Smart-Chefin Annette Winkler "Innovation wird immer getrieben von Unzufriedenheit"

Wie kann eine Kultur der stetigen Erneuerung gelingen? Das Philosophiemagazin "Hohe Luft" sprach mit Smart-CEO Annette Winkler über die schwierige Kunst, Innovation zu fördern.
Von Dominic Veken
Lust auf Neues: Smart-Chefin Annette Winkler in einem Smart Brabus tailor made

Lust auf Neues: Smart-Chefin Annette Winkler in einem Smart Brabus tailor made

Foto: DPA

Frage: Frau Winkler, warum misslingen Innovationen in Unternehmen eigentlich so oft?

Winkler: Innovation wird immer getrieben von Unzufriedenheit. Entweder mit etwas Bestehendem, das man verbessern will, oder mit etwas, das einen herausfordert, weil es in der Zukunft Probleme erwarten lässt. Und immer wenn es um die Zukunft geht, muss man Neuland betreten - und experimentieren. Das heißt, dass man erst einmal sehr viele Ideen braucht, von denen man die meisten wieder zur Seite legen muss, um zum Schluss einige wenige übrig zu behalten, die einen wirklich nach vorn bringen. Es ist ganz einfach: Ohne den Mut, Neues anzugehen, obwohl Ideen auch immer wieder scheitern können, gibt es keine Innovation.

Frage: Wie stellt sich das bei Ihnen dar? Welche Erfahrungen haben Sie bei der Marke Smart mit Innovationen gemacht?

Winkler: Smart hatte von Beginn an einen großen Innovationsfaktor in den Genen. Sehr früh, schon in den 90er-Jahren, haben die Gründer der Marke bei Daimler eine Herausforderung im Bereich der Mobilität erkannt, die damals noch kaum gesehen wurde. Es ging darum, das Auto neu zu erfinden - und zwar so, dass es der "Herausforderung Stadt" gerecht werden kann. Für solche grundlegend neuen Ideen ist es auch wichtig, innovativ in der Art seiner Mitarbeiteransprache zu sein - und daraus ergeben sich dann wieder ganz andere Innovationen. Für mich heißt Innovation also eben auch, ein neues Führungskonzept zu etablieren, genauso wie in einem bestehenden Auto ein neues Sicherheitskonzept zu installieren. Insofern ist die entscheidende Frage für mich stets: Wie gelingt es, im Unternehmen Innovation als Haltung aufzubauen?

Frage: Woher weiß man, ob das, was man in Frage stellt, für die Menschen auch wirklich relevant ist und die Innovation somit erfolgversprechend?

Winkler: Man muss sich sehr intensiv mit der Situation auseinandersetzen, in der man sich befindet, und so die großen, relevanten Themen erkennen. Bei Smart sind das beispielsweise: Urbanisierung, Individualisierung, Platzmangel, Zeitmangel, Nachhaltigkeit, Elektromobilität ... Und dann braucht es eben Unternehmertypen, die einen starken Impuls verspüren, weil sie genau zuhören und sich ausgiebig mit diesen Themen beschäftigen. Aus diesem Impuls heraus sehen sie dann etwas voraus, von dem sie sagen: Hierzu brauchen wir unbedingt das passende Produkt

An dieser Stelle besteht heute ein großes Risiko: Die immer größere Komplexität, die Hektik durch immer mehr Impulse und eine überbordende Kommunikation sowie eine räumlich und zeitlich fast unbegrenzte Erreichbarkeit führen beinahe zwangsläufig dazu, dass Führungspersönlichkeiten sich immer weniger Zeit nehmen können, um sich mit Muße und Tiefgang mit den zukünftigen Herausforderungen und den daraus für ihren Verantwortungsbereich gewonnenen Erkenntnissen auseinanderzusetzen.

Genau das ist aber die Grundvoraussetzung, um Impulse für Innovationen zu geben und die entsprechende Kultur "zum Schwingen" zu bringen. Diese Gefahr und Herausforderung besteht nicht nur bei Managern, sondern meines Erachtens auch in der Wissenschaft, in der Kirche und auch in der Politik. Ein Musikinstrument funktioniert doch auch nur, wenn es neben der Saite zum Spielen auch einen Hohlraum, einen Resonanzkörper hat. Die Zeit zum Denken war und ist für Gründer, Erfinder und Innovatoren absolut maßgeblich. Das geht heute leider häufig unter.

