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Schädliche Netzwerke Warum wir uns im Job mit den falschen Leuten umgeben

Berufliche Beziehungen sind wichtig. Aber zwei Forscher haben herausgefunden: Wir knüpfen meist Netzwerke, die unsere Leistung eher mindern als mehren. Warum das so ist und wie es anders geht.
Ein Interview von Maren Hoffmann
Sind alle ein bisschen wie ich? Dann bringt mich mein Netzwerk kaum weiter

Sind alle ein bisschen wie ich? Dann bringt mich mein Netzwerk kaum weiter

Foto: Thomas M Barwick INC / Getty Images

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manager magazin: Netzwerke gelten als Voraussetzung beruflichen Erfolgs. Sie sagen, dass Beziehungen uns auch schaden können. Wie das?

Carnabuci: Wir haben festgestellt, dass die meisten Mitarbeiter Beziehungen eingehen, die ihrem kognitiven Stil entsprechen, also ihrer bevorzugten Art, Informationen zu verarbeiten und Probleme zu lösen. So bauen etwa Mitarbeiter, die Vielfalt und Kreativität schätzen, "Brückenbeziehungen" auf, die sich über verschiedene Gruppen und Silos der Organisation erstrecken. Der Grund dafür ist, dass diese Beziehungen eine Vielfalt an Meinungen, Perspektiven und Ideen mit sich bringen, mit denen sich kreative Mitarbeiter natürlich wohlfühlen. Andererseits vermeiden Mitarbeiter, die Präzision und akribische Ausführung über Kreativität stellen, solche Brückenbeziehungen und konzentrieren sich stattdessen darauf, ihre bereits bestehenden Bindungen innerhalb einer einzigen Gruppe zu stärken.

Was ist so falsch daran, sich mit Gleichgesinnten zu umgeben? Man arbeitet doch an derselben Sache.

Carnabuci: Ganz einfach: Wenn Ihr Netzwerk Sie in den Bereichen unterstützt, in denen Sie bereits überragend sind, dann bringt es nicht wirklich einen Mehrwert. Wenn Ihr Netzwerk jedoch Ihre Schwächen ergänzt, dann steigert es Ihre Leistung.

Wie genau haben Sie das untersucht?

Quintane: Wir haben zweieinhalb Jahre lang die Performance von Mitarbeitenden in einer Tochtergesellschaft eines großen Halbleiterunternehmens untersucht. Wir haben Informationen über die Netzwerke, die diese Mitarbeiter im Laufe der Zeit aufbauten, sowie über ihre Leistungsbeurteilungen durch ihre Vorgesetzten gesammelt. Außerdem haben wir Interviews mit vielen Mitarbeitern geführt und haben einen guten Einblick ins Unternehmen bekommen. Zur Studienhalbzeit haben wir ein Experiment durchgeführt: Wir haben zwei Gruppen mit nach dem Zufallsprinzip ausgewählten Mitarbeitern gebildet. Die einen haben ein Training bekommen, wie sie ein Netzwerk aufbauen können, das ihre Leistung verbessert, die anderen haben einfach weitergemacht wie bisher. Die Unterschiede waren deutlich.

Was ist in dem Training passiert?

Quintane: Wir haben ihnen erklärt, wie wichtig ihr Netzwerk für ihre Leistung ist und wie sie es aufbauen können. Wir halfen ihnen auch, Verbindungen zu Menschen herzustellen, die sie vor der Schulung nicht kannten, indem wir sie Übungen in Gruppen oder zu zweit durchführen ließen. Einen Monat nach dem Training haben wir die Netzwerke der beiden Gruppen gemessen. Was wir sahen, war eindeutig: Die Mitarbeiter der Schulungsgruppe, die Netzwerke aufbauten, die komplementär zu ihrem kognitiven Stil waren, schnitten wesentlich besser ab als diejenigen, die dies nicht taten.

