Bosch Hüter des Grals

Der Technikkonzern muss schneller und flexibler werden. Notwendig wäre eine Kulturrevolution. Doch Chef Hermann Scholl traut sich nicht.
Von Frank Scholtys und Thomas Werres

Zuletzt hat sich Hans L. Merkle nur noch als Ratgeber verstanden. Wenn er in Sitzungen der Robert Bosch Industrietreuhand KG, dem Machtzentrum des Stuttgarter Konzerns, das Wort ergriff, erklärte er stets: "Ich habe nun keinen Sitz und keine Stimme mehr in diesem Gremium" - erst dann wies er "in aller Bescheidenheit" auf diesen oder jenen Punkt hin.

Gottvater, wie Merkle im Konzern ehrfürchtig genannt wurde, hatte schon seit 1993 kein Amt mehr bei Bosch. Gleichwohl arbeitete er Tag für Tag in seinem Büro im 6. Stock der Bosch-Zentrale auf der Gerlinger Schillerhöhe.

Und Merkle wusste, sein Rat würde gehört; nein, die Worte des Mannes, der Bosch 40 Jahre wie ein Patriarch geführt hatte, besaßen Gesetzeskraft.

Merkle war Bosch, und Bosch war Merkle. Der Mann verschaffte dem schwäbischen Tüftlerunternehmen Weltgeltung. Und er verpasste der Firma eine Unternehmenskultur, die ihresgleichen unter deutschen Konzernen sucht: Bosch, das ist eine alles durchdringende Bürokratie, die nichts dem Zufall überlässt; eine militärisch straffe Führungsorganisation, die Dienen vor Eigeninitiative und die Einhaltung der Form vor Kreativität setzt.

Eigentlich könnte es mit dieser Form der Konzernführung nun vorbei sein.

Am 22. September vergangenen Jahres starb der Majordomus im Alter von 87 Jahren. Und nur wenige Wochen später, am 25. November, verstarb mit Marcus Bierich auch der zweite Mann in der inoffiziellen Hierarchie des Hauses Bosch.

Seitdem liegt alle Macht in den Händen von Hermann Scholl, bereits seit acht Jahren Vorsitzender der Geschäftsführung.

Der 65-jährige Schwabe muss schleunigst handeln, wenn Bosch weiterhin gute Mitarbeiter anziehen und einer der weltweit führenden Automobilzulieferer bleiben will. Und er kann das nun auch, nach dem Tod der beiden großen Alten.

Doch die Zweifel sind groß, ob Scholl den Durchbruch wagt. Jahrzehntelang hat der Mann nichts anderes geatmet als Bosch-Luft, wie kein Zweiter hat er das System Merkle verinnerlicht.

Bringt Scholl dennoch das Kunststück fertig, die Traditionsfirma zu entstauben? Kann ausgerechnet dieser eher biedere Ingenieur im eigenen Haus eine Kulturrevolution anzetteln? Oder steht Scholl der überfälligen Modernisierung letztlich im Weg?

Ein schneller Kulturwandel würde einen gewaltigen Kraftakt erfordern. Bosch ist durchdrungen von preußischschwäbischem Korpsgeist. Dessen Wurzeln reichen weit zurück, mindestens bis 1964.

Damals verpasste Merkle, als Testamentsvollstrecker Robert Boschs, der Firma die noch heute geltende Stiftungskonstruktion. Die Nachfahren des Firmengründers übertrugen ihre Anteile fast vollständig auf die Bosch-Stiftung. Die Stimmrechte allerdings gingen an die Robert Bosch Industrietreuhand KG, deren acht Stühle Merkle mit Vertrauten besetzte (siehe: "Der Klub der Honoratioren").

Für das Management eine ideale Konstellation: Über den Unternehmenschefs wachen keine kritischen Aktionäre, die Geschäftsführung kontrolliert sich selbst. Hermann Scholl, der als Vorsitzender der Geschäftsführung intern das Kürzel F1 trägt, leitet gleichzeitig die Sitzungen des obersten Kontrollorgans, der Industrietreuhand KG.

Natürlich hat Bosch einen Aufsichtsrat - zu sagen hat dieser jedoch nichts: Er ist bei dem Stiftungsunternehmen kein Gesellschafterorgan.

Dieses sonderbare Konstrukt machte es möglich, dass Merkle jenes antiquierte Gefüge absolutistischer Herrschaft kultivieren konnte, das bis heute wirksam ist. Und das ein gewaltiges formelles und informelles Regelwerk geschaffen hat.

Eine Sitzung etwa beginnt bei Bosch um 10 Uhr und nicht um 10.01 Uhr; und sie endet um 12 Uhr und nicht um 12.01 Uhr.

