Führungsnachwuchs Hoffentlich stimmt wenigstens das Image Ihres Unternehmens

Das Halten: Der harte Konkurrenzkampf um die Besten erfordert ein neues Verständnis von Personalarbeit. Erfolgreich bleibt nur, wer sich vom Verwalter zum Markenmanager wandelt und es schafft, die Aufsteiger in der Firma zu halten.

Turbulente Unternehmensnachrichten sind ein wahres Fest für die Zunft der Kopfjäger. Fallender Börsenkurs - wunderbar. Die Ankündigung einer Fusion - herrlich.

Da steigt die Hoffnung, dass sich Spitzenkräfte verabschieden, denen der neu eingeschlagene Weg nicht passt. Da wird dann plötzlich klar, was zukunftsorientierte Personalarbeit bedeutet: verhindern, dass die Besten den Laden verlassen.

Talente halten. Überzeugungsarbeit leisten. Dies geht dann nicht mehr allein mit der sprichwörtlichen Kombination aus Geld und guten Worten.

Gute Leute wollen mehr.

Personaler sind mehr denn je gefordert. Um die High Potentials trotz ihrer Mobilitätsfreude zu halten, müssen sie schließlich selbst zu Multitalenten mutieren.

Sie avancieren zu Organisationsentwicklern innerhalb des eigenen Unternehmens, wenn es gilt, faszinierende Arbeitsformen zu entwickeln.

Sie schlüpfen in die Rolle von Marketingfachleuten, die das Unternehmen als "Employee Brand" im Bewusstsein ihrer Mitarbeiter verankern.

Sie spielen Finanzexperten, die flexible Entlohnungssysteme für ihre Nachwuchsstars entwerfen.

Und nicht zuletzt müssen sie gute Psychologen sein, herausfinden, wie die persönliche Lebensplanung der Kandidaten mit den beruflichen Erfordernissen harmoniert.

Arbeit nach Maß

Mit welch ausgeklügelten Methoden der Umstrukturierung Talente gehalten werden, zeigt das Modell, das Rainer Jamin entwickelte. Er sah sich plötzlich nicht mehr in der Rolle des klassischen Personalchefs, sondern wurde zum Organisationsentwickler. Jamin ist bei Aventis verantwortlich für das Personal in Forschung und Entwicklung. Für ihn spitzte sich der Kampf um Toptalente in der amerikanischen Aventis-Niederlassung in Bridgewater, New Jersey, gefährlich zu. In dieser Region konkurrieren einige der größten Pharmaunternehmen miteinander. Der Arbeitsmarkt ist leer gefegt, wer gute Leute braucht, muss zwangsläufig bei der Konkurrenz anklopfen.

Jamin reagierte schnell auf diese Herausforderung. Er forcierte die Teamarbeit in Forschung und Entwicklung, um die Arbeit noch flexibler und abwechslungsreicher gestalten zu können. Nun arbeiten die Teams direkt in den Einheiten, in denen die Innovationen stattfinden. Zugleich verlagerte Jamin viele Entscheidungsbefugnisse noch weiter nach unten, direkt in die Projektteams hinein.

Solche Gruppen bestehen anfangs eventuell nur aus zwei Leuten, zum Beispiel einem Biologen und einem Chemiker. Wenn es dann in die Phase der klinischen Studien geht, kann die Mannschaft rasch auf ein Dutzend Köpfe oder mehr aufgestockt werden.

Falls ein Projekt gestoppt wird, was in der Pharmabranche nicht selten vorkommt, wartet schon die nächste Aufgabe in einem neuen Team. "Dadurch sind die Mitarbeiter stets mit attraktiven Projekten beschäftigt", sagt Jamin. Folge: Die Leute sind weniger anfällig für die Abwerbungsversuche von Headhuntern.

Mitarbeiter als Markenträger

Derlei Arbeitsbedingungen sprechen sich herum, weil die Mitarbeiter von der kreativen Herausforderung schwärmen und damit unbewusst ein Konzept moderner Personalarbeit realisieren: Humans as Brands.

Die Idee vom Menschen als Markenbotschafter stammt von Thomas Sattelberger, der lange als Personalentwickler für Führungskräfte bei der Lufthansa arbeitete und heute das Ressort Produkt und Service im Passagiergeschäft des LH-Konzerns leitet.

Sattelberger rät, die Mitarbeiter wie Kunden und Investoren zu behandeln. "Sie nutzen das Markenimage des Unternehmens für ihre berufliche Entwicklung. Dafür investieren sie ihre Talente." Unternehmen, die Menschen nicht als Individuen, "als Konföderation von Freiwilligen" behandeln, seien langfristig ohne Chance, die Besten zu halten.

Daraus folgt: Die Strategien des Relationship-Marketings, die auf Kunden und Investoren angewendet werden, gelten auch für die Belegschaft. Klingt kompliziert, ist aber recht einfach. BMW zum Beispiel hat den Sportwagen Z3 zunächst den eigenen Leuten im Haus vorgestellt und dann erst der potenziellen Kundschaft draußen. Die Botschaft war klar: Das Produkt, das in den Markt kommt, ist das Ergebnis einer gemeinsamen Anstrengung. Über dieses Produkt mit dem Namen des Unternehmens können die Mitarbeiter sich auch persönlich definieren.

Michael Leitl, Holger Rust und Claus G. Schmalholz

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