Führung Hüten Sie sich vor zuviel Vernunft

Sie haben nicht gefragt. Sie haben auf die eigenen Erfahrungen vertraut, zum Beispiel in der Unternehmensberatung, wo sie gearbeitet hatten, wo hauptsächlich Ihre Leistung zählte.

Dort reichte der Außenwelt, also Ihren Geschäftspartnern und den lieben Verwandten, zur Positionsbestimmung der Name Ihrer Firma.

Diese Erfahrung haben Sie mit in Ihren neuen Job genommen. Sie haben das Erlebte in einen neuen Kontext übertragen und sind dabei in die Falle eines ungeschriebenen Gesetzes geraten.

Was Sie falsch machen? Ganz einfach: Sie sehen das Unternehmen als eine rein rationale Veranstaltung. Das ist emotional bedingt. Die Akzeptanz von ungeschriebenen Gesetzen, klärt Unternehmenberater Roland Berger auf, "wäre ja das Eingeständnis der Machtlosigkeit gegenüber bestimmten Abläufen im Unternehmen".

So handeln Sie also vernunftbetont, setzen Balanced Scorecards ein und entwerfen elegante Muster fürs Wissensmanagement. Schließlich ist die populäre Übersetzung Ihres Titels ja diese: Macher. Und Macher machen. Sie fragen nicht.

Doch die Initiative zum Gespräch kann nur von Ihnen kommen. Freiwillig macht kaum einer den Mund auf. Wie sähe das vor den Kollegen aus? Vor allem, wenn am Ende einer langen Sitzung ohnehin jeder nach Hause will. Da nützt auch die Lösung aus dem Handbuch des Managements nichts, die am Schluss der Tagesordnung vorsieht: "Gibt es, liebe Mitarbeiter (verbindliches Lächeln), noch etwas, das wir besprechen sollten?" Wer jetzt redet, verletzt einen ganzen Dekalog ungeschriebener Gesetze, dessen erstes Gebot gleich eine Todsünde formuliert: Verzögere nie eine Sitzung mit intelligenten Fragen.

Stellen Sie die richtigen Fragen

Fragen also. Aber wie? Und was? Der erste Punkt ist leicht zu beantworten: Sie brauchen eine exakt formulierte Fragestellung mit erkennbarem Fokus.

Beim zweiten Punkt, dem Inhalt der Fragen, wird es etwas komplizierter. Aber nur auf den ersten Blick.

Sie müssen sich einfach überlegen, um was es geht: Sie kommen neu in ein Unternehmen und wollen etwas verändern. Sie wollen zum Beispiel andere Arbeitsformen einführen und eine Hierarchieebene streichen.

Was dann passiert, hat Peter Scott-Morgan in seinem berühmten, 1994 veröffentlichten Buch "The Unwritten Rules of the Game" beschrieben.

Scott-Morgan war damals Direktor bei Arthur D. Little und mächtig frustriert über die hohe Zahl gescheiterter Reengineering-Projekte. Die neuen Regeln, fand er heraus, befanden sich im Widerspruch zu den ungeschriebenen Gesetzen für die Sicherung von Status und Karriere.

Jeder Mitarbeiter, das zeigen Scott-Morgans Fallstudien, prüft Veränderungen voller Argwohn in drei Richtungen.

Die erste Überlegung betrifft die Motivation: Was will und was kann ich erreichen?

Die zweite gilt den Allianzen: Wer entscheidet darüber, ob ich meine Ziele erreichen kann?

Die dritte sondiert die Strategien: Auf welche Weise werde ich diese Ziele am besten erreichen? Als Antworten entstehen jene Regeln, Rituale und Konventionen, die Sie zu entziffern suchen. Folglich müssen Sie drei Fragen stellen: Welche Erfahrungen haben die Mitarbeiter? Welche Gefühle hegen sie gegenüber der Firma? Welche Meinungen herrschen über das Unternehmen?

Holger Rust


Führung - die ungeschriebenen Gesetze

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