Auch beim internen Schriftverkehr muss die Form gewahrt werden: Überschrift, Unterzeile, Zusammenfassung und Textlauf dürfen zusammen nicht mehr als anderthalb Seiten in Anspruch nehmen. Gleiches gilt bei Folienvorträgen. Selbst gestandene Manager üben ihre Reden exakt ein, um die vorgeschriebene Redezeit nur ja nicht zu überschreiten.

Scholl selbst ist einer, der besonders penibel auf die Einhaltung des Bosch-Knigges achtet. "Sogar für hochrangige Führungskräfte ist es manchmal schwer, mit Scholl ein Telefonat zu führen, wenn das nicht vorher verabredet war", berichtet ein ehemaliger Bosch-Manager.

Eine Mentalität des Argwohns

Das Korsett ist eng, der Ablauf starr. Noch bis vor zwei Jahren mussten bei den wöchentlichen Geschäftsführer-Sitzungen die Verantwortlichen aller Geschäftsbereiche zum Rapport antreten. Und wehe dem, der nicht perfekt für alle denkbaren Fragen gewappnet war.

"In einem solchen System werden Leute allein dadurch wichtig, dass sie anderen Formfehler nachweisen", klagt einer, der bei Bosch zu viele unproduktive Mitarbeiter wähnt.

Gewiss, manche Kleinigkeit wurde in jüngster Vergangenheit geändert - so dauern die Sitzungen jetzt mitunter nicht mehr unnötig lang.

Die Abläufe jedoch sind so zäh wie eh und je. Ständig kursieren hunderte von Umlaufmappen, die von unzähligen Leuten unterschrieben werden müssen. Ein umständliches Prozedere, das einzig dazu dient, das mittlere Management glauben zu lassen, es sei in die Entscheidungsprozesse eingebunden. "In Wahrheit entscheidet der Mann an der Spitze allein", sagt einer. Er hält für die Leute von Bosch deswegen eine besondere Titulierung bereit: die Japaner Europas.

Etliche, die den Konzern von innen gut kennen, sind sich einig: Viele Boschler schaffen mit "freudlosem Eifer" vor sich hin. Im Haus herrsche eine "Mentalität des Argwohns und der Absicherung".

In diesem Klima gedeihen graue Verwaltungsangestellte, penible Controller, durchaus auch ehrgeizige Tüftler - mutige, unternehmerisch denkende Mitarbeiter dagegen frustriert das System Bosch.

Wie die Kultur die Manager prägt, zeigt der Werdegang von Tilman Todenhöfer (57). Der hatte, bis ihn Merkle 1993 in die Geschäftsführung holte, fast 20 Jahre im Ausland gewirkt und von dort viele Ideen mitgebracht. Auf der Schillerhöhe trat Todenhöfer zunächst als schneidiger Reformer auf. Der Arbeitsdirektor und Justiziar sprühte vor Energie.

Wenige Jahre später ist das Feuer erloschen. Todenhöfer, obwohl "F2" und damit wichtigster Mann nach Scholl, hat sich dem Regime perfekt angepasst. Er kennt heute nur noch eines: Uneingeschränkte Loyalität gegenüber dem F1.

Wenn ein Wirtschaftsunternehmen geführt wird wie eine Armee, sind Querdenker chancenlos - selbst wenn sie gute Ideen haben. So versuchten etwa einzelne Mitarbeiter des früheren Bosch-Bereichs Private Netze in Frankfurt monatelang, die Zentrale auf der Gerlinger Schillerhöhe für ein aus ihrer Sicht viel versprechendes Projekt zu begeistern.

Die Idee war schlicht: Die Boschler wollten Großkonzernen die Bewachung und technische Sicherung von Datennetzknoten anbieten. Die Initiatoren schrieben Antrag um Antrag. Immer darum bemüht, nur ja keinen Formfehler zu begehen. Denn dann wäre das Bemühen von vornherein aussichtslos gewesen.

Doch die Geldgeber in Stuttgart zögerten und zauderten. Ein Fehler, wie sich herausstellte. Bosch verkaufte den Bereich, der heute unter Tenovis firmiert, schließlich an den US-Finanzinvestor KKR. Der machte daraus ein lukratives Geschäft.

Bosch-Ingenieure belehren gern

All dies ist Vormann Scholl bekannt. Als Autoexperte ist der promovierte Ingenieur in der Branche hoch geachtet. Der Chef des zweitgrößten Autozulieferers der Welt trifft sich regelmäßig mit den Autobossen rund um den Globus.

