Berater "Wir haben Qualitätsprobleme"

Sie geben vor, für jedes Problem eine Lösung zu haben, und kassieren deftige Honorare. Sind Consultants ihr Geld wert? manager magazin hat Deutschlands Topmanager befragt. Lesen Sie das Fazit der mm-Enquete.

Gewiss, Unternehmensberater leisten vielfach wertvolle Dienste. In den Zeiten von Hyperwettbewerb und Turbokapitalismus, in denen die Lebensdauer von Geschäftsmodellen oft nur noch wenige Monate beträgt, kommen die Firmen kaum ohne externe Helfer aus.

Aber in vielen Chefetagen mehren sich die Zweifel, ob die gut bezahlten Gurus auch eine adäquate Gegenleistung erbringen. Es gibt Fundamentalkritiker, die den Sinn von Strategieberatung generell in Frage stellen. Für den Hanauer Familienunternehmer Jürgen Heraeus zum Beispiel ist die Entwicklung einer Strategie "ureigene Aufgabe der Unternehmensführung". Dazu seien keine Berater notwendig; es brauche höchstens einen Coach, mit dem sich der Firmenchef ab und an austauschen könne.

Aber auch die Manager, die Consultants einkaufen, sind wählerischer geworden. Große Unternehmen verfügen inzwischen über umfangreiche Datenbanken mit Beraterprofilen. Zum Beispiel hat Rüdiger Grube, oberster strategischer Planer bei DaimlerChrysler, schon vor Jahren in Möhringen eine "Consulting Infobase" aufgebaut.

Nicht nur bei DaimlerChrysler gehören längst so genannte Beauty-Contests zum Standard, bei denen mehrere Berater nacheinander antanzen und präsentieren müssen. Der Hofberater - einmal drin, immer drin - gilt mittlerweile als aussterbende Spezies.

Vorbei sind langsam die Zeiten, als Consultants mit immer "neuen" Instrumenten - Tools genannt - die Chefetagen heimsuchten und den Managern einreden konnten, sie müssten diese unbedingt anwenden, sonst würden sie den Anschluss an die Konkurrenz verlieren.

Geschickt verunsicherten die Berater, den Managern rhetorisch oft überlegen, mit ihrem anglizismendurchsetzten Deutsch die Führungskräfte. Die gezielte Berieselung kreierte immer neue Nachfrage nach Beratungsleistungen, mal Lean Management, dann Reengineering, heute Diversifizieren, morgen Fokussieren. Durch diese Geschäftstaktiken stieg die Zahl der Berater steil an. Die Folgen: Es entstanden Ratgeberfabriken mit tausenden von Beschäftigten.

Praktische Erfahrung gleich null

Der Boom bescherte dem neuen Dienstleistungszweig ein Recruiting-Problem: McKinsey zum Beispiel stellte im Jahr 1991 rund zwanzig Nachwuchskräfte ein; in diesem Jahr sollen es mehr als zehnmal so viele werden. Woher sollen plötzlich all die vielen Fachleute kommen?

Wilhelm Alms, Chef der Hamburger Beratung Mummert + Partner, gibt ironisierend zu: "Wir haben in der Branche Qualitätsprobleme, weil nicht genug Erwachsene in den Projekten sitzen." Dort stecken meist junge Business-School-Absolventen, hochintelligent, aber hochnäsig. Im Examen haben sie eine Eins, ihre praktische Erfahrung geht gegen null.

Diese jungen Leute bekommen dann ein Training on the Job - auf Kosten der Kunden. Kein Wunder, dass die Unternehmen zunehmend gegen diese "skurrile Form der Ausbildungsvergütung" (Heraeus) rebellieren.

Die Klienten wollen daher immer öfter mitbestimmen, wer zum Projektteam gehört. Unerfahrene Consultants, so Michael Mirow, Leiter Unternehmensstrategie bei Siemens, würden schon mal abgelehnt.

Berater müssen in die Pflicht

Vom Namen lassen sich die meisten Firmen nicht mehr blenden. 85 Prozent wählen ihre Berater nach fachlicher Kompetenz aus; nur jeder Fünfte guckt dabei auch auf das Image.

Immer selbstbewusster, immer fordernder werden die Unternehmen gegenüber dem Beratergewerbe. Sie beklagen sich über die exorbitanten Honorare. Preisbeispiel McKinsey: Ein kleines Team (ein Anfänger, ein Juniorberater, eine halbe Partnerstelle) kostet rund 400.000 Mark im Monat, plus 20 Prozent Spesen und Mehrwertsteuer; Boston Consulting und Roland Berger machen es nicht viel billiger.

Vorstände nehmen es nicht mehr hin, dass Berater nur dicke Studien abliefern und sie mit der Umsetzung der teuren Ratschläge allein lassen.

Ihr Petitum deshalb: Durch erfolgsabhängige Honorare sollen die Berater in die Pflicht genommen werden. DaimlerChrysler-Stratege Grube: "Das muss die Zukunft sein."

Die Berater ahnen, dass sie das mitmachen müssen. "Wir werden wohl nicht darum herumkommen", sagt Roland Berger, "ich betrachte das jedoch mit großer Skepsis für die Objektivität und Professionalität unseres Berufsstandes."

Sind Berater mithin ihr Geld wert?

Zweifellos, wenn man richtig mit ihnen umzugehen weiß, ihre Arbeit von Beginn an steuert, kontrolliert und im Versagensfall sofort beendet. Es liegt auch an den Unternehmen selbst, wie erfolgreich die Beratung ist.

Da wundert es nicht, dass bereits Forderungen wie diese laut werden: Vorstände und Aufsichtsräte sollen Beraterhonorare aus ihren Tantiemen zurückzahlen, wenn die Sache missraten ist.

Das könnte teuer werden, zum Beispiel für die Swissair-Manager.

Sehr teuer.

Wolfgang Hirn/Dietmar Student


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