Die Studie

Basis der Untersuchung war den Autoren zufolge die italienische Geschäftseinheit eines globalen Halbleiterherstellers, die rund 170 Angestellte in 13 Abteilungen und auf fünf Hierarchiestufen hat. Die Daten wurden über einen Zeitraum von 30 Monaten erhoben; zusätzlich führten die Forscher 25 halbstündige Interviews auf allen Hierarchiestufen und in allen Abteilungen. Rund alle sieben Monate fand eine Online-Befragung der teilnehmenden Mitarbeitenden statt, außerdem hatten die Forscher Zugang zu den Beurteilungen der Mitarbeitenden durch deren Vorgesetzte und erfassten das jeweilige Netzwerk eines jeden Mitarbeitenden.

Wie finde ich selbst heraus, ob mein Netzwerk mich weiterbringt?

Carnabuci: Generell ist Ihr Netzwerk am nützlichsten, wenn es Ihnen hilft, etwas zu tun, wozu Sie von Natur aus nicht in der Lage sind. Wenn Sie beispielsweise ein kreativer Mensch sind, sollte es Ihnen helfen, Ihre innovativen Ideen umzusetzen. Dafür müssen Sie ein dichtes Netz von starken Verbindungen aufbauen zu Menschen, die umsetzungsstark sind. Nur dann zeigt Ihr Netzwerk tatsächlich Wirkung.

Und die anderen?

Carnabuci: Wer selbst ein Macher ist, der am liebsten Ideen umsetzt und dem dabei Präzision und sorgfältige Ausführung wichtig sind, bei dem ist es genau andersherum. Diese Leute neigen auch dazu, sich mit Vertrauten zu umgeben, die genauso ticken wie sie selbst. Sie bräuchten aber ein Netzwerk, das dafür sorgt, dass sie brillante Ideen aus allen möglichen Bereichen zu Ohren bekommen, das Brücken baut zu ganz anderen Unternehmensteilen. Als Umsetzer sollten Sie sich daher auf den Aufbau eines offenen Netzwerks konzentrieren, das Brücken zwischen den verschiedenen Bereichen des Unternehmens schlägt.

Und wie schafft man das?

Carnabuci: Unternehmen machen einen entscheidenden Fehler: Sie glauben, dass die Mitarbeitenden von selbst darauf kommen, wie sie sich am besten in der Firma vernetzen. Das wird aber nicht passieren. Unternehmen müssen das Problem beherzt angehen. Unsere Forschung zeigt, dass selbst ein einziger Tag Schulung schon weiterhelfen kann, herauszufinden, welche Art von Vernetzung die eigene Leistung steigern kann – und welche nicht. Das hat sogar noch Monate später messbare Effekte.

"Man muss nicht gleich die komplette Organisation restrukturieren. Oft helfen kleine Veränderungen schon sehr."

Eric Quintane

Wenn ich einen kreativen Job habe, sollte ich dann künftig immer mit den Kollegen aus der Buchhaltung essen gehen statt mit meiner lustigen Truppe?

Carnabuci: Das ist nicht der Punkt. Aber auch als Kreativer sollte man genug Selbstdisziplin haben, lang anhaltende, stabile Beziehungen mit Kollegen pflegen zu wollen, die einem bei der Umsetzung von Projekten helfen können. Paradoxerweise können Kreative ihre Produktivität steigern, wenn sie in eng vernetzten Gruppen arbeiten, die sich eher auf die Umsetzung als auf Kreativität konzentrieren. Das fühlt sich nicht nur gut an, sondern hat einen Mehrwert fürs Unternehmen.

Und das erkennen die Leute nach einem Tag Seminar?

Carnabuci: Ja, Schulung ist essenziell. Das haben wir empirisch in einem realen Unternehmen nachgewiesen. Das ist aber nicht die einzige Maßnahme, die funktioniert. Eine Kollegin von uns, Tatiana Lluent, hat untersucht, wie sehr die Sitzordnung in Büros Einfluss auf die Bindungen zwischen den Mitarbeitenden hat. Lässt man Leute unterschiedlicher Abteilungen räumlich näher zusammenrücken, wird der Austausch zwischen diesen Abteilungen automatisch besser.

Quintane: Man muss nicht gleich die komplette Organisation restrukturieren. Oft helfen kleine Veränderungen schon sehr.

