sich dabei aber an grundlegenden, zeitlosen Wahrheiten orientieren.

Weiter zum zweiten Teil: Was steckt hinter dem Revolutionsgerede? Zum dritten Teil: Unternehmenskulturen sind zählebig

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