Montag, 23. September 2019

Zukunft der Corporate Governance "Das kann man auf keiner Business School lernen"

Michael Frenzel: "Das Bekenntnis zum stakeholder value ist in weiten Teilen nur ein Lippenbekenntnis"

Michael Frenzel, 66, ist einer der erfahrensten Vorstandschefs Deutschlands. Bis zu seinem Ausscheiden vor einem Jahr war er fast zwanzig Jahre lang Vorstandsvorsitzender der TUI und saß zugleich in mehreren Aufsichtsräten, unter anderem bei VW. Die Gestaltungsfreiheit in solchen Positionen, meint er, werde immer enger.

Zwei deutsche Industrie-Ikonen laden im Januar ihre Aktionäre zur Hauptversammlung: ThyssenKrupp und Siemens. Beide Konzerne haben zuletzt arg mit ihrer Corporate Governance gehadert - wenn auch freilich in unterschiedlichen Härtegraden. Bei ThyssenKrupp geht es nach haarsträubenden Fehlentscheidungen inzwischen um die Existenz, bei Siemens nach unglücklicher Auswahl des Spitzenpersonals voraussichtlich nur um ein paar verlorene Jahre.

Investoren in Deutschland diskutieren nun, ob Organisation und Personal deutscher Aufsichtsräte überhaupt professionell und verantwortungsbewusst genug sind. In einer kleinen Reihe rund um die Hauptversammlung der Siemens AG am 28. Januar veröffentlicht manager magazin online Kurz-Interviews mit einigen einflussreichen deutschen Aufsichtsräten - die ihre Aussagen allerdings ausdrücklich nicht auf die konkrete Situation bei ThyssenKrupp oder Siemens bezogen wissen wollen.

mm: Herr Frenzel, Sie waren fast zwanzig Jahre lang Vorstandsvorsitzender eines börsennotierten Konzerns. Was hat sich in dieser Zeit am stärksten verändert?

Michael Frenzel: Die größte neue Herausforderung ist die Financial Community, die Investoren, die Analysten. Die Zeit, die die Finanzkommunikation in Anspruch nimmt, ist überbordend. Sie kommen fast nicht mehr dazu, sich um das Geschäft zu kümmern.

mm: Den Investoren geht es doch aber auch ums Geschäft.

Frenzel: Aber aus einem anderen Blickwinkel. Die ständigen Ansprüche der Finanzinvestoren führen dazu, dass der Mut abhanden kommt, strategische Investitionen zu unternehmen. Denn die sind nun einmal per definitionem mit Risiko behaftet. Und weil viele Investoren das letztlich scheuen, ist der unternehmerische Freiraum schon arg beschränkt. Man muss ihn sich sehr selektiv zurückerobern. Sie müssen sich im Grunde wenige Felder aussuchen, wo Sie ein Risiko eingehen. Der Rest muss stabil und planmäßig laufen. Wenn dann auf einem dieser Felder mal etwas schiefläuft, ist das hoffentlich verzeihbar.

mm: Aber haben denn Aktionäre heute überhaupt noch diesen maßgeblichen Einfluss? Wir dachten, shareholder value wurde durch stakeholder value abgelöst, also die Führung des Unternehmens nach allen möglichen Interessen - und nicht nur denen des Kapitalmarkts.

Frenzel: Das Bekenntnis zum stakeholder value ist in weiten Teilen nur ein Lippenbekenntnis. Es zählt der wirtschaftliche Erfolg und dann lange nichts. Als Vorstand werden Sie in erster Linie am shareholder value gemessen. Das gilt auch für die ganzen Nachhaltigkeits-Themen. Das wird nur goutiert, wenn der Kurs stimmt.

mm: Sie haben das selbst erlebt - der Investor John Fredriksen wollte Sie ablösen und die TUI zerschlagen. Es sah zeitweise wirklich sehr düster für Sie aus. Ihr Erfolgsrezept für den Kampf gegen polternde Großaktionäre?

Frenzel: Verallgemeinern kann man unseren Fall sicherlich nicht, die Kontroverse war damals wirklich so scharf, wie es in der Öffentlichkeit dargestellt wurde. Wichtig in einer solchen Situation ist. Sie müssen die Aufsichtsräte und die Kernaktionäre um sich scharen.