Carnabuci: Viele Unternehmen machen so etwas wie den "lucky lunch", bei dem Mitarbeitende einander zur Mittagspause zugelost werden. Das garantiert nicht, dass sich hier gleich ein hilfreiches Netzwerk formt. Aber gibt man Menschen dieses Wissen an die Hand und unterstützt sie, ihr Netzwerk auszubauen, ist schon viel gewonnen. Das hat Hebelwirkung.

Das klingt alles sehr nach 2019. Seither ist viel passiert: Leute arbeiten vom Homeoffice aus und feste Plätze in den Büros gibt es in vielen Unternehmen auch nicht mehr.

Carnabuci: Vieles lässt sich auch online umsetzen. Sehr erfolgreich ist eine Übung namens "Help Workout", die wir an der ESMT entwickelt haben und häufig in unseren Weiterbildungsprogrammen einsetzen. Sie dauert etwa eine halbe Stunde. Man bringt fünf Leute zusammen, die einander noch nicht oder nur wenig kennen. Und die haben zwei Aufgaben: Jeder und jede muss sich bei einem eigenen beruflichen Problem helfen lassen – und dann den anderen helfen. Das funktioniert eigentlich immer. Es ist eine sehr angenehme Erfahrung, die die Leute zusammenschweißt: Hilfe zu bekommen, aber auch selbst hilfreich zu sein. Das verbindet ungemein. Die Schwelle ist dann sehr niedrig, eine Person zu kontaktieren, mit der man schon mal so ein Workout zusammen gemacht hat. Das geht auch remote sehr gut.

Was, wenn meine Firma das Problem nicht sieht – wie kann ich als Einzelperson aktiv werden und mir ein wirklich nützliches Netzwerk bauen?

Quintane: Selbstreflexion ist wichtig. Zu verstehen, welche Art von Interaktion man bevorzugt – und dann zu überlegen: Ist das wirklich das, was mich im Job weiterbringt? Bin ich von Leuten umgeben, mit denen ich eine gute Zeit habe – die aber vielleicht nicht die Anreize, Herausforderungen oder Unterstützung bieten, die ich brauche, um meine Arbeit gutzumachen? Es ist nicht einfach, das zu erkennen und sich auf diesen Gedanken einzulassen. Aber es lohnt sich. Wer mehr leisten will, muss sich diese Fragen stellen. Und werden Sie aktiv: Vielleicht kann eine gemeinsame Kollegin den Kontakt zu jemandem herstellen, der so ganz anders ist als Sie selbst?

Also läuft es mal wieder auf den guten alten Rat hinaus, die eigene Komfortzone zu verlassen?

Quintane: Unsere Intuition führt uns zielsicher in die Irre, wenn es um berufliche Beziehungen geht. Wenn wir das tun, was sich gut anfühlt, tun wir häufig nicht das, was gut für uns und unser Leistungsvermögen ist. Wir performen am besten, wenn unser Netzwerk unsere eigenen Fähigkeiten ergänzt.

Carnabuci: Stellen Sie sich drei konzentrische Kreise vor: In der Mitte ist unsere Komfortzone. Da fühlen wir uns zu Hause, es ist lauschig, und alle verstehen einander auf Anhieb. Der äußere Ring ist die Panikzone. Da sind wir so weit weg von unseren Fähigkeiten, dass wir schlicht nichts auf die Reihe kriegen. Weder in der Komfortzone noch in der Panikzone kann man Neues lernen. Das geht nur im mittleren Ring: der Lernzone. Es ist dort zwar nicht ganz so gemütlich, aber dort können wir nach Ergänzungen zu unseren eigenen Fähigkeiten suchen. So bekommen wir Dinge hin, die wir allein oder nur mit sehr gleich Gesinnten niemals schaffen würden. Wenn man das eine Weile diszipliniert tut, wird man immer besser. Das ist sehr belohnend. Wir wachsen daran.

Wann haben Sie sich denn zuletzt aus Ihrer Komfortzone gewagt?

Carnabuci: Ehrlich gesagt gerade jetzt. Ich rede gern mit anderen Sozialwissenschaftlern, aber unsere Forschung einer Journalistin darzulegen, ist weder entspannt noch entspannend. Aber ich bin noch deutlich diesseits der Panikzone.

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