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David P. Norton

ist Gründer und Director der Unternehmensberatung Palladium Group mit Sitz im US-Bundesstaat Massachusetts.

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Management mit System - Abstract Aerial Art / Digital Vision /Getty Images

Balanced Scorecard Management mit System

Führungskräfte wissen oft nicht, was sie zuerst tun sollen: sich um das Tagesgeschäft kümmern oder die Strategie im Auge behalten? Ein Kreislaufsystem schafft Abhilfe. Es sagt Managern, welche Methoden und Instrumente in den einzelnen Phasen der Strategieentwicklung und der Umsetzung sinnvoll sind. Von Robert S. Kaplan und David P. Norton

Allianzen führen mit der Balanced Scorecard - Illustration: Brett Ryder

Best Practice Allianzen führen mit der Balanced Scorecard

Nur jedes zweite Joint Venture ist ein Erfolg, sagen Studien. Die geglückte Zusammenarbeit zwischen dem Pharmakonzern Solvay und seinem Forschungsdienstleister Quintiles illustriert, wie Kooperation funktioniert. Von Robert S. Kaplan, David P. Norton und Bjarne Rugelsjoen

In Search of Excellence – der Massstab muss neu definiert werden - Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Balanced Scorecard In Search of Excellence – der Massstab muss neu definiert werden

Ein neues Instrument zur Leistungsmessung erlaubt dem Unternehmen, nach vorn zu schauen – und zu marschieren. Von David P. Norton und Robert S. Kaplan

So verbinden Sie Strategie und Tagesgeschäft - Getty Images

Unternehmensführung: So verbinden Sie Strategie und Tagesgeschäft

Führungskräfte wollen durchaus über Strategien nachdenken. Doch oft wird der große Plan über dem Klein-Klein der täglichen Arbeit vergessen. Statt die strategische Planung nur sporadisch und mit schlechtem Gewissen anzugehen, sollten Manager einen geschlossenen Managementkreislauf installieren. Von Robert S. Kaplan und David P. Norton

Strategien (endlich) umsetzen - Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Organisation Strategien (endlich) umsetzen

Planung und Umsetzung von Strategien sind in den meisten Unternehmen nicht miteinander verknüpft. Eine kleine Einheit, die sich ausschließlich um die enge Verzahnung dieser beiden Bereiche kümmert, kann die Kluft überbrücken und große Potenziale heben. Von Robert S. Kaplan und David P. Norton

Grünes Licht für Ihre Strategie - Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Immaterielle Werte Grünes Licht für Ihre Strategie

Wie wichtig sind Personal, Informationstechnik und Organisation für Ihre Firma? Mithilfe der Balanced Scorecard können Sie jetzt die strategische Bedeutung immaterieller Werte bestimmen. Von Robert S. Kaplan und David P. Norton

Wie Sie die Geschäftsstrategie den Mitarbeitern verständlich machen

Die wichtigen Vorhaben der ganzen Belegschaft klar zu vermitteln ist keine leichte Sache. Mit einer Strategiekarte auf Basis der Balanced Scorecard gelingt es. Von Robert S. Kaplan und David P. Norton

Mit dem ausgewogenen Berichtsbogen läßt sich die Performance einer Organisation umfassend messen: Wie drei Großunternehmen methodisch ihre Leistung stimulieren

Manager wollen genau wissen, was ihre Organisation tatsächlich zustande bringt - und was nicht. Doch nur in seltenen Fällen erhalten sie ein wirklichkeitsgetreues Bild, denn es fehlt an dem nötigen Instrumentarium. Da werden mal die einen, mal die anderen Leistungsmaßstäbe herangezogen, doch abgestimmt aufeinander und die Geschäftspolitik sind sie selten. So bleiben die Erkenntnisse lückenhaft, oft weisen sie sogar in die Irre. Angesichts dieser Misere haben unsere Autoren in ihrem Hm-Beitrag 4/1992 einen methodischen Rahmen vorgestellt, in dem sich quantitative und qualitative Meßkriterien derart verknüpfen lassen, daß Unternehmen auf die Frage nach ihrer Gesamtleistung eine Antwort mit hohem Informationsgehalt bekommen. Herzstück dieses Ansatzes ist der ausgewogene Berichtsbogen, mit dessen Hilfe sich Unternehmensvision und strategische Ziele konsistent auf vier Gruppen von Leistungsmaßstäben übertragen lassen. Funktioniert das auch in der Praxis? Hier demonstrieren die Autoren am Beispiel von Rockwater, Apple und Advanced Micro Devices, daß der Berichtsbogen in der Tat leisten kann, was er soll. Und sie unterstreichen noch einmal, welcher Voraussetzungen es bedarf, damit ihr Weg der umfassenden Leistungsbewertung maximalen Nutzen bringt. Von Robert S. Kaplan und David P. Norton

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