Topmanager Die überforderte Elite

Damit Bertelsmann-Chef Thomas Middelhoff (47) sein Pensum schafft, arbeitet er manchmal bis spät in die Nacht: Wenn Gütersloh ruht, ruft die New Yorker Bertelsmann-Dependance oft noch zur Telefonkonferenz. Auch am Samstag und Sonntag ist er selten zu Hause, was bisweilen zu familiären Irritationen führt.

Als sein Sohn von einem längeren Besuch beim Middelhoff-Freund Jean-Marie Messier (44) aus Paris zurückkam, wusste er Wundersames zu berichten: Der Vivendi-Patron, in der gleichen Branche wie Papa und Herr über ein noch größeres Unternehmen, verbringe doch glatt jedes Wochenende bei seiner Familie.

Mon dieu, wie macht der Mann das bloß? Wie auch immer, es scheint die gesündere Form des Führens zu sein.

85 Prozent der Manager, haben Forscher herausgefunden, leiden unter Schlaflosigkeit, einem nervösen Magen, und auch das Herz schlägt nicht immer rhythmisch. Mehr als zwei Drittel erwarten, dass der Stress noch weiter zunehmen wird. Und jeder Dritte fühlt sich verfolgt, von Investoren, die für ihren Einsatz immer schneller immer mehr Geld sehen wollen.

Es bleibt kaum noch Zeit zum Verschnaufen. Der Hyperdruck des Kapitalmarkts hat eine neue Qualität des Managens erzwungen: Der moderne CEO muss die Rolle eines Oberkommunikators spielen. Der mit Analysten, Fondsmanagern und Journalisten wertsteigernd parliert, gleichzeitig den Dialog mit Interessengruppen und Mitarbeitern pflegt, die in diesen börsenhektischen Phasen mehr denn je nach Orientierung verlangen - und zwar von der Nummer eins.

Da, völlig klar, wird es schwierig, den Kopf für Langfriststrategien freizuhalten und nebenbei auch noch das Tagesgeschäft zu überwachen. Oft fehlt das Tempogefühl, der richtige Rhythmus für die Vorwärtsbewegung, die Chuzpe zum Runterschalten und die Souveränität zum konsequenten Delegieren.

So häufen sich die Versäumnisse, erwecken Topmanager den Eindruck multipler Überforderung.

Die Konsolidierung im Bankengewerbe, Kernstück für den Umbau der Deutschland AG, kommt nicht voran. Allianz-Beteiligungsvorstand Paul Achleitner wagt nach der verpatzten Fusion von Deutscher und Dresdner Bank vorerst keinen zweiten Vorstoß.

In etlichen Unternehmen ist das Restrukturieren ins Stocken geraten. Vier Jahre lang versuchte sich Wolfgang Rupf (58), Chef der Berliner Bankgesellschaft, vergeblich an der Sanierung des krisengeschüttelten Finanzkonzerns, weil er sich im parteipolitischen Gestrüpp verfing und nicht konsequent durchgriff. Als Desaster erwies sich der Zusammenschluss von Thyssen und Krupp; drei Jahre nach dem Bündnis haben Eitelkeiten und Proporzdenken die Traditionsfirma zwischenzeitlich in eine Lachnummer transformiert.

Großmannssucht und Umsetzungsschwäche ließen die Weltvisionen von Jürgen Schrempp und Ron Sommer bislang krachend scheitern.

Vielen Konzernchefs gelingt es nicht, ihre Mitarbeiter für den gemeinsamen Weg zu begeistern. Das Bahn-Personal ist hin- und hergerissen: Erst hat der glücklose Vorstandsvorsitzende Hartmut Mehdorn (58) zu hohe Erwartungen geweckt (Börsenreife 2004); als das wahre Ausmaß der Schienenmisere offenbar wurde, hat er die Lage tiefschwarz gemalt; nun soll plötzlich alles doch nicht so schlimm sein.

Wenig Fantasie, wenig Esprit: Der Ausflug der Stromfirmen in die Telekommunikation geriet zum strategischen Reinfall, weil die Unternehmen ihr tradiertes Geschäftsmodell aus Netzen und Kabeln zunächst stupide auf die neue Branche übertrugen.

Jetzt hat der Düsseldorfer Energiekonzern Eon wieder zig Milliarden zur Verfügung und tut sich mächtig schwer mit der Geldanlage. Verhandlungen über Zukäufe ziehen sich hin, der Rückkauf eigener Aktien wirkt wie das Eingeständnis konzeptioneller Leere.

Es fehlt vielen Managern der Mut, Altes abzulegen und Neues zu wagen. Verständlich, denn viele Firmen sind an der Spitze überaltert, nur wenige glänzen mit einer überzeugenden Nachfolgeregelung. Statt neue Wachstumsfelder zu erschließen, flüchten Unternehmensführer in Alibi-Aktivitäten und kümmern sich mit Hingabe um operative Belanglosigkeiten.

Gerade umgekehrt liegt der Fall bei den einst strahlenden Jungstars der neuen Wirtschaft, wie Intershop-Gründer Stephan Schambach (30). Sie müssen nun, nach stürmischen Wachstumsjahren, beweisen, dass sie nicht nur Visionen und schicke Produkte entwickeln können, sondern auch das ordinäre Managen verstehen: konsolidieren, sanieren, optimieren.

Einer hat schon dokumentiert - dass er das nicht kann: EMTV-Erfinder Thomas Haffa (48).

Weiter zu Teil 3: Die Angst vor dem Scheitern


Zurück zu Teil 1

Verwandte Artikel