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Produktivität "Das größte Problem ist bösartiger Gehorsam"

Unterschätzter Mittelbau: Eine Studie zeigt, dass gute Leute im mittleren Management den meisten Erfolg für Unternehmen bringen. Die Produktivität steigt um bis zu 30 Prozent, wenn die richtigen Personen am Hebel sitzen.
Ein Interview von Maren Hoffmann
Wissenschaftlerin Kamalini Ramdas: "Das größte Problem ist bösartiger Gehorsam"

Wissenschaftlerin Kamalini Ramdas: "Das größte Problem ist bösartiger Gehorsam"

Foto: London Business School

SPIEGEL: Sie haben untersucht, wie wichtig es für die Produktivität ist, wer einen Betrieb leitet. Wie genau sind Sie vorgegangen?

Kamalini Ramdas: Wir haben uns auf Produktivität fokussiert, weil das gut quantifizierbar ist. Ich forsche schon lange über die Autoindustrie. Wir haben bei 66 Autofabriken mehrerer Hersteller – GM, Ford, Chrysler, Toyota – über einen Zeitraum von 14 Jahren geschaut, wer sie geleitet hat und wie sie performt haben. Eine Menge dieser Fabriken stehen in Kleinstädten – wenn da der Betriebsleiter wechselt, meldet das die Lokalzeitung. Es war auch ein bisschen Detektivarbeit. Diese Daten haben wir mit den Produktivitätsdaten abgeglichen, für die es in der Autoindustrie einen einfachen Messwert gibt: Die hpv, hours per vehicle. Die sind wochenweise gut dokumentiert.

Zur Person

Kamalini Ramdas lehrt an der London Business School am Fachbereich Management Science and Operations und hat den Deloitte-Lehrstuhl für Innovation & Entrepreneurship inne.

SPIEGEL: Das heißt genau?

Ramdas: Man teilt die Anzahl aller bezahlten Arbeitsstunden inklusive bezahlter Pausen durch die Menge der Fahrzeuge, die im Messzeitraum hergestellt wurden. Natürlich ist dieser Wert im Laufe unserer Untersuchung gesunken, weil Abläufe weiter optimiert werden. Aber es gibt überraschend große Unterschiede nicht nur zwischen den verschiedenen Herstellern, sondern auch zwischen einzelnen Fabriken. Und es spielt eine sehr große Rolle, wer diese leitet. Das sieht man, wenn man die Wege der einzelnen Manager verfolgt und abgleicht, wie sich die Produktivität ändert, wenn ein bestimmter Manager ein anderes Werk übernimmt. Wir haben viele dieser Leitungswechsel untersuchen und genau sehen können, wie die Produktivität steigt oder sinkt, je nachdem, wer gekommen ist.

SPIEGEL: Wie groß ist der Effekt?

Ramdas: Wenn wir die untersuchten Manager in vier Leistungsgruppen einteilen, lässt sich feststellen: Es macht einen Produktivitätsunterschied von ungefähr 30 Prozent, ob ein Unternehmen einen aus dem oberen oder einen aus dem unteren Viertel angestellt hat. Sprich: Wenn man eine bessere Frau oder einen besseren Mann an die Spitze holt, braucht es fast ein Drittel weniger Zeit, ein Auto herzustellen. Das ist ein überraschend hoher Wert. Außerdem haben wir in den Daten klar sehen können, dass abgesehen von der Produktivität auch die Variabilität in der Produktion von der leitenden Person beeinflusst wird. Geringere Variabilität kann auf bessere Abläufe hindeuten: Wechselnde Qualität, Versorgungsengpässe und Fehltage treiben die Zahl hoch. Fabrikleiter haben eine Reihe von Instrumenten, mit denen sie auf die Anforderungen des Unternehmens reagieren können: Überstunden, weitere Schichten, die Geschwindigkeit der Fließbänder. Wer diese Instrumente gut beherrscht, kann besser auf neue Anforderungen reagieren.