Die Manager schätzen die Innovationskraft des Bosch-Konzerns, der in den Kraftfahrzeugbereichen 8 Prozent vom Umsatz für Forschung und Entwicklung ausgibt, weit mehr als die Konkurrenz. "Ohne Bosch", sagt VW-Vorstand Pischetsrieder, "hätte die deutsche Autoindustrie ihre Spitzenstellung in der Welt nicht erreicht."

Seit Scholl das Unternehmen lenkt, stieg der Umsatz nahezu auf das Doppelte, setzte Bosch mit neuen Produkten in der Diesel-Technik oder mit dem Fahrstabilisierungsprogramm ESP wegweisende Trends in der Automobilindustrie.

Gleichwohl bekommt Scholl - und das schmerzt den Techniker - bei der Kundschaft Rückmeldungen, die ihm die Schwerfälligkeit des Apparats aufzeigen. So klagten Kunden darüber, dass Bosch-Ingenieure sie oftmals lieber belehrten, anstatt ihren Wünschen zu folgen. Und beim Anlauf neuer, komplexer Produkte wie den Diesel-Hochdruckeinspritzsystemen, die Bosch Ende der 90er Jahre auf den Markt brachte, schaffte es das Unternehmen nicht, rechtzeitig die geforderte Qualität sicherzustellen.

"Bei Innovationen sind wir Spitze", sagt ein Bosch-Manager; aber dass ein Unternehmen heute nicht nur gut, sondern auch schnell sein müsse, das hätten viele im Konzern noch nicht verstanden.

Die Führungsriege schon. Sie weiß: Das Umfeld, in dem die Stuttgarter operieren, hat sich in den vergangenen Jahren gewaltig verändert. Autohersteller haben sich mit Fusionen, Übernahmen und Joint Ventures zu großen Einheiten zusammengeschlossen und spielen ihre Nachfragemacht eiskalt aus. Obendrein greifen neu formierte Wettbewerber aus der Zuliefererbranche wie Valeo oder Siemens den Technologieführer Bosch an.

Deshalb ersannen Scholl & Co. ein Programm, mit dem Bosch das Tempo bei allen Aktivitäten steigern soll. Und die Mitarbeiter, die Außenkontakte haben, sollen nun lernen, wie man besser mit Kunden umgeht.

Unter dem Motto BeQIK (sprich: be quick) - wobei Q für Qualität, I für Innovation und K für Kundenorientierung steht) schwappt seit einem Jahr eine Welle von Seminaren über die Bosch-Welt hinweg. Es wird diskutiert und konferiert - und die Mitarbeiter hören, dass Eigeninitiative jetzt auch bei Bosch angesagt sei.

Einer, der seinen Humor auch nach vielen Jahren in der Bosch-Gralsburg bewahren konnte, meint: "Der Mensch steht jetzt im Mittelpunkt und nicht mehr im Weg."

Der Spaßvogel bringt die Sache auf den Punkt. Das Denken, dass "die da oben" mal wieder was Neues ausprobieren, ist tief verhaftet in der Belegschaft. Programme wie BeQIK gab es in den vergangenen Jahren zuhauf.

"Bosch muss coachen lernen"

"Bosch muss lernen, nicht straff zu führen, sondern zu coachen", sagt ein Manager, der mit den Stuttgartern geschäftlich viel zu tun hat. Doch nichts fällt den Bosch-Granden schwerer als das. Wirkliche Eigenverantwortung, mutmaßen die Kritiker, will Bosch auch diesmal nicht zulassen - Führungskräfte eingeschlossen.

So dürfen Werksleiter keine separaten Vereinbarungen mit ihren Betriebsräten über Arbeitszeiten oder die Arbeitsorganisation schließen. "Das läuft alles über die Schillerhöhe", ärgert sich Konzernbetriebsratschef Walter Bauer seit Jahren über den ausgeprägten Zentralismus.

Zudem: Wie sollen die Truppen daran glauben, dass die Führung es mit der Eigenverantwortung und mit Mut zum unternehmerischen Risiko ernst meint, wenn die Oberen selbst stets mit Sicherheitsnetz und doppeltem Boden agieren.

Ein Beispiel liefert das Hickhack, das sich die Bosch-Spitze im Telekommunikationssektor leistete.

In dem Geschäftsfeld, von 1983 an aufgebaut, hatte der Konzern Anfang der 90er Jahre bei der Handy-Produktion ähnliche Startbedingungen wie Nokia, Ericsson oder Siemens. Doch während die Konkurrenten kräftig investierten und dann vom Mobilfunkboom profitierten, verließ die Bosch-Führung in der entscheidenden Phase Ende der 90er Jahre der Mut.

Finanzchef (F3) Claus Dieter Hoffmann (58) rechnete den nur in Teilen defizitären Telekom-Bereich mit hoch angesetzten Gemeinkosten regelrecht tot. So kamen jährliche Verluste von rund 500 Millionen Mark zu Stande. Am Ende blieb den Stuttgartern nichts anderes übrig, als ganz aus der Telekommunikation auszusteigen.

