Tengelmann "Alle Tiefen durchlebt"

Schafft der Junior die Wende? Karl-Erivan Haub über die Sanierung der Handelsgruppe und seinen Führungsstil an der Spitze des Familienkonzerns.

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Herr Haub, vor zwei Jahren hat Ihr Vater im Interview mit manager magazin ein schlimmes Bild von der Lage bei Tengelmann gezeichnet. Wie steht das Unternehmen heute da?

Haub: Die Situation war in der Tat dramatisch. Wir steckten in der größten Krise der Nachkriegszeit. Ich vergleiche die Situation gern mit einem Krankheitsverlauf. Das Unternehmen musste gewissermaßen auf die Intensivstation. Seit einem Jahr macht die Genesung gute Fortschritte. Tengelmann wird die Reha-Klinik bald verlassen können.

mm: Wie konnte es zu einer solchen existenzbedrohenden Krise kommen?

Haub: Unser Dilemma waren rapide sinkende Umsätze und steigende Kosten. Zuletzt hatten wir operative Verluste in dreistelliger Millionenhöhe. Mein Vater musste aus dem Privatvermögen zuschießen, um die Tengelmann-Gruppe zu retten.

mm: Die Rede ist von mehr als einer halben Milliarde Mark.

Haub: Es war weniger. Am schlimmsten aber war die Erkenntnis, dass wir mit den vorhandenen Strukturen nicht gegensteuern konnten. Tengelmann war ein verkrustetes Unternehmen mit einem angestaubten Image beim Kunden und bei den Geschäftspartnern. Es herrschte eine gewisse Lähmung, wichtige Entscheidungen wurden hinausgezögert.

mm: Und heute?

Haub: Tengelmann ist jetzt ein ganz anderes Unternehmen geworden.

mm: Was konkret hat sich geändert?

Haub: Wir hatten einen Bauchladen von über 20 Geschäftsfeldern. Heute sind es 8. Wir haben 10 Unternehmen mit insgesamt 7 Milliarden Mark Umsatz verkauft, wir mussten 500 Läden schließen. Besonders schmerzhaft war, dass wir uns in Deutschland von 25.000 Mitarbeitern trennen mussten.

mm: Schwarze Zahlen erwirtschaftet Tengelmann immer noch nicht.

Haub: Die wirtschaftliche Lage ist deutlich zweigeteilt. Wir machen weiterhin Verluste mit unseren Lebensmittelgeschäften in Deutschland, also bei Plus, Kaiser's und Tengelmann. In Europa, in unserem US-Geschäft, mit den Obi-Heimwerkermärkten und dem Textildiscounter Kik erzielen wir Gewinne.

mm: Zwischenzeitlich wollten Sie die unternehmerische Führung im defizitären Supermarktgeschäft an Edeka abgeben. Warum ist daraus nichts geworden?

Haub: Wir sahen in einem Verbund mit Edeka die Chance, ein richtig großes Supermarktunternehmen zu schmieden. Gemessen am Umsatz, wäre das in Deutschland mit Abstand die Nummer eins gewesen. Aber eine solche Vision muss natürlich von mehreren Seiten geteilt werden.

* Das Interview führten die Redakteure Arno Balzer und Petra Schlitt.

Weiter zum zweiten Teil: Sanierung ist ein Höllenjob


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Karl-Erivan Haub über seinen Job als Sanierer - Das Interview im Überblick

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