Commerzbank "Wartet, bis Kohlhaussen weg ist"

Dass der Plan misslang, lasten sie vor allem Kohlhaussen an. "Der Pragmatiker Klaus-Peter Müller genießt bei der Neuausrichtung der Bank unsere volle Unterstützung", jubelt Cobra-Geschäftsführer Hansgeorg Hofmann hingegen dem Neuen zu.

Doch gemach. Während Hofmann und seine Freunde von angeblich kurz bevor stehenden gravierenden Strategiewechseln raunen, gibt sich der Umschmeichelte als Mann der Mitte, irgendwo zwischen Bewahrer und Erneuerer, auf keinen Fall als Revoluzzer: "Ich kann mich nach über zehn Jahren Mitverantwortung im Vorstand kaum als der präsentieren, der gleich die ganze Bank umstößt. Das wäre nicht glaubwürdig", sagt Müller, der als undogmatischer Macher gilt (siehe: Im Profil - Klaus-Peter Müller).

"Wartet, bis Kohlhaussen weg ist", soll Müller Drängler im eigenen Haus bisweilen vertröstet haben. Jetzt, da er endlich die Nummer eins ist, kann er zeigen, ob er zum echten Reformer taugt. Bisher hat er nur die üblichen Schlagwörter zur Hand: Konzentration auf Kernkompetenzen, Straffung des Filialnetzes, Kundennähe, Kostensenkung und Ertragssteigerung.

Die tatsächlichen Probleme des Geldhauses verlangen Mut zu radikaleren Lösungen.

Beispiel Investmentbanking: In den vergangenen Jahren hat die Commerzbank ein Söldnerheer von 1250 Kapitalmarktprofis zusammengekauft - und sich ein massives Kostenproblem aufgehalst. Die Investmentbanker ließen sich nur mit Risikoprämien und hohen Garantiebezügen zu einer zweitklassigen Adresse wie der Commerzbank locken. Zudem ist die Informationstechnologie (IT) in diesem Bereich besonders teuer.

Die Erträge halten mit dem Anstieg der Kosten nicht Schritt. Kohlhaussens Ziel, als Spätstarter noch eine "paneuropäisch führende Stellung im Investmentbanking" zu erreichen, reizt die Branchengrößen zum Spott, bestenfalls zu einem müden Lächeln.

Müller will die Sparte jetzt stärker auf den Mittelstand ausrichten. Am Aufbauplan soll es aber keine Korrekturen geben. Trotz schwächelnder Märkte heuerte die Commerzbank in den vergangenen Monaten zahlreiche Anleihespezialisten an. Experten für Fusionen und Übernahmen fehlen noch. 1500 Investmentbanker will Müller in der Endstufe aufbieten.

Beispiel Asset-Management: In der Vermögensverwaltung ist die Commerzbank ebenfalls zu klein. Trotzdem will sie auch hier den Großen Paroli bieten.

In den USA sucht das Institut seit Monaten eine Verstärkung für die Tochtergesellschaft Montgomery, bisher vergeblich. Zum Glück, sagen Skeptiker. Und Müller sei Dank. Der soll vor kurzem eine Milliarden-Dollar-Akquisition verhindert haben. Der neue Chef hat Wichtigeres zu tun als noch einen Vermögensverwalter zu kaufen. In den vorhandenen Einheiten gibt es genug auzuräumen. Im ersten Quartal weist die Commerzbank im Asset-Management sogar rote Zahlen aus ­ein Kunststück in diesem eigentlich risikoarmen Geschäft.

Auch hier liegt es vor allem an den Kosten. So hat die Fondstochter Adig zwar einen guten Namen, aber viel zu kleine Investmentfonds und seit dem Ausstieg des Ex-Partners HypoVereinsbank vor zwei Jahren eine überdimensionierte Infrastruktur.

Teurer als erwartet kommt auch der Versuch, auf dem britischen Markt mitzuspielen. Bei der Londoner Tochter Jupiter drohten im vergangenen Jahr etliche Spitzenkräfte abzuwandern. Die Frankfurter mussten Bleibeprämien zahlen und stellten üppige Boni in Aussicht. Verdient haben die Jupiter-Leute das nicht, glauben viele in der Zentrale. Mit Asien-Immobilien haben zwei ihrer Fonds reichlich Geld verloren. 51 Millionen Pfund Wertberichtigungen hat das den Konzern schon gekostet. Wie viel noch kommt, weiß keiner.

Beispiel Privatkunden: Hier zu Lande zählt die Commerzbank rund 3,8 Millionen private Kunden - zu wenig, um auf Dauer allein zurechtzukommen.

Die Eigenkapitalrendite des Bereichs, der auch die lukrativere gehobene Individualklientel umfasst (gut 800.000 Kunden), lag im ersten Quartal aufs Jahr hochgerechnet bei kümmerlichen 1,1 Prozent.

Müller macht nun 150 Filialen dicht. Durch ein Allfinanzbündnis mit der zur italienischen Generali zählenden AMB-Gruppe hofft er auf eine Million Neukunden. Wie er die von Deutscher, Dresdner & Co. weglocken will, ist sein Geheimnis.

In Europa setzt er auf die Zugkraft der Online-Tochter Comdirect. Allerdings kostet die Expansion pro Land 40 bis 70 Millionen Euro. Comdirect, einst der ganze Stolz der Mutter, ist deshalb in die Verlustzone gerutscht.

Beispiel Bankbeteiligungen: Die Commerzbank hat unter Kohlhaussens Ägide in Europa einen Flickenteppich von Engagements mit zum Teil fragwürdigem Nutzen geknüpft. In Asien leistet sie sich ein kostspieliges Abenteuer mit der Drittelbeteiligung an der Korea Exchange Bank, die das Zinsergebnis im vergangenen Jahr um 100 Millionen Euro drückte.

Der gesamte Anteilsbesitz soll nun überprüft werden. Müller deutet an, dass er nicht am 4-Prozent-Paket beim Crédit Lyonnais in Paris kleben wird. Auch die Überkreuzbeteiligung mit dem spanischen BSCH scheint nicht unantastbar.

Georg Jakobs

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Commerzbank
Der neue Chef und sein schweres Erbe

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