Dabei hatte Bosch eine sehr gute Ausgangsposition. Überall in der Welt verkauft das Unternehmen Bohrmaschinen, Akkuschrauber und Waschmaschinen. Warum hätte diese Vertriebsmannschaft nicht auch Handys erfolgreich unter die Leute bringen sollen?

Das Verhalten hat System, wie alles bei Bosch. "Es wird in erster Linie darauf geachtet, dass die Zahlen stimmen, erst dann wird überlegt, welche Möglichkeiten der Markt hergibt", kritisiert ein hochrangiger Insider.

Unternehmen wie die britische Marconi können Marktchancen offenbar leichter erkennen. Deren Chef Lord Simpson freut sich jedenfalls diebisch über den Erwerb des Bosch-Bereichs Öffentliche Netze. Dem Briten wird nachgesagt, er würde den Stuttgartern gern drei weitere solcher Firmen abkaufen.

Schwindender Glanz beim Nachwuchs

Sicher, Scholl versucht, mit Korrekturen offensichtliche Schwächen zu beseitigen. Ein bisschen Veränderung hier, ein wenig Lockerung dort.

Doch reichen die Reformen aus? Kann Bosch es sich leisten, ein Führungsmodell beizubehalten, das auf Order von oben setzt und den Mitarbeitern kaum Freiraum für unternehmerisches Handeln lässt?

Personalberater sagen Nein. "Für junge Leute ist Bosch als Arbeitgeber nicht mehr so interessant wie früher", berichtet ein Headhunter. Gründe gibt es mehrere. So kann Bosch als Stiftungsunternehmen Talente nicht mit Belegschaftsaktien und Aktienoptionen ködern. Größtes Manko aber: Mit seinen preußischen Tugenden steht Bosch in dem Ruf, einen rückständigen Angestelltentypus heranzuziehen.

Das sind die sicherheitsbewussten Menschen, die bei Bosch auf eine lebenslange Stellung hoffen. Eintritt nach der Fachhochschule, Austritt mit der Rente. Bosch reproduziert auf diese Weise ein System, das es eigentlich überwinden will.

Genauso verhält es sich mit den Führungskräften. Die kommen in aller Regel aus dem eigenen Stall. Kritiker sprechen von Inzucht.

Scholl und Todenhöfer hegen und pflegen ein altväterliches Verfahren der Personalauswahl. In Scholls Schreibtisch liegt eine Liste von etwa 100 Kandidaten, die bis zur dritten Führungsebene hinunterreicht. Der F1 ist sich nicht zu schade, die Leute regelmäßig zur Begutachtung antanzen zu lassen. Wer hier besteht, macht Karriere.

Eine andere Liste führt der Spitzenmann nur im Kopf. Darauf sind vier Namen vermerkt: Stephan Rojahn (intern: F4A), Wolfgang Chur (F4B), Franz Fehrenbach (F4D) und Siegfried Dais (F4F) - sie alle hat Scholl bereits in die Geschäftsführung geholt.

Einen der Herren wird er aller Voraussicht nach den Honoratioren der Industrietreuhand KG als seinen Nachfolger vorschlagen, wenn er Mitte 2003 als F1 abtritt und dann nur noch als Oberaufseher in der KG über die Bosch-Geschäfte wacht.













Stärken Schwächen
Technologieführerschaft im Zuliefergeschäft. Wettbewerber greifen Stammgeschäft an.
Diversifizierung sichert Ertragskontinuität. Autohersteller spielen Nachfragemacht immer mehr aus.
Hydraulikspezialist Rexroth ergänzt Produktionsgütersparte. Zunehmend unattraktiv als Arbeitgeber für High-Potentials.
Extrem starke Weltmarktstellung. Fehlende Impulse, weil Führungsleute nur von innen kommen.
Stiftungskonstruktion sichert Unabhängigkeit als Entwicklungspartner für Autohersteller. Schwerfälliger Apparat bremst Innovationstempo.
Lange Bearbeitungszeiten verärgern Kunden.

Noch ist auch intern nicht entschieden, wer der sechste Chef in der mehr als hundertjährigen Bosch-Geschichte sein wird. Nur eines ist jetzt schon klar: Der neue Mann an der Spitze kommt aus dem Haus.

Und wie der amtierende F1 Scholl wird es auch dessen Nachfolger nicht wagen, das Zimmer von Gottvater Merkle im 6. Stock zu beziehen. Unvorstellbar, dass sich das je einer anmaßen könnte.

Acht Männer entscheiden über die Bosch-Strategie


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