Bei den Aufsichtsräten hat mir geholfen, dass wir als Vorstand schon immer außerordentlich viel Zeit darauf verwendet haben, unsere Strategie zu erklären. In langen Strategiesitzungen mit dem Aufsichtsrat. Die waren also gut im Bilde und kannten meine Argumentation. Heute gibt es überall viel intensivere Strategiediskussionen mit dem Aufsichtsrat, zum Teil über mehrere Tage hinweg. Das halte ich für richtig und wichtig.

Und bei den Aktionären hatten wir auch ein wenig Glück, dass Mordaschow (Alexej Mordaschow, russischer Stahlmilliardär und Investor - die Redaktion) sich strategisch für die Tui AG Börsen-Chart zeigen interessiert hat und durch seinen Einstieg einen Durchmarsch von Fredriksen letzlich verhindert hat.

mm: Wie wichtig ist in solchen Fällen ein Netzwerk?

Frenzel: Natürlich habe ich ein Netzwerk, aber das sollte man nicht überschätzen Was hilft: Man kennt sich, weiß sich einzuschätzen, vertraut sich. Das kann mitunter wichtig sein, wenn ein Vorstand etwas vorträgt, der Aufsichtsrat grundsätzlich dahinter steht, die Aufsichtsratsentscheidung aber auch ein gutes Stück eine Bauchentscheidung ist. Die Konzerne sind heute so komplex, da können Sie sich nicht in jedes Detail einarbeiten. Da müssen Sie auch vertrauen können.

Aber was vielleicht noch in den neunziger Jahren funktioniert hat, funktioniert heute mit Sicherheit nicht mehr: Dass Sie Aufsichtsräten, nur weil Sie einander gut kennen, Dinge verkaufen können, die offensichtlich nicht vernünftig sind. Das läuft nicht.

Ein Trugschluss, dem schon viele Vorstände aufgesessen sind, ist, dass sie sich zu sicher wähnen, weil sie meinen, sie haben die Arbeitnehmerseite hinter sich. Wenn die Kapitalseite sich von einem Vorstandschef abwendet, dann folgt die Arbeitnehmerbank in der Regel. Diese Verantwortung will sie sich meist nicht aufbürden - und das kann ich auch verstehen.

mm: Wenn man als Vorstandschef heute einen solchen Aufwand betreiben muss, verbieten sich doch eigentlich Aufsichtsratsmandate nebenher. Sie haben es trotzdem gemacht, bei der Deutschen Bahn beispielsweise haben Sie sogar den Vorsitz übernommen.

Frenzel: Aufsichtsratschef der Bahn zu werden, war keine einfache Entscheidung. Das neben dem Hauptjob als Vorstandschef der TUI zu machen, ist eigentlich nicht möglich. Aber andererseits ist das Unternehmen in der Logistik tätig, was ja auch für die TUI interessant war. Kein unwesentlicher Aspekt für meine Zusage war auch, dass der Kanzler mich gebeten hatte, diese Aufgabe zu übernehmen. Da sagt man nicht leichtfertig ab.

Ich habe das dann gemacht und im Nachhinein kann ich sagen, dass ich es gern gemacht habe, trotz des enormen Zeitaufwands. Die Bahn ist ein hochinteressanter Konzern. Dennoch bin ich heute der Meinung: Vorstandschef eines großen Unternehmens und gleichzeitig Aufsichtsratschef eines großen Unternehmens - das geht eigentlich nicht.

mm: Wenn Sie sich Ihre Nachfolger in den Vorständen heute so anschauen - haben Sie da ein gutes Gefühl?

Frenzel: Die neue Generation der Unternehmensführer ist natürlich viel besser ausgebildet als meine Generation. Aber gerade wegen der vielen kommunikativen Kompetenzen, die es braucht, bin ich der festen Überzeugung: Um ganz nach oben zu kommen, wird Kompetenz niemals reichen. Sie brauchen die soziale Kompetenz und Sie brauchen das richtige Wertegerüst. Und das kann man natürlich auf keiner Business School lernen.

Sven Clausen führte das Gespräch mit Michael Frenzel für eine Titelgeschichte der "Welt am Sonntag " zur Zukunft der Corporate Governance in Deutschland - in die es aber nur in Teilen Eingang fand.

Seit dem 1. Januar 2014 ist Clausen stellvertretender Chefredakteur des manager magazin. In Absprache mit Frenzel und seinem Co-Autoren, Jörg Eigendorf, Mitglied der Chefredaktion der "Welt-Gruppe ", veröffentlichen wir hier einen größeren Ausschnitt des Gesprächs.

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