Procter & Gamble Chaos in Ohio

Zentralisierungswahn hat den Konsumgüterriesen in eine schon zwei Jahre andauernde Krise gesteuert. Schafft der neue Chef die Wende?

Ort der Handlung: Frankfurt-Höchst, Jahrhunderthalle, im Mai 1998. Procter & Gamble, einer der führenden Konsumgüterkonzerne der Welt, feierte sich selbst.

Die Party stieg im Vorfeld der "tiefgreifendsten Strukturreform", die das Unternehmen aus Cincinnati/USA je erlebt hatte, so die vollmundige Ankündigung.

Mit großen Worten schworen Durk Jager (heute 58) und John Pepper (heute 63), zu jenem Zeitpunkt die Doppelspitze des Konzerns, ihre Belegschaft auf den baldigen Aufbruch in neue Welten ein: "Wir werden die Konkurrenz weit hinter uns lassen." Die Stimmung unter den Mitarbeitern war prächtig.

Alles sollte besser, schneller, profitabler werden bei Procter & Gamble. Der Umsatz sollte sich in den folgenden zehn Jahren auf mehr als 70 Milliarden Dollar verdoppeln.

Die hehren Ziele wollten Jager und Pepper mit einer Konzernsteuerung packen, wie sie bei amerikanischen Unternehmen aus allen Branchen derzeit so beliebt ist: extrem zentralistisch, alles wird im Hauptquartier entschieden.

Die beiden Manager glaubten, dass die Aufteilung des Markenartikelgeschäfts nach Regionen wie Europa, USA und Asien überholt sei. Folge: Die regionalen Fürsten wurden entmachtet. Fortan entschieden sieben mächtige Manager, die weltweit für Produktkategorien wie Waschmittel, Babywindeln oder Getränke verantwortlich waren, über die jeweiligen Strategien und Preise.

Knapp drei Jahre später, im März 2001, verabschiedete Procter & Gamble erneut ein Reformpaket; diesmal jedoch war es ein Sanierungsprogramm - verkündet wurde es von Alan G. Lafley (54), dem neuen CEO.

Der Mann hat von Jager ein schweres Amt übernommen. Er muss immer noch Aufräumarbeit leisten. Denn die "Organisation 2005", so lautete der Name der von Lafleys Vorgänger angetretenen Strukturreform, ist auf der ganzen Linie gescheitert.

Bereits in den vorangegangenen acht Jahren waren die Verwaltungskosten im Konzern um 43 Prozent gestiegen, der Umsatz hingegen nur um 31 Prozent. Mit der "Organisation 2005", so eine interne Diagnose vom Frühjahr dieses Jahres, hat sich die Schere entgegen den ursprünglichen Planungen noch weiter geöffnet.

In Europa, vor allem in Deutschland, haben die Marken des Konsumgüterherstellers dramatisch an Bedeutung verloren. Der Marktanteil von Pampers (Babywindeln), Ariel (Waschmittel) und Pantene (Haarshampoo) ist deutlich rückläufig.

Für die Zukunft des Unternehmens fast noch bedeutender als der Verlust an wirtschaftlicher Kraft ist der Verlust an qualifizierten Mitarbeitern. Bei der großen Reformorgie blieb von dem einst hoch gelobten Korpsgeist des US-Konzerns kaum noch etwas übrig.

Anscheinend auch so wenig Stolz und Ehrgefühl, dass ein paar Manager auf die Idee kamen, in Mülleimern des Konkurrenten Unilever nach Geheimpapieren zu wühlen.

Wie konnte es so weit kommen? Woran ist der Umbau gescheitert? Und warum haben die Verantwortlichen, warum hat vor allem Ex-CEO Jager nicht rechtzeitig gegengesteuert?

Petra Schlitt

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