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Robert S. Kaplan

ist emeritierter Professor für Leadership Development der Harvard Business School.

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Wie Unternehmen Greenwashing vermeiden - philipp rohner / Getty Images/500px

Nachhaltigkeit Wie Unternehmen Greenwashing vermeiden

Massives Greenwashing verwässert viele ESG-Berichte. Doch wie lassen sich CO₂-Emissionen konsequent erfassen und einzelnen Produkten zuordnen? Zum ersten Mal gibt es einen machbaren Ansatz von Robert Kaplan, emeritierter Professor für Leadership Development der Harvard Business School. Von Robert S. Kaplan und Karthik Ramanna

Die neue Balanced Scorecard - Godong / UIG / imago images

Unternehmensführung Die neue Balanced Scorecard

Seit Jahrzehnten leistet das Managementinstrument vielen Unternehmen gute Dienste. Jetzt stehen sie vor einem Dilemma: Die Gesellschaft erwartet, dass sie nachhaltiger wirtschaften. Zeit für ein Update vom Erfinder des Tools. Von Robert S. Kaplan und David McMillan

Wenn Krisenpläne nicht mehr greifen - Mitch Dobrowner

Frühwarnsystem für Unternehmen Wenn Krisenpläne nicht mehr greifen

Auf manche Katastrophen kann sich ein Unternehmen kaum vorbereiten. Wenn ein Virus die Weltwirtschaft lahmlegt oder ein Kernkraftwerk von 14 Meter hohen Tsunami-Wellen überflutet wird, helfen die besten Pläne nicht weiter. Umso wichtiger ist ein Frühwarnsystem – und eine schnelle Reaktion. Von Robert S. Kaplan, Anette Mikes und Herman B. "Dutch" Leonard

Management mit System - Abstract Aerial Art / Digital Vision /Getty Images

Balanced Scorecard Management mit System

Führungskräfte wissen oft nicht, was sie zuerst tun sollen: sich um das Tagesgeschäft kümmern oder die Strategie im Auge behalten? Ein Kreislaufsystem schafft Abhilfe. Es sagt Managern, welche Methoden und Instrumente in den einzelnen Phasen der Strategieentwicklung und der Umsetzung sinnvoll sind. Von Robert S. Kaplan und David P. Norton

Allianzen führen mit der Balanced Scorecard - Illustration: Brett Ryder

Best Practice Allianzen führen mit der Balanced Scorecard

Nur jedes zweite Joint Venture ist ein Erfolg, sagen Studien. Die geglückte Zusammenarbeit zwischen dem Pharmakonzern Solvay und seinem Forschungsdienstleister Quintiles illustriert, wie Kooperation funktioniert. Von Robert S. Kaplan, David P. Norton und Bjarne Rugelsjoen

Auf einer Wellenlänge - Studio Tomás Saraceno

Kommunikation Auf einer Wellenlänge

In vielen multinationalen Unternehmen dominieren in den regionalen Niederlassungen die jeweiligen Landessprachen. Doch ab einem bestimmten Punkt wird eine gemeinsame Sprachstrategie für das globale Talentmanagement zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Worauf Sie dabei achten müssen. Von Tsedal Neeley und Robert S. Kaplan

In Search of Excellence – der Massstab muss neu definiert werden - Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Balanced Scorecard In Search of Excellence – der Massstab muss neu definiert werden

Ein neues Instrument zur Leistungsmessung erlaubt dem Unternehmen, nach vorn zu schauen – und zu marschieren. Von David P. Norton und Robert S. Kaplan

CSR groß denken - Godong / Universal Images Group via Getty Images

Corporate Social Responsibility CSR groß denken

Niemand kann Armut und Ungleichheit im Alleingang beseitigen. Unternehmen und Regierungen müssen gemeinsam Ökosysteme aufbauen, die sowohl wirtschaftliche als auch soziale Ziele verfolgen. Von Robert S. Kaplan, George Serafeim und Eduardo Tugendhat

Kosten senken im Gesundheitswesen - Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Krankenhausmanagement Kosten senken im Gesundheitswesen

Wenn Krankenhäuser sparen müssen, setzen sie den Rotstift oft beim Hilfspersonal, der technischen Ausstattung oder dem Materialeinkauf an. Gleichzeitig drängen sie ihre Ärzte, Patienten schneller durch die Behandlung zu schleusen. All das verursacht oft erhebliche Folgekosten. So vermeiden Sie die fünf häufigsten Fehler im Klinikmanagement. Von Robert S. Kaplan und Derek A. Haas

So verbinden Sie Strategie und Tagesgeschäft - Getty Images

Unternehmensführung: So verbinden Sie Strategie und Tagesgeschäft

Führungskräfte wollen durchaus über Strategien nachdenken. Doch oft wird der große Plan über dem Klein-Klein der täglichen Arbeit vergessen. Statt die strategische Planung nur sporadisch und mit schlechtem Gewissen anzugehen, sollten Manager einen geschlossenen Managementkreislauf installieren. Von Robert S. Kaplan und David P. Norton

Wie viel ist der Kunde wert? - Silke Werzinger

Fallstudie: Wie viel ist der Kunde wert?