"Ohne Routinen würde jede Innovation scheitern"

Frage: Doch auch der Impuls zur Erneuerung allein reicht noch nicht, um eine Innovation wirklich erfolgreich umzusetzen ...

Winkler: Natürlich nicht. Dazu gehört ebenso die Fähigkeit, den Impuls in ein Team zu tragen und diesem dann genügend Freiraum zu geben, ihn umzusetzen. Zugleich gehört aber auch dazu, Routinen zu etablieren, ohne die jede Innovation scheitern würde. Der Unternehmer muss erst ein Bild vor Augen haben, eine Vorstellung von seinem Unternehmen und dem Weg, den es gehen soll. Dann muss er seine Mitarbeiter mitnehmen, damit sich diese Vorstellung multipliziert. Beim Smart ging es nicht nur darum, ein Produkt zu definieren und zu fragen: Wie kriege ich jetzt einen Motor und ein Getriebe in die 2,69 Meter hinein - und welche Dienstleistungen bauen wir um das Auto, damit es zu einem Mobilitätskonzept wird? Es ging zugleich um viel weiter führende Fragen: Wie setze ich diese Leistung fort in der Produktion, im Vertrieb und in der Unternehmenskultur, damit das Ganze schließlich eine Art Perpetuum mobile und damit zur Norm wird.

Frage: Wie verträgt sich ein solch langfristiges Innovationsdenken mit dem heute allgegenwärtigen wirtschaftlichen Anspruch auf kurzfristigen Erfolg?

Winkler: Das ist sicher eine der ganz großen Herausforderungen. Unter dem Strich leben wir natürlich davon, dass ein Unternehmen profitabel ist, dass es Gewinne macht. Deshalb muss man als Unternehmer auch nach einem definierten Zeitraum beweisen, dass es nachhaltig wirtschaftlich ist, die Innovation weiter zu unterstützen und sie immer weiter zu denken. Hier bedarf es ebenfalls einer unternehmerischen Leistung, nämlich der, andere davon zu überzeugen, dass die Zeit für ein Produkt auch wirklich kommen wird.

So war der Smart als Innovation sicher etwas früh dran - aber andererseits auch nicht zu früh, denn alles, was von der Marke vorausgesagt worden ist, ist tatsächlich auch eingetreten. Ähnlich verhält es sich heute bei dem Carsharing-Projekt "Car2Go": Hier gab es natürlich ein paar Jahre Anlauf, bis es in den ersten Städten profitabel wurde. Auch bei diesem Projekt hatten viele anfangs Fragen oder Zweifel - und inzwischen stehen Menschen Schlange, um sich in einer neuen Car2Go-Stadt als Kunde zu registrieren. Natürlich gibt es aber auch Innovationen, bei denen man irgendwann ehrlich zugeben muss, dass sie nicht funktionieren.

Frage: Woher weiß man denn, ob eine Innovation funktioniert oder nicht? Wann sollte man noch unbedingt durchhalten und wann sagen: Jetzt ist Schluss?

Winkler: Hier kommt eine Kombination aus Ratio und Fingerspitzengefühl zur Geltung, aus unternehmerischer Kraft und strategischer Weitsicht. Natürlich kann man heute auch vieles berechnen. Es wäre fahrlässig, nur zu sagen: "Ich glaube an den Smart und habe da ein echt gutes Bauchgefühl.

Ich muss mir die Städte heute genau ansehen, muss anhand bestimmter Kriterien definieren, wie sie sich entwickeln und was das für den Smart zahlenmäßig bedeuten kann. Gibt es Parkplatzprobleme? Ist die Stadt umweltaffin, individualistisch, kulturell vorausdenkend? Da sehe ich schnell, dass San Francisco eine ideale Stadt für den Smart darstellt, um nur ein Beispiel zu nennen. Dann kann ich insgesamt Potenziale errechnen und sehr schnell feststellen: Das kann funktionieren oder das hat keine Chance. So können wir sehr realistische Voraussagen treffen. Es gibt heute ja eine große Wissenstransparenz. Trotzdem ist der Glaube an ein Produkt, an eine Marke, an die eigene Überzeugung ebenfalls ein entscheidender Faktor, ohne den es nicht geht.

"Frage deine Mitarbeiter immer nach ihrer Meinung, bevor sie deine kennen"

Frage: Wie entsteht der Glaube an eine Innovation, und wie kann sich diese Überzeugung in einem ganzen Team verbreiten?

Winkler: Jedes Unternehmen braucht so etwas wie eine Vision, eine große Idee. Man kann auch schlicht sagen: ein übergeordnetes Ziel, das kurz und prägnant formuliert werden kann, andere begeistert und einfach zu verstehen ist.