Die Studie

Die Studie »Leadership and Productivity: A Study of US Automobile Assembly Plants« wurde von Soledad Giardili (University of Edinburgh), Kamalini Ramdas und Jonathan W. Williams (University of North Carolina at Chapel Hill) durchgeführt und in diesem Jahr veröffentlicht. Dafür wurden 66 US-amerikanische Automobilfabriken unter die Lupe genommen und der berufliche Weg von 115 Betriebsleitern verfolgt, die zum Teil im Verlauf ihrer Karriere mehrere der Werke geleitet hatten. Die Produktivität der Fabriken hing stark davon ab, ob dort ein neues Modell gebaut wurde. Das verringerte den Produktivitätswert durchschnittlich um 22 Prozent – aber auch, wer das Werk leitete: Erfahrene und erfolgreiche Manager konnten die für die Montage erforderliche Zeit um fast ein Drittel senken.

SPIEGEL: Ist das auf andere Branchen übertragbar?

Ramdas: Wir haben das zwar in der Autobranche untersucht, aber unser Ansatz würde für nahezu jede Branche funktionieren – im Einzelhandel kann man Umsätze messen und sehen, welchen Unterschied es macht, wer die Filialleitung hat. Der Effekt ist weitaus größer als der, den ein Wechsel an der obersten Unternehmensspitze mit sich bringt. Es wird immer viel über die Chefs der Unternehmen geredet. Da gerät leicht aus dem Fokus, welchen gewaltigen Effekt die mittleren und unteren Führungsebenen haben.

SPIEGEL: Was haben die Besten besser gemacht als das untere Viertel?

Ramdas: Wir haben natürlich auch mit vielen der Manager gesprochen. Dabei haben wir immer wieder gehört, dass zwei Dinge entscheidend sind: Einmal, wie man kommuniziert – und zweitens, ob man es schafft, eine persönliche Verbindung zu den Mitarbeitenden herzustellen. Ob man sie nicht nur als Leute betrachtet, die am Band stehen und etwas schaffen sollen, sondern auch weiß: Der hat gerade geheiratet, in ihrer Familie gab es einen Todesfall, hier ist jemand Mutter geworden. Solche Dinge sind wichtig. Ein Manager sagte mir: Das größte Problem ist bösartiger Gehorsam.

SPIEGEL: Was ist denn das?

Ramdas: Sie gehen zur Fertigungsstraße und stauchen einen Angestellten zusammen, weil er etwas verbockt hat – der hört Ihnen vielleicht ruhig zu und macht, was Sie sagen. Aber vielleicht macht er künftig nicht mehr zehn Drehungen mit dem Schraubenschlüssel, sondern nur noch acht, weil er einen Groll gegen Sie hegt. Und wenn so etwas öfter vorkommt, bekommen Sie ein Qualitätsproblem, das sich schwer verorten und lösen lässt. Interessanterweise habe ich noch einen Rat gehört: Man müsse auch wissen, wann man mal laut werden muss.

SPIEGEL: Wie bitte?

Ramdas: Das fand ich auch kurios. Ich finde es definitiv nicht in Ordnung, Mitarbeiter anzuschreien. Aber vielleicht geht es eher darum, dass man irgendwann auch mal Flagge zeigen muss und sagen, wofür man steht und was man nicht in Ordnung findet. Was aber nachvollziehbarer ist, ist, dass man den Leuten das Warum jeder Maßnahme erklären muss, damit sie Erfolg hat – das haben uns etliche der Top-Performer gesagt.

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SPIEGEL: Haben Sie ein Beispiel?

Ramdas: Einer der Manager stand vor der Herausforderung, dass er schärfere Maßnahmen gegen Fehlzeiten einführen musste; die sollten genauer erfasst werden. Das kam bei der Belegschaft nicht gut an. Aber es ist dem Manager gelungen, das gut zu kommunizieren, weil er wirklich Sorgen hatte, dass der Standort auf die Liste derer kam, die möglicherweise geschlossen werden sollten, und das wollte er verhindern. So hat er seine Leute mit ins Boot geholt. Im Kern geht es immer um gute Kommunikation.