Ein Hersteller von Türen und Treppen hat sechs Jahrzehnte gute Geschäfte mit einem seiner größten Kunden gemacht. Inzwischen ist daraus eine verlustbringende Beziehung geworden. Kann die Partnerschaft gerettet werden? Von Robert S. Kaplan

Wie viel ist der Kunde wert? - Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Fallstudie Wie viel ist der Kunde wert?

Ein Hersteller von Türen und Treppen hat sechs Jahrzehnte gute Geschäfte mit einem seiner größten Kunden gemacht. Inzwischen ist daraus eine verlustbringende Beziehung geworden. Kann die Partnerschaft gerettet werden? Von Robert S. Kaplan

Risikomanagement: Die Wissenschaft hat versagt

Viele Manager von Finanzinstituten haben die Krise nicht vorhergesehen und später nicht angemessen reagiert. Doch auch Managementprofessoren trifft eine Schuld. Sie müssen Forschung und Lehre verbessern. Von Robert S. Kaplan

Spieglein, Spieglein an der Wand - Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Selbstmanagement Spieglein, Spieglein an der Wand

Auch die erfolgreichsten Führungskräfte sollten sich und ihre Arbeit regelmäßig infrage stellen. So steigern sie ihre Leistung und sind besser auf Krisen vorbereitet. Der folgende Test hilft Ihnen beim Check-up Ihrer Leadership-Fähigkeiten. Von Robert S. Kaplan

Strategien (endlich) umsetzen - Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Organisation Strategien (endlich) umsetzen

Planung und Umsetzung von Strategien sind in den meisten Unternehmen nicht miteinander verknüpft. Eine kleine Einheit, die sich ausschließlich um die enge Verzahnung dieser beiden Bereiche kümmert, kann die Kluft überbrücken und große Potenziale heben. Von Robert S. Kaplan und David P. Norton

Schneller und besser kalkulieren - Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Controlling Schneller und besser kalkulieren

Viele Firmen haben große Hoffnung auf die Prozesskostenrechnung gesetzt, diese aber schnell wieder aufgegeben. Sie war vielen Controllern zu komplex und zu teuer. Ein neuer Ansatz beseitigt diese Nachteile. Von Robert S. Kaplan und Steven R. Anderson

Grünes Licht für Ihre Strategie - Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Immaterielle Werte Grünes Licht für Ihre Strategie

Wie wichtig sind Personal, Informationstechnik und Organisation für Ihre Firma? Mithilfe der Balanced Scorecard können Sie jetzt die strategische Bedeutung immaterieller Werte bestimmen. Von Robert S. Kaplan und David P. Norton

Wie Sie die Geschäftsstrategie den Mitarbeitern verständlich machen

Die wichtigen Vorhaben der ganzen Belegschaft klar zu vermitteln ist keine leichte Sache. Mit einer Strategiekarte auf Basis der Balanced Scorecard gelingt es. Von Robert S. Kaplan und David P. Norton

Mit dem ausgewogenen Berichtsbogen läßt sich die Performance einer Organisation umfassend messen: Wie drei Großunternehmen methodisch ihre Leistung stimulieren

Manager wollen genau wissen, was ihre Organisation tatsächlich zustande bringt - und was nicht. Doch nur in seltenen Fällen erhalten sie ein wirklichkeitsgetreues Bild, denn es fehlt an dem nötigen Instrumentarium. Da werden mal die einen, mal die anderen Leistungsmaßstäbe herangezogen, doch abgestimmt aufeinander und die Geschäftspolitik sind sie selten. So bleiben die Erkenntnisse lückenhaft, oft weisen sie sogar in die Irre. Angesichts dieser Misere haben unsere Autoren in ihrem Hm-Beitrag 4/1992 einen methodischen Rahmen vorgestellt, in dem sich quantitative und qualitative Meßkriterien derart verknüpfen lassen, daß Unternehmen auf die Frage nach ihrer Gesamtleistung eine Antwort mit hohem Informationsgehalt bekommen. Herzstück dieses Ansatzes ist der ausgewogene Berichtsbogen, mit dessen Hilfe sich Unternehmensvision und strategische Ziele konsistent auf vier Gruppen von Leistungsmaßstäben übertragen lassen. Funktioniert das auch in der Praxis? Hier demonstrieren die Autoren am Beispiel von Rockwater, Apple und Advanced Micro Devices, daß der Berichtsbogen in der Tat leisten kann, was er soll. Und sie unterstreichen noch einmal, welcher Voraussetzungen es bedarf, damit ihr Weg der umfassenden Leistungsbewertung maximalen Nutzen bringt. Von Robert S. Kaplan und David P. Norton

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