Wenn Menschen an Mobilität in der Stadt denken, sollen sie an Smart denken. Und dann gibt es heruntergebrochen unter diesem großen Ziel noch verschiedene andere Ziele: Wir wollen das beste Auto für die Stadt bauen. Wir wollen zu diesem Auto die besten Dienstleistungen anbieten. Wir wollen eine andere Lebensqualität in die Stadt bringen. Wir wollen die Kunden immer wieder überraschen und so oft mit kleinen Ideen, die das Leben in der Stadt einfacher machen, zum Lächeln bringen.

Wenn Sie so ein klares Bild vor Augen haben, verändert das die Haltung, die Führung, den ganzen Stil des Unternehmens. Das kann man spüren, wenn man durch die Flure geht, wenn man mit den Menschen im Unternehmen spricht. Da entsteht dann eine Begeisterung, die wirklich ansteckt. Und man weiß irgendwann gar nicht mehr: Hat die Idee diese andere Kultur geschaffen? Oder ist die jeweilige Idee aus dieser Kultur entstanden? So fangen auch die Mitarbeiter von sich aus an, darüber nachzudenken, wie man die Dinge noch besser machen kann.

Frage: Viele reden von einer Kultur des Querdenkertums als Voraussetzung für Innovation. Gibt es Möglichkeiten, diese direkt zu fördern?

Winkler: Das Wichtigste am Querdenkertum ist ja erst einmal, dass die Leute sich überhaupt eine eigene Meinung bilden. In vielen Organisationen ist es aber so, dass es dem Chef recht gemacht wird. Man überlegt sich erst einmal, was der wohl für eine Meinung hat, und leistet entsprechend vorauseilenden Gehorsam. Deshalb ist mein erster Tipp: Frage deine Mitarbeiter immer nach ihrer Meinung, bevor sie deine überhaupt kennen! In großen Organisationen kann das bei den Mitarbeitern schon einmal zu Schweiß auf der Stirn führen. Zudem ist es sehr wichtig, dass jeder zuerst einmal den Bereich verändern will, den er selbst verantwortet, und nicht gleich die ganze Welt.

Genau das ist der beste Weg, letztlich auch ein kleines Stück die Welt zu verändern. Zusätzlich ist es wichtig, die Unternehmenskultur zum ständigen Thema zu machen - im Leitungsteam, in allen Inhalten, den Führungsgrundsätzen, der Personalabteilung, im ganzen Unternehmen.

Führungsgrundsätze und Leitsätze gibt es ja in vielen Unternehmen.

Frage: Meist stehen sie aber nur auf irgendeinem Papier in irgendeinem Ordner im Schrank. Wie schafft man es, dass sie tatsächlich gelebt werden?

Winkler: Man muss sie selbst vorleben und über sie sprechen, immer wieder. Das ist das beste Prinzip.

Das fängt bereits in unseren Geschäftsleitungssitzungen an, bei denen wir vereinbart haben, nicht parallel Smartphones oder Laptops zu nutzen, weil wir den Menschen und unseren Themen die volle Aufmerksamkeit geben wollen. Oder bei unseren regelmäßigen Mitarbeiter-Stammtischen, bei denen, obwohl keinerlei Anwesenheitsverpflichtung besteht, jedes Mal über 100 Leute statt der geplanten 20 kommen. Wenn ich hier von Innovation als Haltung spreche, meine ich vor allem auch eine "Kultur der Kleinigkeiten".

Ein weiteres schönes Beispiel ist unser vor drei Jahren gebildetes Innovationsteam, das sich vorgenommen hat, eine bestimmte Anzahl konkreter Innovationen pro Jahr auch wirklich in Serie zu bringen. Ein solches Team aus Entwicklern und Vertrieblern, die nebenbei ihren normalen Job machen, ist von großer Bedeutung, weil es im ganzen Unternehmen immer wieder daran erinnert, wie wichtig das Thema Innovation ist.

Außerdem gibt es auf unserem Gelände eine Innovationswerkstatt, in der wir einen völlig freien Raum haben, mit einem kleinen Amphitheater, viel Platz für Stellwände und einem tollen Team aus Trainern, die darin geschult sind, Innovationsprozesse zu fördern. Durch alle diese Kleinigkeiten wird im Unternehmen ein Bewusstsein für Innovation geschaffen und diese letztlich auch organisiert. Das Ziel muss es sein, Innovationen zur Routine zu machen.