SPIEGEL: Was können Unternehmen denn von Ihrer Forschung lernen? Dass man versucht, gute Leute zu bekommen, ist doch ohnehin klar.

Ramdas: Vielleicht sollten sie sich klarmachen, wieviel vom Erfolg der Firma auf diesen Positionen im Mittelmanagement entschieden wird. Wir lesen viel über CEO-Gehälter, die zum Teil absurde Höhen erreichen. Wenn man von diesem Geld etwas abzwackt, um die wirklich guten Leute auf Betriebsleiter- oder, im Falle des Einzelhandels, auf Filialleiterebene zu bekommen und zu halten, ist für die Firma mehr gewonnen. Auch der Wert, wenn jemand an Bord bleibt, lässt sich messen: In jedem Jahr, in dem die Leitung nicht wechselte, stieg die Produktivität der Fabriken um durchschnittlich 1,6 Prozent.

"In jedem Jahr, in dem die Leitung nicht wechselte, stieg die Produktivität der Fabriken um durchschnittlich 1,6 Prozent."

SPIEGEL: Erfahrung ist ein enorm wichtiger Faktor für den Erfolg der Manager. Spielt das Alter eine Rolle?

Ramdas: Das jeweilige Alter hat keinen signifikanten Effekt. Es geht eher um Spezialkenntnisse. Wer ein bestimmtes Automodell schon kennt, weiß, welche Sollbruchstellen es bei dessen Fertigung gibt. Ein neuer Produktlaunch ist in der Branche immer mit einem massiven Produktivitätseinbruch verbunden. Manche Firmen schaffen es schneller als andere; aber einen wirklichen Unterschied macht es, ob der Manager das Produkt schon kennt. Und auch, ob er Erfahrung mit anderen Produkten hat, die zuvor in der Fabrik hergestellt wurden. Wir haben das an einem Beispiel durchgerechnet: Eine Fabrik stellte ihre Produktion von großen SUVs auf ein kleineres, benzinsparendes Modell um. Hätte sie dafür den Manager angeheuert oder den erfahrensten aus den eigenen Reihen rekrutiert, der das Modell schon kannte, hätte sie den hpv-Wert um 25 Minuten senken können. Man hätte so in den ersten Jahren leicht drei oder vier Millionen Dollar sparen können. Und das in nur einer Fabrik!

"Es ist gut, den Angestellten zu sagen, auf welchen Berg sie klettern sollen, aber die Route können sie meist am besten selbst aussuchen."

SPIEGEL: Was haben die schlechter performenden Manager denn falsch gemacht?

Ramdas: Das ist schwer punktgenau festzumachen. Bei einem Wechsel geht immer viel Wissen verloren. Für Unternehmen wäre es wichtig, diesen Verlust gering zu halten und eine Kultur des Austausches zu etablieren. Einfach die Leute miteinander ins Gespräch zu bringen, damit sie miteinander darüber beraten können, was sie wie handhaben. Nicht nur die Low Performer könnten davon profitieren, sondern alle Beteiligten. Ein schlechtes Muster, das wir häufig gesehen haben, ist Mikromanagement. Es ist gut, den Angestellten zu sagen, auf welchen Berg sie klettern sollen, aber die Route können sie meist am besten selbst aussuchen. Der zweite Punkt ist Vertrauen. Und zwar nicht nur das Vertrauen in Ihre Mitarbeitenden, sondern auch deren Vertrauen in Sie. Das ist ganz einfach: Wenn Sie versprechen, etwas zu tun, dann tun Sie es. Wenn Sie es nicht tun, merken Ihre Leute sich das, und Sie werden es sehr viel schwerer haben, sie zu irgendetwas zu motivieren.

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