Freightliner Was ist wirklich passiert?

Noch bis vor kurzem galt Hebe als der Star unter den US-Truckverkäufern. Anfang der 90er Jahre hatte er das Flottengeschäft für Freightliner entdeckt. Mit neuen Lkw, die auf die Bedürfnisse der Spediteure zugeschnitten waren, schaffte er es, den Marktanteil des Truckbauers aus Portland von damals rund 20 auf heute nahezu 40 Prozent zu verdoppeln.
Von Jörg Schmitt und Frank Scholtys

Mitte der 90er allerdings war dieser Markt weitgehend ausgereizt. Nun machte sich Hebe daran, über Leasingprogramme die Absatzzahlen weiter nach oben zu treiben.

Die neue Variante der Verkaufsförderung war durchaus erfolgreich, hatte jedoch einen gravierenden Schönheitsfehler: Freightliner versprach den Spediteuren, die Lkw nach drei Jahren zu einem garantierten Preis wieder zurückzunehmen. Ein Geschäft, das nur so lange erfolgreich sein konnte, wie die Konjunktur gut lief.

Hebes Kartenhaus fiel in sich zusammen, als der Schwerlastermarkt im vergangenen Jahr um gut ein Viertel einbrach. Da half es nichts, dass Freightliner die Produktion zuletzt um 30 Prozent drosselte und 5000 Stellen einsparte. Das Unternehmen schrieb erstmals seit Jahren rote Zahlen. Insider gehen von rund 100 Millionen Mark Verlust aus.

Doch für Freightliner kommt es noch schlimmer. In diesem Jahr dürfte das US-Nutzfahrzeuggeschäft um weitere 40 Prozent zurückgehen. Der neue Chef Schmückle steht vor einer schier ausweglosen Situation. Während der Truckhersteller weiterhin mehr produziert, als der Markt aufnehmen kann, rollen täglich hunderte von gebrauchten Lastwagen zurück zu den Händlern.

Hebes abenteuerliche Rücknahmezusage hat teure Folgen: Freightliner muss die Fahrzeuge mittlerweile zu weit über dem Marktniveau liegenden Preisen aufkaufen. Der Ex-Chef räumte zuletzt einen Gebrauchtbestand von 45.000 Fahrzeugen ein. In Wahrheit dürften es, so ein Kenner des Hauses, fast doppelt so viele sein.

Schrempps Gesandter Schmückle kann nicht viel ausrichten. Noch mindestens drei Jahre lang werden ihm Flotten von gebrauchten Lkw die Stellflächen verstopfen und das Ergebnis verderben. Insider rechnen für dieses Jahr mit einem Verlust von "500 bis 700 Millionen Dollar". Ein Mercedes-Mann: "Die sind praktisch pleite".

Dem Feuerwehrmann aus Stuttgart bleibt zur Zeit nur die Möglichkeit, die Kapazitäten weiter zurückzufahren. Zusammen mit dem Abbau von weiteren 8000 Stellen dürfte dies 250 Millionen Dollar einsparen. Vor allem aber muss Schmückle so schnell wie möglich die Rücknahmegarantie aus neuen Kaufverträgen tilgen.

Sollte all das nicht ausreichen, um Freightliner wieder in die schwarzen Zahlen zu fahren, bleibt dem Deutschen nichts anderes übrig, als ganze Unternehmensteile zu verkaufen, etwa die von Hebe erworbenen Feuerwehrauto- und Schulbushersteller.

Böse rächt sich in dieser Notlage ein weiteres Managementversäumnis: Daimler hat seine beiden Lkw-Hersteller, das Stammhaus in Deutschland und Freightliner in den USA, jahrelang unverzahnt nebeneinander herlaufen lassen.

Schmückle muss sich nun daran machen, Synergien zu nutzen und auf diese Weise die Kosten zu senken. Doch das wird dauern. Allein durch die Zusammenlegung der Einkaufsaktivitäten wären nach Ansicht von Experten Einsparungen im zweistelligen Prozentbereich möglich.

Für Schrempp ist das Freightliner-Debakel ein weiterer herber Rückschlag auf dem Weg zu seinem Ziel, DaimlerChrysler zur weltweiten Nummer eins unter den Automobilunternehmen zu machen. Einmal mehr stellt sich die Frage, warum in Stuttgart niemand die milliardenschweren Risiken gesehen hat. Es scheint, als habe der Konzernvorstand längst die Kontrolle über das gesamte Riesenreich verloren.

Weder der frühere Lkw-Vorstand Kurt Lauk (55) noch sein Nachfolger Dieter Zetsche hatten wirklich Einblick in Hebes Geschäftspraktiken. So lange der Laden lief und die Zahlen stimmten, interessierte sich niemand in Schwaben für die Risiken, die in Portland aufliefen.

Auch der jetzige Laster-Chef Cordes griff erst ein, als die Verluste nicht mehr zu verheimlichen waren.

Ähnlich wie Chrysler ließ der Vorstand in Möhringen der US-Tochter viel zu lange alle Freiheiten. Hebe, ein überaus machtbewusster Manager, lieferte den Stuttgarter Konzernherren nur die vordergründigen Zahlen. Was sich in Portland wirklich abspielte, wollte in Stuttgart offenbar niemand wissen.

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